第一章生产运作管理概述.ppt

生产与运作管理张敏翠太原理工大学经济管理学院zhangmincui,参考书目：,陈荣秋马士华编著生产运作管理（第二版）机械工业出版社潘家绍等编著现代生产管理学清华大学出版社张群主编生产与运作管理机械工业出版社RichardB.Chase等著生产与运作管理机械工业出版社,教学安排课时：48课堂教学讨论：44专题讲座：4成绩评定：出勤与参与的主动性（10%）作业（10%）试卷（80%）,浙江某汽车配件公司浙江某公司是一家汽车配件制造销售商。该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。该公司拥有大量库存和最终装配设施，产品包括拥有自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。销售部张经理认为:大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。,导入案例:,财务李主管认为:问题的产生是由于库存方面投资不当。她认为推向市场的项目和产品太多。她还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。装配部王经理说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。”,采购部马经理的立场是采购部并没有搞垮公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。现在，你是浙江某公司总经理，你必须带领企业重新赢利。,根据上述内容回答下列问题：1、指出浙江某公司的症结和问题。2、你计划进行哪些具体变革？,没有形成一整套完善的生产运作管理机制而使得公司各部门之间的合作非常混乱,症结:采购部按历史数据去确定计划装配部在库存有大量零件时无生产计划销售部有订单时成品库又没有可供应的产品问题:供应链管理存在严重问题，由于公司没有正确的产品市场需求预测，无法制定生产计划、采购计划、库存计划、财务计划等（既便有，互相之间无关联，没有形成MRP管理模式）,生产与运作管理关注的两大问题,产品和服务是如何生产出来的？如何降低资源消耗？What?Where?When?Who?How?,生产运作系统的设计（产品、服务的设计；生产与服务设施的选址和布置；工作设计和作业组织）生产运作系统的运行（计划与控制）生产运作系统的维护（质量管理；设备维修管理；先进的生产方式）,系统的观点,Why?,1三大基本职能之一2产品和服务是如何形成的3生产与运作过程是组织中耗费最大的部分之一（占销售收入比重）4学习生产总监所必须掌握的决策技巧,生产运作管理课程基本内容,介绍OM及其有关概念OM战略，环境，变革预测产品开发流程分析和选择能力规划选址布置,人力资源和岗位设计综合计划供应链管理库存控制MRP,作业计划和排序项目管理质量管理设备维护BPR,第一节生产运作与生产运作系统第二节生产运作系统的分类第三节生产运作管理的概念与内容第四节生产运作管理的发展历程第五节生产运作管理所面临的问题第六节生产运作管理的发展趋势,第一章生产运作管理概述,第一节生产运作与生产运作系统,1.生产运作概念的沿革2.生产概念的扩展3.生产运作系统,服务业的兴起：前工业社会人们主要从事农业和采掘业实质是从自然界直接获取所需的物品动力来自人力和兽力主要活动是同自然界打交道,1.生产运作概念的沿革,工业社会人们主要从事制造业，实质是生产自然界没有的物品动力来自蒸汽和电力分工是工业社会组织生产活动的基本原则主要活动是同经过加工的物品打交道,1.生产运作概念的沿革,后工业社会人们主要从事服务业，其实质是提供各种各样的服务信息成为关键资源生活质量由保健、教育和消遣来衡量主要活动是人们之间的交往,服务业一般包括五个方面的活动业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；贸易服务：零售、维修等；基础设施服务：交通运输、通讯等；社会服务：餐馆、旅店、保健等；公共服务：教育、公用事业、政府等。服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。,1.生产运作概念的沿革,传统的生产概念：根据马克思的观点：生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程扩展的生产概念：将投入的生产要素转化为有形产品或无形劳务、由此创造和增加物品效用的活动。创造财富的过程创造效用,2.生产概念的扩展,生产运作系统的定义：生产运作系统是企业系统的一个子系统，它是一个投入、转换、产出实物产品、服务和知识的过程，其目的是实现价值增值，满足社会（用户）需要和增加企业利润。生产运作系统的主要功能是转换功能系统中发生转换过程包括：物理过程，例如生产；位置变化过程，例如运输；交易过程，例如零售；存储过程，例如库存。；生理过程，例如健康保养；信息过程，例如电信。,3.生产运作系统,投入人力物料设备技术信息能源,转换过程物质转化过程管理过程,产出产品服务知识,信息反馈,顾客参与,生产运作系统的组成,投入、转换和产出与组织的三项基本活动-供应、生产运作和销售相对应。,生产运作、理财、营销社会组织的基本职能,营销学校形象宣传招生宣传、录取学生就业指导科研项目申请、洽谈校办产业产品销售,大学,生产与运作基础、专业课程设计教学计划教学大纲编制教材编写采购教学活动学生管理实验科研,财务教学经费筹集资金分配、使用,会计,审计,教育单位,生产运作系统是由人和机器构成、能将一定投入转化为特定产出的有机整体。生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。生产运作系统是由人设计建造的。它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的剧烈变化。,生产运作系统,第二节生产运作的分类,制造性生产服务性运作制造性生产和服务性运作的异同生产运作的类型不同生产运作类型的特征,一、制造性生产,制造性生产是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产1.连续性生产(流程式生产)与离散性生产(加工装配式生产)流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点，表1-2所示。,流程式生产与加工装配式生产的生产管理的特点不同,对于流程式生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。加工装配式生产，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。,2.备货型生产(MaketoStock,MTS),订货型生产(MaketoOrder,MTO),二、服务性运作,可以按以下方式对服务运作进行分类：纯劳务运作和一般劳务运作顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种，如图1-1所示。,劳动（或资本）密集程度资本密集劳动密集与低大量资本密集服务：大量劳动密集服务：顾航空公司中、小学校客大酒店批发接游乐场零售触程高专业资本密集服务：专业劳动密集服务：度医院律师事务所车辆修理专利事务所会计事务所图1-1按生产要素密集程度和与顾客接触程度对服务业分类,与制造性生产相比，服务性运作有以下几个特点：服务性运作的生产率难以测定服务性运作的质量标准难以建立运作和消费结合，顾客接触纯服务性运作不能通过库存来调节,三、制造性生产和服务性运作的异同,四、生产运作的类型（1/2）,生产运作类型按照品种多少、批量大小、生产重复程度划分大量生产单件生产成批生产大量大批生产中批生产单件小批生产大量生产成批生产单件生产图1-2生产类型的划分,制造业和服务业不同生产类型划分,1.大量大批生产运作类型的特征设计方面-结构相似工艺方面-路线相同生产组织方面-对象专业化生产管理方面-优化的计划优势：生产周期短劳动生产率高成本低产品质量高而稳定,五、不同生产运作类型的特征,2.单件小批生产运作类型的特征,单件小批生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题：设计方面-结构相差较大工艺方面-路线相差较大生产组织方面-工艺专业化、机群式布置生产管理方面-作业计划多级编制缺点：制造周期长，用户订货提前期长劳动生产率低成本高产品质量不易保证,生产运作管理的概念与内容,1.生产运作管理的目标2.生产运作管理的目的3.生产运作管理的基本内容4.生产运作管理者所需的技能5.生产运作管理决策6.生产运作管理在企业管理中的地位,1.生产运作管理的目标,高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务。,建立高效率的生产制造系统，为企业制造有竞争力的产品。生产与运作管理的目的告诉我们两点：企业在充分研究市场需求之后，开发研制的产品必须在质量和成本上具有优势，如无优势则无竞争力，企业就会陷入经营危机；产品竞争力三要素质量、成本、交货期的优势主要取决于生产与运作管理，而不是其他的职能管理。,2.生产运作管理的目的,生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。,3.生产运作管理的基本内容,运作决策专门考虑如何组织生产能力以支持企业决策的实现。,4.生产运作管理决策,1中长期决策产品的选择与设计。设备与生产方式的选择。职务与作业设计。厂址选择厂区与设备的平面布置。编制定员。年度与进度计划。,决策内容,2短期决策生产作业计划。进度控制。质量控制。库存控制。成本控制。,一、发展历程产业革命科学管理运动管理科学日本式质量管理二、发展动因分析,第四节生产运作管理的发展历程,一、发展历程(1/4),1、产业革命产业革命始于18世纪70年代的英国，随后扩展到欧洲，19世纪传到美国。1764年，瓦特(JamesWatt)发明了蒸汽机，给机器带来了能源。1770年JamesHargreave发明了珍妮纺纱机，1785年EdmundCartwright发明了动力织布机，这3项发明带来了纺织工业的革命。随着产业革命的深入发展、机器的大规模引入，科学管理也应运而生。,2、科学管理运动科学管理(ScientificManagement)泰勒(FrederickWinslowTaylor)工作研究(IndustrialPsychology)吉尔布雷斯(FrankGilbreth)夫妇装配流水线(MovingAssemblyLine)甘特(HenryGantt)、福特(HerryFort),一、发展历程(2/4),3、管理科学1915年，哈里斯(F.w.Harris)提出了第1个库存管理数学模型，从此将数学引入管理领域。1930年，贝尔电话实验室的道奇(H.F.Dodge)、罗明格(H.G.Romig)、休哈特(W.Shewhart)提出了抽样和质量控制的统计方法。1935年，梯培特(L.H.C.Tippett)提出统计抽样理论。二战以后，人们将运筹学(Operationsresearch,OR)用于企业管理领域，发展成为管理科学(Managementscience)。,一、发展历程(3/4),4、日本式质量管理日本产品以其高质量而具有强大的竞争力。日本的全面质量管理是通过美国质量管理专家引入的，但是，日本企业重视人的因素，并将质量控制方法简化，使普通工人而不只是专家都懂得如何使用，从而使质量控制成为全员参与的工作。对质量重视体现以顾客为尊，是向基于顾客的管理迈出的第一步。日本强调不断改善、团队精神，都是现代生产运作管理需要的。,一、发展历程(4/4),一是市场需求的拉动，如福特的流水线生产方式满足市场低成本低价格需求；丰田公司的JIT生产方式满足对性能、质量、价格、交货期的需求。二是科学技术的推动。如数字电子计算机的发展，使MRP由设想变成现实。,二、发展动因分析,第五节生产运作管理所面临的问题,环境变化的不确定性能力与需求的协调理想的供需关系如何提高应变能力,企业经营环境不确定性的根本原因：技术的飞速进步、顾客消费的个性化和竞争白热化。任何企业的优势都只能是短暂的。企业要生存，必须加入全球市场当前生产运作管理面临的基本问题是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、灵活、准时地生产个性化的产品和/或提供顾客满意的服务。,一、环境变化的不确定性,二、能力与需求的协调(1/3),组织好生产，最根本的是要做到供需协调。企业生产能力与市场需求的协调是组织生产过程的永恒主题供求关系变化出现的现象供不应求时，出现短缺，供方之间的竞争弱化，需方之间的竞争激化。供不应求导致以下现象出现：供方地位提高，价格上涨、质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入供过于求时，供方之间的竞争激化，需方之间的竞争弱化。供过于求导致以下现象出现：需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高，产量减少，折扣现象出现,供求关系变化对组织的影响从作坊组织到机械组织：突出内部效率从机械组织到有机组织：突出适应变化能力从有机组织到自适应组织：突出解决顾客问题的能力供过于求对生产运作的影响战略：注重环境注重内部资源和核心能力+利用外部资源,能力与需求的协调(2/3),能力与需求的协调(3/3),市场面越来越细分，导致大量定制生产(MassCustomization)争夺顾客，满意魅力性(兴奋)不断创新从注重内部效率到提高对顾客的服务效率和质量解决品种的变化性和能力的相对稳定性两者矛盾的两种方式：“以不变应变”：“理想机器”，硬件设施不变，通过改变软件来适应外界需求的变化“以变应变”：对生产系统有关要素进行重新组合，来适应外界需求的变化,按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求。准时(Just-in-Time,JIT)生产的概念来自于日本企业。在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，提供给需方JIT是一种生产管理的哲理，JIT哲理具有普遍性，它适用于所有生产管理模式。JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则。传统的供需协调方式库存。JIT哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是一种极限。,三、理想的供需关系,四、如何提高应变能力,提高应变能力的根本途径是资源集成集成的概念集成的作用,集成的概念,集成(Integration)是将尽可能多的不同事物集中到一起。这里有两层意思：一是将不同的事物集中；二是要将尽可能多的不同事物集中。1974年，美国的约瑟夫哈林顿（JosephHarrington）博士在Compu