基于战略地图的“全面预算管理闭环体系”设计

基于战略地图的“全面预算管理闭环系统”设计顾阳县(东南大学经济管理学院，江苏南京)摘要：全面预算管理有“企业预算与战略没有关联”的缺点，可以通过将战略地图纳入全面预算管理来弥补这一缺点，用战略来引导企业预算，使企业无形资产与战略主题一致，进一步提高企业内部流程业绩，在全面预算管理中充分体现企业的战略意图本文基于战略地图的视角，阐述了战略地图在企业全面预算管理中的作用，设计了以战略地图为中心的企业全面预算管理闭环系统，明确了其作用机制和实施中应注意的问题。关键词：全面预算管理、战略图、全面预算管理闭环系统1 .引言企业经常被“企业精心制定的战略对实施有很大的折扣”的难题困扰，因此在自上而下的战略实施过程中，企业为了提高战略实施的效率和效果，首先必须解决战略与战略实施之间的联系问题。 否则战略就会制定得很好，不能给企业带来业绩的提高。 在战略实施中要量化管理战略。 它要进行全面预算管理，必须把企业战略和全面预算管理很好地联系起来。 这个“联系”是保障企业战略目标实现的重要环节。 企业全面预算管理注重企业的战略目标，基于企业内部资源和外部环境的综合分析，对企业未来经营活动的预算编制、预算执行、预算调整管理和预算考核的一系列管理活动，是企业实施内部控制，实现利益目标的重要手段。 根据Gartner Group的调查，财富杂志发表的世界前1000强中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 创业者Robert S. Kaplan和David P. Norton在2000年提出了战略图概念的战略图以平衡计分卡的四个水平的目标(财务水平、客户水平、内部流程水平、学习和发展水平)为中心， 通过分析这四个层次目标的相互关系，制定企业战略因果关系图，让企业组织明确战略，与全体员工沟通，确定战略成功的重要内部流程，使人才、技术与组织资本投资一致，明确取得最大效果的战略缺陷通过明确战略计划与战略实施之间缺失的联系，说明、测量、维持无形资产的协调，为了取得优秀业绩而设计蓝图，将企业的无形资产变成有形成果1。全面的预算管理并不完善，有时会产生预算和战略的背离、有效的实时管理和评价的欠缺等问题。 由于全面预算管理存在一些不足，学界和实务界提出了两种理论“超出预算”和“改善预算”理论，前者主张摆脱预算流程限制，解放企业权限，后者主张改进传统预算管理方法， 形成完善的预算管理系统的本文以“改进预算理论”为出发点，引入战略地图概念，改进和完善全面预算管理，保障战略地图真正发挥效用为企业服务。 目前国内研究企业全面预算管理的文献很多，理论很完善，但基于战略地图的全面预算管理研究很少，约翰陈良华(2005 )提出了基于战略地图的全面预算模式，阐述了该模式的特征、构成及其如何全面化2。 刘俊勇(2006 )根据战略图分析了预算编制黑盒子，并阐述了用战略图将战略战略化为预算目标的方法3。 王翔、李东、项保华(2007 )提出了基于平衡计分卡的企业战略诊断控制系统和基于战略地图的企业战略对话控制系统，控制战略实施和控制战略内容，将两个系统形成企业集成战略控制系统，为实施战略提供最全面的近年来硕士、博士学位论文中也指出，这个问题主要是“战略全面预算管理”，而不是具体的“把战略地图纳入全面预算管理”，而最近的研究是“基于平衡计分卡的全面预算管理研究”，本文认为“把战略地图纳入全面预算管理”2 .战略地图在全面预算管理中的作用刘俊勇的观点3认为，战略目标和预算之间存在“预算编制黑盒”，而“预算编制黑盒”将战略和预算编制分开，最终影响战略执行和战略目标的实现。 战略地图提供了企业战略及其各级因果关系的视觉表现方法，可以突破“预算编制黑匣子”，很好地将战略和预算编制“结合”。 对战略地图的“联系”的作用总结为以下两点(参照图1 )。战略地图信息共享、交流顺利充分发挥隐藏的作用全面的预算管理企业战略目标预算编制黑匣子图1战略图对全面预算管理的作用2.1全面预算管理实现高度的“信息共享”和“顺畅的沟通”企业由几个部门构成，没有战略地图的全面预算管理将预算的总目标水平分解为各部门，各部门通常只重视自己部门的预算目标的实现，员工不明确自己部门的预算目标与企业整体战略的关联，而且出现了部门间争夺企业资源的现象， 无法发挥企业内部的协同效应，不能大幅度折扣企业战略的实施，而且实际上全面预算管理是一个动态过程，其中的预算调整环节有一定的延迟性，对战略和预算管理的“联系”产生了很大的影响。 所以“战略地图”直观地描述了企业的战略计划，企业各部门对企业的战略整体有着明确的理解和顺利的沟通，加强部门的宏观意识，使企业资源分配不产生分歧，整合企业资源，发挥各部门间的协同效果， 实现部门间的沟通与协调，使各员工了解自己部门的工作与企业整体的发展有着怎样的联系，达到增强员工的使命感和主人公意识的效果。 另一方面，“战略地图”可以防止全面预算管理成为时间上事后的评价工具，通过高级信息共享提高预算调整和预算评价环节的效率，缩短以企业战略为预算目标的周期，为企业的发展获得宝贵的时间，同时使企业的全面预算管理处于过程中2.2更充分地发挥自己的“隐性作用”全面的预算管理本身有两个隐藏的作用。 一是“激励作用”，有企业重视预算的编制，但预算完成后，不重视预算的执行管理和执行结果的评价，特别不重视结果的评价，工作优秀的员工得不到报酬，逐渐对工作失去热情， 战略地图结合能让企业领导直观认识到预算执行和预算评价的重要性的评价结果来认识到激励员工的重要性，企业领导和员工确立了“预算管理”的意识，给员工主人公的意识，实现激励效果的第二个是“提高预算的有效性” 在实际操作中，管理者通过低生产预算指标，提高实际成绩，获得高奖励报酬，通过制定充分灵活的预算指标，防止经营不确定性无法完成预算的风险，降低本部门完成全面预算指标的难易度，“预算松了”， 公司业绩出现虚势现象，“战略图”可以根据“四维因果关系”及时控制和纠正企业运营过程的偏差，将战略实施、预算指标的完成和业绩评价紧密结合，协调一致。3 .基于“战略地图”的全面预算管理系统设计3.1系统设计的基本思想全面预言计算管理平衡计分卡提供了解释价值创造的战略框架，战略地图说明组织如何创造价值，将战略指标视为平衡计分卡四个水平目标之间的一系列因果关系，而非四个孤立水平的业绩指标，这种因果关系如何体现在全面的预算管理中本文在全面预算管理的五个重要环节分别“分解”战略图的各级别(参见图2 )，在此“分解”的基础上揭示全面预算管理和“四级因果关系”的“关系”和“相互作用机制”，并在此基础上设计基于“战略图”的全面预算管理系统制定预算目标预算编制预算调整预算的评定预算执行说明结果财务水平(长期股东价值)战略地图层次说明结果客户水平(客户价值的提案)推进战略内部流程级别(运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程)学习和发展水平(人力资本、信息资本、组织资本)推进战略图2系统设计的基本思想预算目标制定环节：预算目标是全面预算管理的核心环节，是企业编制预算的基础，也是严格执行预算的目标，与“战略地图四个层次”相结合的预算目标是财务预算目标和非财务预算目标。 财务预算的目标包括主要经营业务的增长率、资本投资的增加率、净利润、净资产收益率、资产负债率、利润净现金率。 非财务预算目标包括客户级预算目标、内部流程级预算目标和学习增长级预算目标。 客户级别的预算目标可以分为产品(服务)的预算目标、客户关系的预算目标、品牌形象的预算目标、运营管理流程的预算目标、客户管理流程级别的预算目标， 可以分为创新过程的预算目标、法规和社会过程的预算目标的学习和增长水平上的预算目标可以分为人力资本的预算目标、信息资本的预算目标、组织资本的预算目标。预算编制环节：预算编制工作的主要任务是将“已制定的预算目标”具体化分解为各预算单位，“战略图”的使命是“把无形资产变成有形成果，实现长期目标和短期目标的平衡，结果与动因平衡和客观指标和主观指标的平衡”， 预算编制的过程要紧紧围绕着这个“使命”，突破预算编制的“黑匣子”，预算编制要坚持四项原则、战略驱动原则、平衡原则、协调原则和因果关系原则。 根据这些“使命”和“原则”预算编制预算目标的各细分水平。 预算编制的内容可分为财务预算、经营预算和增长预算三个方面。 在这个过程中，特别重视“战略图”四个层次的因果关系在预算编制中的表现。预算执行环节：预算执行是“已编制的预算”的实施，预算的有效实施需要激励措施和强制措施，企业必须制定执行预算的激励制度、监视制度和奖惩制度。 这些制度的制定体现了“战略地图”四个层次的因果关系，在全面预算管理中体现了“战略地图”的方向。预算评价环节：预算评价是对“预算执行的过程和结果”的评价和评价，评价的目的是理解预算执行的过程，为事后管理提供依据，提高全面预算管理的完整性和权威。第二，分析预算的执行效果，为调整新一轮的全面预算管理提供有益的建议这个环节需要完善的预算评价制度的支持，评价制度的制定遵循公正原则、权利和权利匹配原则、阶段性评价原则三项原则。 预算评估指标包括财务预算指标、客户预算指标、内部流程预算指标、学习和增长预算指标。预算调整环节：预算调整要结合预算评价的结果，在全面预算管理的调整和优化过程中，这个环节要全面运用“战略地图思想”，结合预算评价结果分析全面预算管理的四个水平指标和四个水平之间的联系，提取全面预算管理过程中为企业创造价值的因素分析了四个层次的矛盾平衡状态和协调状态，最后制定了预算调整方案，为下一轮的全面预算管理提供指导。3.2基于“战略图”的“全面预算管理闭环系统”设计本系统(见图3 )体现了“战略地图的确立原则和内在机制”，真正促进企业战略和预算管理的“有效联系”。 这个“有效的联系”帮助“平衡短期财务目标和长期收益目标，实现差异化的客户价值主张，通过内部流程创造价值，提高企业无形资产的推动力”，系统设计同样将全面预算管理的重点“从企业内部到企业外部，从结果来控制”预算目标财务预算的目标非财务预算目标净利润率净资产收益率净利润率资本投资增长率本营业务的增产率资产债权率客户预算目标内部流程预算目标学习和发展的预算目标经营预算编制财务预算编制预算编制增长预算编制管制社会进程预算运营管理流程预算激励制度、监测制度、奖惩制度创新的过程预算客户管理流程预算组织资本预算编制信息资本预算编制人力资本预算编制预算现金流量表。预算损益计算书预算资产负债表企业文化建设预算、提高领导能力预算、协调力预算、团队建设预算客户管理信息系统预算的开发、知识共享预算的增加、信息系统使用预算、客户组合系统预算战略能力预算的开发、人才预算的吸引和保留、人力资本预算的准备预算、员工周转预算平衡得很好新产品服务预算的设计开发把新产品投入市场预算研究和开发管理预算新产品服务机会预算的识别环境业绩预算增加客户的业务预算安全和健康预算增加客户的业务预算增加客户的业务预算维护目标客户的预算。获取目标客户预算选择目标客户预算购买预算风险管理预算销售预算生产预算财务预算的执行报酬和惩罚监视和控制经营预算的执行预算执行鼓励增长预算的执行预算的评定增长预算评价指标经营预算评价指标财务预算评价指标客户分析组织资本分析人力资本分析信息资本分析内部流程分析财务分析管制和社会进程运营管理流程客户管理流程创新的过程团队工作协调领导能力。企业文化执行预算所需的技能和才能基础设施知识的运用信息系统平衡得很好制定公开公正制度、权利和权利匹配制度、评价制度市场份额和顾客份额顾客保留率顾客获得率顾客的收益性长期目标短期目标协调整合无形资产组织资本信息资本人力资本收入增加生产率提高顾客满意度为了财务水平的生产率要素，改进流程，降低成本生产和传达价值提案给客户长期股东价值差异化价值主张没有测量无形资产使无形资产和企业战略一致财务方面客户级别内部流程级别学习和成长水平驱动说明说明驱动企业战略平