产品战略及竞争力规划.ppt

产品战略及竞争力规划,CONTENTS,目录,1,2,3,战略篇,Charter篇,需求篇,4,产品管理部的组织能力篇,1.产品战略选择（取舍）,1.战略的特点有限资源下的取舍聚集所有战斗力；瞄准城墙，目标，撕开一个口子从传输、固网、无线、逐渐的往外延伸、渗透的发展2.战略回答的问题我是谁？对当前产品的自身的能力有清晰的评估、判断我要去哪儿？追求竞争力的领先，市场份额领先怎么去？聚焦战略客户，每一个环节都追求业界最佳3.战略的制订、输出SP:年中未来35年的中长期战略，定方向、节奏，目标BP：年度的业务规划，投入节奏、重点，预算，财务目标和利润Charter：不立项，研发就不允许投入资源进行开发工作；在BP指导下进一步深入的分析市场、竞争，确保战略可以执行同时也是支持产品线最终决策的产品投入的商业计划书，可以指导产品的开发、生产、上市、服务等产品生命周期所有的工作,产品战略及产品规划的核心团队,MKT的产品管理部：2003启动，到2006随着BLM/CDP/OR等流程的引进优化，SP/BP/Charter的质量全面提升，解决怎么做正确的事，作为一个跟随者已经满足不了华为的发展，开始走向领导者的路上从战略制订到落地执行的“业务流”全部高效打通,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,投资组合管理,项目管理,产品实现流程,产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）,Charter流程,需求管理（OR）,产品包需求,1999年引入IBM的IPD开发流程实现了正确地做事,战略管理战略规划年度商业计划执行与监控业绩评估（SP）（BP）,商业战略历史数据技术,需求,2006年引入IBM的BLM战略方法做正确的事,实现做正确地事,产品战略及产品规划的核心团队,SP/BPCharterList,路标：产品线SP/BP得到公司批准后，产品管理部将在此基础上开发用于战略、高层客户交流的路标，同时也会根据路标交流的反馈不断优化，完善产品线的战略Charter:产品管理部在BP通过后，组建跨部门专家团队就BP的战略更加深入的分析，使得战略的具备完全的可执行性，IPMT最终也据此进行决策PDT是承接Charter的执行组建跨部门重量级成员，分别指挥不同的团队研发、生产、上市等统一指挥下协同作战，最后统一交付产品+服务,charter,Charterlist,路标,IPMT,PDT,CDT,产品研发、生产制造、上市、服务全生命周期,charter,charter,客户客户客户,+,+,IPMT成员,研发,市场,市场,研发,制造,财务,LCDT,市场,研发,服务,财务,制造,销售,LPDT,华为战略制定有战略规划年会的制度安排，这是华为轮值董事长徐直军直接管理。这个机制通过一系列的安排，将产品线的战略跟销售线的战略汇总到一起。产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容，目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售线卖产品换回来。所以产品线规划如何提升产品竞争力，并实现商业成功的定位，是华为公司战略执行的基础。下面支撑的产品组合策略、销售的战略、研发的战略等各功能领域战略，都是围绕产品线的战略来展开，对产品线战略形成支撑。,产品战略及产品规划的核心团队,产品战略制定的输出SP,JanFebMarAprilMayJuneJulyAugSepOctNovDec,确定战略指引,战略规划（BLM模型）,战略协同,战略规划批准,战确定战略衡量指标,制定与签署战略归档件,制定与批准KPI指标方案,战略规划（SP）,战略宣讲与沟通,市场调研,聚焦3-5年的产品规划战略市场发展趋势、战略机会、竞争环境、风险乐观、悲观的市场预测投入产出、人力规划及财务目标,1,SP向BP输入,机会点到订货,制定BP,战略解码导出重点工作,制定全面预算,XxxCharter立项开发,XxxCharter立项开发,SP:定方向、定节奏、定目标。,SP工作的标准动作1）开工会，理解SP模板的公司的战略意图和动态的变化2）高层拜访：公司领导与高层（老板及相关利益人）真正的战略意图3）提前统一：关键数据、策略提前沟通、交流达成共识4）专题讨论：重大策略组织相关人员讨论达成共识SP工作的常规动作1）市场专职分析：设置专职岗位对应不同的细分、区域、市场2）竞争工作更是选择合适的人长期持续跟踪3）技术发展趋势、财务投入产出计算等专业工作一般由研发、财务相关的专人负责输出,年度业务计划于预算（BP）,产品战略制定的输出BP,JanFebMarAprilMayJuneJulyAugSepOctNovDec,确定战略指引,战略规划（BLM模型）,战略协同,战略规划批准,战确定战略衡量指标,制定与签署战略归档件,制定与批准KPI指标方案,战略规划（SP）,战略宣讲与沟通,市场调研,2,SP向BP输入,机会点到订货,制定BP,战略解码导出重点工作,制定全面预算,XxxCharter立项开发,XxxCharter立项开发,年度业务计划与预算（BP）,BP输入SP对BP的战略措施要求和第2年销售目标的要求（战略意图），同时，要总结上一个BP的工作执行情况（业务设计、创新焦点），并重点关注产品线领导的要求（战略意图）战略客户和重大项目的最新动态和要求（市场洞察）标杆对手可能的投资节奏和方向（市场洞察）,年度产品与解决方案规划,年度平台与技术规划,年度市场和销售规划,年度订货预测和预算,年度组织、人才规划,产品线：要人、要钱，要干活公司：给人、给钱，给目标、任务,BP输出第二年产品线/产品的产品策略，节奏（到重点区域市场及客户）（关键任务）人力预算及所有待规划的V/R/C版本（依赖关系/人才）产品线的销售目标（KPI）（关键任务）投入产出的乐观、悲观财务预计（依赖关系）,产品战略制定的输出立项,JanFebMarAprilMayJuneJulyAugSepOctNov,确定战略指引,战略规划（BLM模型）,战略协同,战略规划批准,战确定战略衡量指标,制定与签署战略归档件,制定与批准KPI指标方案,战略规划（SP）,战略宣讲与沟通,SP向BP输入,机会点到订货,制定BP,战略解码导出重点工作,制定全面预算,XxxCharter立项开发,XxxCharter立项开发,年度业务计划与预算（BP）,产品业务流执行最关键的一环,按照BP年度规划的产品charter也可以根据紧急市场变化启动新产品的charter开发,来源,根据客户需求规模、charter开发一般历时16个月，高质量的charter最后让SP/BP变成指挥意图变成作战任务书：由产品管理部为核心的跨部门专家团队协同工作完成，决策清晰：是完整的商业决策计划书，要素分析清晰，数据客观，投入产出，关键措施，竞争力，商业模式及风险等支撑一次性把事情搞好：有详细的客户需求分析，产品系统需求描述完整，严格规定了产品是什么，对客户交付的时间也有准确的要求，对上市、服务、产品生命周期的策略全部有完整的分析和描述,开发,Charter的开发、让SP/BP真正变得可执行，可以落地,charter,正确地做事,主要的产品业务流计划外的产品业务流不合法的产品业务流,2%,10%,90-100%,产品包需求,中期需求,Charter,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,投资组合管理,项目管理,产品实现流程,产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）,Charter流程,战略管理战略规划年度商业计划执行与监控业绩评估（SP）（BP）,商业战略历史数据技术,需求,做正确的事,需求管理（OR）,1,2,紧急需求,3,PCR（计划变更需求）,1,2,3,产品路标,产品路标,管道管理,知识管理,资源管理,团队框架,职责,跨部门团队,考核机制,资源池建设,运行规则,决策管理机制,未来5年实现1000亿增长,SP,荣耀40亿P系列30亿Mate30亿,明年增长100,荣耀20系列：满足中低端客户,P20系列：面向高端时尚人士,Mate20系列：面向高端商务人士,BP,Charter：产品战略落实到开发项目的关键环节,市场的兑现率100%,Charter-输出,Charter-解决产品开发4W2H问题,Why,给客户带来的价值，给公司带来的价值,产品包需求,What,产品要什么时候上市,When,charter,研发、生产制造、上市、服务策略,How,投入产出？利润？,How,谁来完成？竞争对手是谁，我的竞争力？,Who,由各领域重量级成员组成的跨部门团队,IPMT产品开发交付：正确的做事,Charter的组织-决策、开发、执行,charter,IPMT产品经营管理：做正确的事,由各领域的负责人组成的跨部门团队,由各领域的技术专家组成的跨部门团队,CDT各角色的相对固定，项目任命运作，确保了少投入、高产出、高质量的工作CDT协同开发，作战，各环节专家提前的介入是一次性把事情做好的关键,采购,运营,开发,市场,财务,技术支持,制造,IPMT主任,CDT开发出高质量的charter,市场,财务,服务,PQA,制造,采购,LPDT,开发,Charter的目的-支撑投资、指导研发,charter,IPMT产品经营管理：做正确的事,拉通产品战略与竞争力规划的枢纽，最关键的环节,IPMT产品开发交付：正确的做事,已经有了SP、BP，要钱、要人为什么还要Charter?分散投资,产品开发团队按照Charter完成产品研发生产制造按照Charter进行生产、制造上市、服务按照Charter计划展开,支撑IPMT产品线的投资决策一次贷款，分次投资，细化到每一个产品的投资分析，风险也分担了，这样的投资成功性更大每一个产品的投资，都有专门的市场分析、竞争分析，行业利润分析，以及市场的管理投资的过程也是逐渐加大的，任何一个风险都可以停止项目的投资,指导PDT，及研发一次性把正确的事情做正确产品包需求研发专家提前介入，参与charter开发上市时间包括生产、制造专家提前介入，参与charter开发定价策略、服务策略市场营销专家、服务专家、参与charter开发,Charter的目的-提升产品竞争力,charter,IPMT产品经营管理：做正确的事,IPMT产品开发交付：正确的做事,只有产品竞争力的领先，才能准求市场份额的领先只有产品竞争力第一，才能得到行业最高的利润,追求竞争力领先不仅仅是产品线商业的要求，也是团队的价值观体现在竞争力领先的情况下，也要给团队提出更加挑战的目标,最核心的目标就是规划最有竞争力的产品,推动力高要求：来自的SP/BP的目标高精度：方向和节奏准确，踏准市场节拍高挑战：满足客户需求，解决客户问题和挑战高准求：和竞争对手同类产品相比有竞争力高利润：能够为公司带来行业的最高利润和现金流,Charter的开发：全流程,IPMT,谁来投资？,PDT,PDT,PMT,（PM）/CDT,谁来立项/开发？,谁来干？,1.立项来源：BP规划，也可以重大/紧急的战略项目/客户需求引起；非标的需求规模大小，节奏快，可以不需要专门的开发工作。2.立项：任命leader，组建CDT，向PMT申请立项3.开发：根据CDP流程，启动开发，分阶段输出4.专家评审：PM组织专家进行4个中间点CDRx的评审5.管理评审：PMT负责，最多可以进行3个中间点的评审和最后的预审6.决策评审：在IPMT上进行V/R版本Charter决策，C版本的Charter经IPMT授权可以在PDT决策7.移交：Charter通过后并移交相关文档给PDT，CDT团队解散,向产品开发一样的开发Charter，专家、管理、决策三层，多个中间点的评审保证了Charter的质量,Charter的开发-mate7,编写商业计划,Charter移交,执行策略,规格定义,需求分析,市场评估,初始构想,CDP&研发IPD跨团队分阶段阶段核心输出中间点评审,Charter产品选择什么样的目标客户，市场空间、行业利润30+商务人士、政府公务员、中年大叔,尤其在具体场景下对客户需求完整的新产品竞争力需求重点要求耐用（电池）好用（信号）霸气好看使用方便差异化功能国产对标iphone6s,从产品的角度去看待需求4100mAh，金属一体式双卡双网（3G4G）双待厚度7.9mm，弧度的背面，屏幕占比超过80%创新。手机背面的指纹领先。按压式指纹识别支持反向充电,关键技术最重要，自研、引进、合作等确保产品可以按照竞争力要求做出来自研芯片，超八核处理器麒麟925与领先的指纹传感器厂家合作，（瑞典一家名为FPC的公司按压式指纹传感器解决方案）从mate2直接上升到mate7定价3000RMB+目标100万（上市半年成功400W）,商业计划书Charter汇报胶片评审汇报前一定要与相关决策人事先沟通，并把沟通的意见、尤其是不同意见的意见和问题，要做汇报时特别说明,Charter的开发的质量保证-分阶段评审,编写商业计划,Charter移交,执行策略,规格定义,需求分析,市场评估,初始构想,Kickoff,CDR2PR1,CDR1,CDR3,CDR4PR2,PR3,IPDPDCP,1.高质量的Charter要求：从流程、组织都有根据措施进行保障是跨部门团队协同开发的项目，复杂度非常的高，必须有一个详细可行管控的项目计划2.CDP通过定义系列关键活动、输出的要求关键活动如客户互动、竞争分析、在每一阶段对关键活动有计划、有输出3.三层评审，分阶段控制专家评审（CDR）、管理评审（PR）、公司决策评审，对阶段活动和输出质量进行评审把关4.CDTLeader和产品管理部对Charter的开发过程负责必须确保按照CDP流程进行开发、并在立项时就根据Charter的规模计划好各种评审的安排,Charter的决策-产品线决策团队,角色,职责,权力,IPMT决策的内阁原则：会前充分沟通，掌握必要的细节与风险；会上充分表达不同意见，既代表本专业发表专业意见，又站在全局给出建设性建议；按运作规则形成决议后，要坚决执行；不在会后场外表达不同意见，干扰决议的执行所有核心成员评委，有一票投票权，超过半数通过。IPMT主任有一票否决权，要不要做，避免冒进；xx逆变器案例投资决策的机制：基于数据与事实，做综合决策，不是让所有代表满意；要避免嗓门大者胜；从贤不从众，选择如何做，避免短视；如果没有失败的项目，决策或许过于保守了，避免保守,Charter决策-执行,CDCP,PDCP,ADCP,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,概念,计划,Charter,Charter开发,决策团队在决策点对项目：中止NOGo重定向Redirect进行决策继续Go,ADCP：AvailabilityDCP（可获得性决策评审点）LDCP：LifecycleDCP,即EOXDCP,EndofXDCP,包括EOM（终止销售）EOP（终止生产）EOS（终止服务）,重要,重要不紧急,需求管理-五个阶段,收集,外部来源,收集本产品领域相关的需求,分析,准确的理解多次的互动杜绝伪需求,需求的价值接纳或拒绝排序分类,分发,在研产品,需求分发,决策,实现,需求跟踪需求变更控制,验证,验证需求,需求管理-五个阶段,（变更）,客户行业分析竞争对手展览杂志内部来源售后服务预研营销研发,高质量要求：完整性=客户问题、应用场景、需求价值、需求描述高质量的需求工作是提高研发效率，产品竞争力提升的基础,重要&紧急,需求纳入业务计划产品开发项目任务书产品开发项目组的需求说明书开发需求新方案新产品/新版本变更正在开发的产品,需求管理的组织,需求管理的组织,2005,PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般就是对应的产品管理部负责人，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调；,PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支持决策。,RMT：跨研发、PM，行销，一线MKT/行销的跨部门团队，是需求的决策会议，不例行，事件驱动，由PMLeader任RMTLeaderRAT：有研发、SE主导，PM参与的运作组织，SE任Leader面向PDT/SPDT的RMAT/RAT,由产品线/SPDT/PMT内部任命文件和需求决策文件发布，规模小的产品线/产品可以合一明白人干明白事对组织运作的效率成倍提升,需求管理答复,销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理责任主体是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。重大需求一线，产品线可以考虑签署客户需求承诺书,对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需要,需求管理的要点,需求管理的要点,产品包需求输出的要求,产品包需求的分层描述：必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系,产品概念,描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力,1.屏幕大小2.已有大量大手机上市，如果再不提供大屏手机，市场价值可能下降20%,1.提供比以前版本更大的显示面积，同时；2.不增加重量，不减少使用时间，保持以前的竞争优势，避免带来新的问题,1：.1:4英尺显示频2：分辨率保持不变3：继承老产品的指标,产品管理部,产品管理部,成为公司有独特价值的一个组织体系，,市场研发脱节：经常靠研发团队的封闭公关解决竞争力的短木板市场驱动研发（太紧）：短距离碰撞，唯有短期项目机会,不属于研发体系，对产品设计、开发实现不负责不属于市场体系，对市场项目成功不承担直接责任,不基于基于研发的能力产品的规划，而是基于客户的需求，以及竞争力的需求,根据研发能力进行规划，难以进行中长期的战略投入缺乏与战略客户的重大投入，容易错失战略机会领导、高管容易成为救火英雄，限于事务工作，缺乏战略思考和决策,产品管理部更加聚焦战略客户/机会，牵引产品规划领导、高管更容易在战略机会和短期