汽车企业价值评价体系设计与运作(ppt 114页).ppt

企业价值评价系统设计，目录第一单元如何看待企业价值评价系统的问题，人才管理的核心是人才价值链的管理2，新经济条件下评价报酬管理的困惑3，从战略和发展要求的角度来考虑企业评价报酬问题的第二单元企业价值评价系统设计1，评价理念以素质模式为核心的潜力评价体系3、以就业资格标准为核心的职业化行为评价体系4、战略KPI指标体系5、以经营探讨和中期职务报告为核心的业绩改善体系6、以提高管理者的人力资源责任为核心的业绩改善体系第三单元价值评价体系的有效运营， 第一单元如何看待企业价值评价体系的问题，第一，人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理，经营人才、经营者、企业的可持续发展，客户忠诚，客户满意，有利于客户价值创造，优质产品和服务，员工的生产效率和素质， 员工的需求满足和实现个人价值，企业的人力资源产品服务提供、企业经营价值链、人力资源管理的核心价值链管理、价值创造、价值评估、创造要素的价值定位、l、谁创造了企业的价值、价值创造理念的整合、l、l 2、8、原则、l、战略要求对价值的贡献、排名、评价机制和工具、l、以素质模型为中心的潜在、评价体系、l、以工作资格为中心的职业化行为评价体系、l、KPI、以指标为中心的业绩、评价体系、l、和以报告为中心的业绩改善、系统、l、提高管理者的人力资源管理责任的业绩管理周期、循环系统、分配机制和形式、l、多种价值分配形式、机会、职权、工资、奖金、红利、所有权、信息、分、享受、认可、学习等、l、分权的机制和分权手册、两金工程、(金手铐和金、碗)、l、报酬的内在结构和差异、l、有竞争力的报酬水平的确定、l、核心是组织权力和经济、利益的共享。 (创造性：激励)、(价值的实现和价值的附加价值)、二、新经济条件下的评价报酬管理的混乱、人才管理的新三角对评价报酬管理提出了新的课题、知识型员工、知识型工作、知识业务系统知识型员工的特征与评价报酬管理人才的价值和价格的背离功能、 团队间的业绩评价问题个人业绩和团队业绩人才的个人需要和服务层次的评价报酬系统的报酬水平和内部报酬差异的确定价值创造和对报酬系统的影响报酬要素的确定和相互关系(业绩、地位、能力和素质)评价报酬的责任， 如何评价业绩管理的有效性人才管理新三角对审查报酬管理提出了新的课题，人才管理新规范对审查报酬的要求、交流、协议、信赖、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权，这些人才管理新规范对审查报酬的现代组织的新特征是对考核报酬的新要求、速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织三，从战略及其发展要求的角度考虑企业评价报酬问题，基于战略的评价报酬战略、战略KPI指标体系有竞争力的企业报酬体系、不同企业的发展阶段和评价报酬战略， 第二单元企业价值评价体系被设计，没有被评价等于没有被管理，一、考核的理念和策略、理念和策略，一、考核评价体系是企业的牵引和制约机制。 2、评价体系和设计要基于战略思考，推进员工行动，促进战略目标的实现，形成符合战略要求的核心专业知识和技能。3、不同水平、不同种类的员工由于工作性质不同，工作成果表现方式不同，在组织中扮演角色的贡献度不同，因此也与评价模型不同。 审查评价系统必须根据工作种类的分类建立。 企业的工作类型和职务矩阵图是企业评价的基础平台的不同级别，不同级别的员工评价和审查标准不同。 应当规定各个角色的重要行为和业绩(KPI )、4、审评的分离、个人和实体的审评模式。 5、审查是一个系统，是一个管理过程。 以资质模型为中心的潜在能力评价系统(寻找产生高业绩的潜在能力的特征)以就业资格为中心的职业化行为评价系统以KPI指标为中心的业绩评价系统(关键业绩评价)以中期的职务报告为中心的业绩改善系统(将业绩作为持续的改善过程)，提高管理者的人才管理的素质(以业绩评价为有效的管理工具)、理念和战略、二、以素质模式为核心的潜力评价体系、产生高业绩的素质特征、素质冰山模式：素质水平：技能：一人掌握事物。 知识：关于特定领域的知识。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：一个人对自己的看法，也就是内在的自己承认的本我。 质量：指一个人持续稳定的行动特征。 如果能通过无关的要素识别模式的话。 动机：在某个特定领域，自然而持续的想法和喜好(如达成亲和性和影响力)意味着推动它，引导和决定人的外在行为。 素质模型的作用：录用筛选：提高录用质量，降低人员流动率和交易成本的训练开发：为训练提供依据和指导。 帮助员工根据岗位要求改进工作行为。 人员配置：人与岗位一致，组成团队，提高团队工作绩效。 晋升管理：提高具有高性能可能性的员工。 职业设计：帮助员工理解个人需求和工作行为的特征，设计个人特征的职业计划。 资质内容：灵活性组织意识演绎思考影响能力献身精神归纳思考收集信息关系引导服务精神主导的自信培养成人人才诚实指导能力人理解能力亲和力、影响能力，1、意图阐述了不采取行动：打算达到具体成果和影响，表示了对名誉、地位、外表等的关心，但没有采取具体行动。 2、采取个别行动来说服：直接用讨论或示范方法(如运用理由、数据、其他个人兴趣； 使用具体例子的直观教具、示范等)。 没能明确地改变适应听众的兴趣和水平。 3、采取多种行动说服了：采取两个以上的步骤说服了听众，但没有必要调整听众的水平和爱好。 包括演讲所需的详细数据的准备，或者在演讲和讨论中使用了两个以上不同的理由和观点。 4、充分考虑了个人行为和对语言的影响：调节演讲和讨论内容，特别适合某听众的兴趣和水平。 演讲人的行动和细节对听众的影响有期待。 做某种周密计划的戏剧或非常的行为，以达到某种效果。 对别人的反映有期待和准备。 运用影响力、5、非直接影响：运用非直接影响的因果链：“从a到b、从b到c等”。 或者受两个步骤的影响，各自的步骤适应不同的听众。 调动专家和第三方进行影响。 6、运用复杂的影响战略：有政治同盟，为某一观战确立“幕后”的支持，为了取得某种效果提供或保持某种信息，使用“群策技术”引导或指导集团。不同职业特征：、达成指南、亲和力、影响力、达成指南、亲和力、影响力、管理者、领导、如何构建高绩效员工素质和行动特性模型： 1、如何从组织战略角度，从客户需求和竞争要求出发什么样的资质和行为特征的员工被安置在哪个职场，应该产生企业需要的高业绩？ 高绩效员工的素质和行为模式是高绩效员工的潜力方法和手段的员工的能力特性研究2、高绩效团队的员工的组合特征3、使人适应工作，还是使工作适应人，不同级别、不同级别的高绩效的案例： a公司优秀开发者的素质模型、素质、内容、等级行为、标准、思考能力4使用现有的概念、方法、技术等手段找到最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，用现有的经验和已经学到的知识和技术分析问题的原因，最终找到解决问题的方法。 达成指南3提高产品的性能和生产率，为自己设定挑战性目标，为实现这些目标而行动。 在工作中采取新的方法和程序，成功完成任务，提高产品质量，加快产品开发。 团队合作3希望解决工作组其他成员面临的问题，并帮助他们把自己掌握的技能告诉其他成员. 科学潜力评价工具，1、选择个人需求尺度。 本尺度根据满足个人需求的机会和行为被阻碍或阻碍时个人感情的反应强度，来判断个人对某个目标状态的需求和欲望的强度。 本尺度主要测量个人成果、亲和性、影响三种社会需求。 2、个人行为量表。 本尺度通过一系列具体行为表现的记述，来测定一个人的工作行为的特征。 3、在没有心理测量工具、人格测量工具、工作样本测试工具、评价中心测试、指导小组的情况下讨论、管理游戏、档案篮。 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、任职资格评价体系、任职资格管理目的1、明确职工职业发展途径，激发职工的工作热情。 2 .明确员工工作标准，不断提高实践者的水平，让有能力的人不断实践。 3 .开放多条职业通道，认可员工的工作表现。 4 .加强职业经理队伍建设。 5、为晋升、报酬管理等人力资源管理提供重要依据。 任职资格评价体系、多种职业晋升途径、指导者、管理者、监管者、管理系、资深专家、专家、专业/技术系、经验者、初学者、任职资格评价系统、任职资格管理流程、学习标准、自检、认证申请、准备、面谈、改进、审查、认证标准、培训(养料结果指南：达成评定的素材尽量从日常工作的成果中获得，尽量减少为了取得资格而追加增加的工作。 牵引性：标准的内容是提取任职者的成功行为，向任职者保证高业绩的行为指导，能够提高、不断地学习和提高员工的日常工作。任职资格评价系统、标准内容：单位、要素、标准项目(考察点行为的特征和结果)、知识技能、行为模块、行为要素1、行为标准1、标准项目(考察点行为的特征和结果)、行为要素2、行为标准2、行为标准3、行为标准1、行为标准2、任职资格评价系统、任职资格标准确立过程：职务分析、 资格分类等级、等级角色定义、必要知识技能、整体工作分析、单元、要素、提取重要工作要素，定义重要工作要素的成功行为，标准项目、1、管理类：三、四、五级二、市场营销类：客户、产品、业务3、开发类：软件、硬件、泰工程类：安装、设计、支持5、生产类：流程、设备、质量6、财经类：会计、出纳、审计7、人才类：招聘、评价、培训、就业资格评价体系、就业资格认证原则：客观公正原则：全面理解、重视业绩，判断公正秩序，可行原则：组织秩序、 改善秩序认证与指导相结合的原则：在认证和指导的同时指导认证过程：准备、身份证、讨论、改进、反馈、审查、发行证、任职资格评价体系、管理者任职资格标准：(行动模块)、任职资格评价体系、标准内容， 行动模块、知识、经验、顾客平台建设、项目运营、技术介绍、公司介绍、工作报告制度的执行、产品知识、营销知识、综合业务知识、市场经验、其他相关经验、宣传企划、宣传活动、销售人员工作资格标准：工作资格评价系统销售人员一级标准宣传活动： 1，个人访问和交往：1)事先理解客户的个人背景、性格特征、关心的热点问题等2 )访问时的服装、举止、语言符合公司的要求，体现了公司的风格3 )口头交流明确准确4 )有意识，仔细地收集、获取信息及时报告信息5 )在个人交流中行动稳重、可靠、不擅自答应6 )以自主诚实认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见7 )记录客户反映的问题，并按流程反馈给有关部门，及时回答客户8 )。 工作资格评价体系，销售人员水平标准(续)宣传活动2，准备技术交流会：1)与产品部门人员积极合作，邀请客户相关人员，取得客户公司对产品的同意。 2 )确保会议现场条件、器材设备满足要求3 )积极总结和反馈客户问题3 )根据宣传工作的实际效果，及时报告工作进展，在上级主管的指导下制定战略和方法，按照PDCA原则，努力实现目标。 秘书任职资格标准：任职资格标准：秘书任职资格标准、标准构成、基本条件、行为标准、责任、素质、经验、业绩、其他行为模块1 :行为要素、行为基准、必要知识：、行为模块2、秘书任职资格标准：会议前准备1 .明确会议目的和指示，确定相应的会议事项。2 .准备好的各资源必须符合会议的时间和需求3 .准备满足个人特殊需要的设施4 .会议的时间、场所， 通过有效途径通知会议参加者的5 .确认会议参加者准时参加会议并协助的1 .确认会议所需各项资源正常发挥作用2 .确保会议根据会议议题按计划举行3 .及时向会议参加者提供正确的会议信息4 .根据需要记录和整理会议的重要内容和决策5 .立即向会议的总协调人报告不能自辩的情况，会议的工作(续)，会议后整理1 .整理会议使用过的物品的结算费用2 .根据要求决定是否需要整理会议相关资料，向相关部门提交4 .信息的安全和练习，制定招聘工程师资格标准，四，建立战略关键绩效指标体系，战略企业关键绩效指标体系的意义，关键绩效指标关键绩效指标体系不仅将关键绩效指标体系作为企业员工行为的制约机制， 发挥战略牵引作用的员工个人行为、目标与企业战略相结合，PS指标体系有效地解释和传播企业战略，成为企业战略实施工具。 传统业绩评价理念(以控制为中心)创新：战略KPI指标体系在评价和监督员工行为的同时，还强调了战略在业绩评价过程中的核心作用。 战略导向KPI指标体系与一般业绩评价体系的差异，综合记分卡的核心内容，综合记分卡的核心思想通过财务、客户、内部经营过程、学习和增长四个方面指标之