班组长的管理实战.ppt

班组长的实战管理,周应发、四川达州人，毕业于湖北黄冈师范学院中文系，深造于东莞智通学院人力资源管理，2008年进入培训界，先后就职于诺基亚有限公司、同昌电子有限公司、等知名企业。3年的企业培训生涯，从培训员做起、培训专员逐阶而上，现任广东宾豪旅行用品有限公司培训专员一职。,课程内容,第一章：班组长的使命与职责第二章：班组质量管理第三章：班组物料管理第四章：班组设备与工具管理第五章：班组成本管理第六章：班组人员管理,本节课给大家带来：,第一章,班组长的使命与职责,班组长的地位与界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务,总经理,生产总监,生产经理,车间主管,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层（执行者）,自我认识,角色识知,职业化,物料管理,设备管理,人员管理,方法管理,日常管理（现场管理）,认知教育,环境管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,士气管理,管理技巧,机能管理,1.3班组长的基本能力,15%,35%,50%,经营层,班组长,15%,35%,50%,技术能力,人际交往,见识,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长的特点用16字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,企业班组长的现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则),我真的受不了啦。,计划组织沟通（培训、下命令、会议）控制决策,班组长的管理艺术,班组长的使命,提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生,班组长的影响和重要作用,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。,现场管理的手段,班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权,班组长的素质要求,专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,班组长的技能要求,新老设备新老技术新老工艺新老产品,班组组织与班组建设,第二讲,组织垂直层级设置,总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。总监：依据需要设置经理若干名，协助总监的工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。部门：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外)车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科长)一名。班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。,1、组织建设,人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）,根据现场六大生产要素设置班组六大员,班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员,2、制度建设,晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制,班组生产管理,第三讲,1、班前计划,1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理,1、在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工具的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接班管理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。,2、班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调,1、在作业过程中应把握的内容,生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,2、进度控制与横向协调,进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调,3、班后总结,1、订单完成后的总结2、班后会的管理,1、订单完成后的总结,一线主管主持班组“六大员”介绍分别介绍：1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率,2、班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。,班组长的基本方法：经常深入生产第一线;确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况，情绪，工作表现;利用秒表等工具进行时间研究。班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,班组质量管理,第四讲,1、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准,2、三按,进料控制过程控制成品控制,3、三控制,不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。,4、品质的“三不政策”,班组物料管理,第五讲,现场物料管理的分类,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,3、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序建立原、辅材料出库程序建立半成品入库程序建立半成品出库程序建立退货补料控制程序建立成品入库程序建立成品出库程序,4、在制品流动管理,在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。,班组设备与工具管理,第六讲,1、班组设备的日常“三级保养”,1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,2、班组日常工具管理,1、班组工具的分类2、班组日常工具的管理,班组工具的分类,1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。3、注册登记。,班组日常工具的管理,1、按规定手续进行领用和借用；2、做到工具的合理保管和使用；3、建立工具的报废报损和丢失的处理制度；4、做好工具事故的处理工作；5、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。,3、何谓TPM,T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,TPM的目标及期待效果,四大目标：灾害“零”化故障“零”化不良“零”化浪费“零”化期待效果：有形效果无形效果,班组现场管理与6S活动,第七讲,6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。,6S管理,6S管理与现场改善,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,对“浪费的病”开“药方”,如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“6S”,现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S的出现，正是现代病的克星。6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。,6S药方(广普抗菌药),1亏损为零6S是最佳的推销员2不良为零6S是品质零缺陷的护航者3浪费为零6S是节约能手4故障为零6S是交货期的保证5切换产品时间为零6S是高效率的前提6事故为零6S是安全的软件设备7投诉为零6S是标准化的推动者8缺勤为零6S可以创造出快乐的工作岗位,6S效率品质提身之利器,班组成本管理,第八讲,要不得的成本意识,1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处,1、降低成本首先找出班组浪费,动作的浪费不良改正的浪费,等待的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,在库量过多的浪费,七种浪费,2、降低班组制造成本工具的运用,5问必答精益生产IE目视管理看板管理,现场改善的5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法“为何你将碎布洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,现场精益管理IE,工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,精益生产的基本保证；降低成本的有力“武器”。,目视管理,目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：Q(品质)：异常及问题的浮现化C(成本)：浪费，不均，不合理浮显化D(交期)：延误及进度状况明确化S(安全)：标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气)：团队意识和人员合作态度信念化,看板管理,就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,班组人员管理,第九讲,心理素质,管人要管心,員工培养的方法,A常用的工作教导法：,(1)制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动。(2)做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间。(3)准备与教导有关的物品。(4)工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导,BOJT(OntheJobTraining),是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必须具备的能力.,运用OJT应注意,1.由基础开始;2.从简单到复杂:3.让其勤手看看;4.让其积极地提问;5.不停地关心,鼓励.,員工培养的常见的问题与对策,“别告诉我过程，我只要知道结果。”,思想在启发，不在教条,忠告请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。,指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,根据人格类型进行激励,指挥型员工激励,1.指挥型的激励技巧指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。,关系型员工的激励,2.关系型的激励技巧关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。,智力型员工的激励,3.智力型的激励技巧智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。,工兵型员工的激励,4.工兵型的激励技巧工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意