集团公司战略规划

XM控股集团有限公司,战略规划报告,2009年1月27日,本次战略规划遵循如下的战略体系框架,公司战略定位,愿景使命,公司战略目标,外部环境因素,业务战略,公司战略,管控、组织、战略管理、人力资源、知识管理、服务管理、质量管理、信息化、研发与技术、国际化保障等组成的战略保障体系,战略保障体系,战略体系框架图,工程机械,公司战略重点,内部环境因素,目录,一、项目阶段进展回顾二、控股集团战略规划三、XG股份战略规划,完成了对控股集团高层、中层和控参股公司负责人访谈对控股集团员工进行问卷调查，达到了预定目标完成了控股集团内外部环境分析提交了宏观环境分析报告控股集团内部环境分析工程机械行业分析报告客车行业分析报告工程机械国际化标杆研究报告,在控股集团各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行,第一阶段：内外部环境分析,第二阶段：控股集团战略规划,计划中的工作,实际完成工作,对控股集团高层、中层和控参股公司负责人访谈对控股集团员工进行问卷调查对控股集团内外部环境进行分析,计划中的工作,实际完成工作,完成控股集团战略规划梳理完成厦工股份战略规划,完成了控股集团战略规划报告（沟通稿）完成了厦工股份战略规划（沟通稿）,经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈，以及采用问卷调研、ZLJC内部资料和经验分享等多种手段和方法,资料收集,重点收集控股集团的业务介绍、财务报告、各项管理制度、工作总结、工作汇报资料等,对控股集团及下属企业中高层进行访谈，了解控股集团目前的发展思路、经营状况、管理中存在的问题,针对控股集团战略、组织、管理体系等方面进行全面问卷调查和统计分析,采用ZLJC工程机械、客车行业的案例资料，收集现有行业或潜在行业的资料,分享ZLJC以前所做工程机械、客车行业的咨询经验，参考ZLJC对工程机械、客车及有关行业所做的分析资料,内部访谈,调查问卷,ZLJC数据库收集,ZLJC内部资料和经验分享,ZLJC项目组对控股集团进行深入访谈，访谈量达36人次，对控股集团现状有了较为全面的了解,控股集团总部,厦工股份,高管人员,6人次,10人次,中层人员,12人次,1人次,33人次访谈及3人次电话访谈,共计,控股集团其他核心下属企业,7人次,项目过程中，ZLJC项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,向控股集团及下属企业中高层管理人员发放调查问卷，回收49份，据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性,数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷统计,调查问卷包括四类内容：个人信息类，综合判断类，集团战略规划与实施类，组织结构与管控类,数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷,次目录,二、控股集团战略规划,内外部环境概括愿景与企业使命集团战略定位与目标集团战略重点,外部宏观环境要点,全球的过去20年经济快速发展依赖于发展中国家以低廉的要素价格补贴发达国家。这种劫贫济富的经济结构，导致了全球性的价格扭曲此次经济危机是经济结构性调整和周期性调整的叠加，持续的时间将比普遍预期的要长，将对全球经济产生深刻影响经济危机中，中国企业面临多方面的挑战，但主要源于自身的因素：国内生产要素价格的上升；各行业普遍的产能过剩；人民币升值的压力；国内产品的低附加值；基础管理能力的薄弱我国经济还有较大的提升空间，三农问题、城镇化进程、基础建设、民生改善（包括保障性住房，基础教育和医疗体系等）对中国经济的拉动长期有效；中国巨大的市场需求还需进一步释放；中国构建的制造能力在一定时间内还具有较高的竞争力周期性调整的底部预计在2009年见到，而结构性调整是随着落后多余产能的灭失和各行业技术升级的完成，或行业在全球范围内重新配置的完成而逐步结束，会持续较长时间中国企业面对此次经济调整，应“不臆测，找对策”，加强“内功修炼”，积极技术（结构）升级，危中寻机，为新一轮的经济增长打好基础,在世界经济一体化的今天，美国次债危机、金融危机，造成全球的经济衰退，世界经济目前处于低谷状态,20012013年全球经济增长状况,2001年世界经济出现“增长性衰退”,2004至2007年,世界经济经历了自1976年以来最快的增长,2008至2009年,世界经济受到全球金融危机影响，出现衰退,2010年至2013,世界经济将会摆脱金融危机影响，逐步复苏,次债危机,房地产衰退金融业混乱,消费下滑需求下降失业增加,实体经济危机,资料来源:国际货币基金组织,结构性调整主要原因是支持经济增长模式的重要要素发生根本性改变，“次级贷”仅是本轮经济调整的直接诱因；经济调整不仅是金融市场的危机，同时保障近十几年来的全球经济增长模式正在发生深刻的变化,数据来源：ZLJC研究,本轮经济调整同时具备周期调整和结构性调整的双重特性，其影响经济的广度，触及的深度和持续的长度，可能超出我们的经验和想象,中国经济,消费结构升级,城镇化,产业结构升级,产业转移、区域均衡发展,工业化,国务院发展研究中心预测，“十一五期间”中国GDP年均增长速度将保持在8%左右,中科院预测，“十一五”期间中国GDP年均增长速度将保持在8%左右,ZLJC认为，在工业化、城市化、国际化以及产业结构和消费结构升级等共同因素的推动下，有望在09年年底走出本轮经济调整周期性底部,但我们应该看到结构性调整将持续较长一段时间，近期防通缩，长期防通胀任务还很严重，企业必须未雨绸缪，积极应对，“不臆测，找对策”,结合前期对控股集团及下属子公司的调研，ZLJC对控股集团的内部环境评估，是基于一个判断、两项挑战和五大战略风险而展开,风险之一：清晰产业布局需要通过“三联动”的产业战略布局，打造工程机械与客车产业链条，构建可持续发展的工程机械与客车的产业布局和方向风险之二：管控风险控股集团需要完成从“资产管理型”公司向“投资控股型”公司的转变；转变过程中，总部和下属企业之间的关系定位不明确，控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管控手段风险之三：战略目标认同风险控股集团战略缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能充分发挥与向心力不够，存在战略无法确切执行的风险风险之四：投融资风险控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用多重融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择风险之五：执行力风险目前控股集团正处于一个外部急剧变化和内部组织变革的时期；战略的有效执行，需要打造目标一致的高效团队,挑战之一：自身高期望与高定位的挑战控股集团已经明确要成为中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业，与之相匹配的是要求控股集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准挑战之二：下属两大核心上市公司发展的挑战作为控股集团核心板块“商用运输设备制造”的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块是控股集团未来发展至关重要的挑战,一个判断：控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势与历史积累；06年重组以来，控股集团不断推进企业改革，但集团循序发展的同时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险,一个判断控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势与历史积累，06年重组以来，控股集团不断推进企业改革，但集团循序发展的同时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险,集团前身是厦门国有资产投资公司，2006年5月20日由原厦门国有资产投资公司进行分设更名组建，是厦门市直管的十家国有集团之一，属国有公司。,集团产业板块分为“一主三辅”：一主为为用户提供商用运输设备，包括工程机械、客车、专用车以及相关配套产品，是集团总资产、利润、营业规模等增长的主要支撑点；三辅为贸易、地产、投资,集团是以一家以工程机械和客车等商用运输设备为主，以贸易、地产、投资等为辅的集团性投资管理企业，注册资本25.6384亿元，现有全资(控股)企业12家、参股企业13家。,作为市直管的十家国有集团之一，公司拥有强大的资源优势与历史积累，包括行业有影响力品牌优势，业务优势，人才优势，经验优势等，同时机械工业集中区也已经形成,公司背景,主要业务,主要机构,资源优势,组建以来，控股集团领导班子迎难而上，围绕资产重组、经营优化和员工队伍建设三个重点展开强力整合，集团整体绩效得到提升,但是，随着外部次债危机、金融危机的深化，中国出口需求降低，内需不畅，在世界经济进入深度调整的背景下，中国宏观经济面临进入下滑通道巨大调整,GDP增速放缓：前三季度GDP为201631亿元，同比增长9.9%，比上年同期回落2.3个百分点，自去年二季度以来GDP已是连续第五个季度呈回落走势CPI涨幅创新低：5月份以来，CPI涨幅已逐月降低PPI涨幅月份首度回落：自2007年10月份以来的首次增长幅度回落,2007-2008年前三季度GDP增长速度对比,近5个月国内CPI指数增速对比,2008年月月PPI增速对比,资料来源:国家统计局,调整与明晰,“三龙”之间缺乏有效协作控股集团无法实际控制金龙汽车“三龙”之间资源存在互相竞争和浪费问题厦门金旅小股东掌权，上海申龙抢占厦门金旅市场占有率,1,2,3,4,控股集团自身发展的要求控股集团发展战略有待梳理控股集团的产业布局有待调整控股集团总部管控体系有待完善,辅业定位和发展方向不明确辅业与主业的关系需要明确辅业上的布局需要明确企业对辅业的管控方式需要明确,厦工股份未来如何发展厦工股份的市场占有率有待提高厦工股份的市场竞争力有待增强未来产品发展方向有待明确,同时，内部发展也面临诸多调整与战略明晰；集团主业、辅业甚至总部都面临发展定位问题，集团公司需要对战略重新梳理，未来三到五年的发展目标有待明确，为公司进一步发展提供方向,数据来源：XM控股集团战略规划咨询项目小组分析,备注：气泡大小为该企业市场规模大小,品牌/价格,卡特,技术程度,工程机械行业市场战略群体图,低,中,高,三一,中,高,厦工,玉柴,詹友,现代,斗山,柳工,沃尔沃,第四集团（其它小规模、杂牌企业）,第三集团（国内一流企业）,第二集团（韩国）,小松,日立,神钢,第一集团（欧美日）,技术程度,品牌/价格,客车市场战略群体定位图,低,中,高,中,高,Marcopolo,TATA,Leyland,中国企业群：宇通、金龙汽车,印度南美企业群：Marcopolo、TATA,日韩企业群：Hino、Hyundai,欧美企业群：Benz、Volvo、Man运作,Volvo,Man,Mercedes-Benz,Scania,宇通,金龙汽车,Hyundai,Hino,挑战之一：自身高期望与高定位的挑战控股集团已经明确要成为中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业，与之相匹配的是要求控股集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准外部行业对标显示核心产业都有巨大提升空间,控股集团愿景：以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备制造及相关领域世界级企业,同时内部调研显示：控股集团和下属企业中高层认为控股集团在各方面都还有可提升的空间，经理人问题、历史遗留问题、沟通效率较差,数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷,挑战之二：下属两大核心上市公司发展的挑战作为控股集团核心板块“商用运输设备制造”的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块是控股集团未来发展至关重要的挑战（1）厦工股份经过多年积累表现以下的竞争优势,厦工股份竞争优势,研发优势,国内最早生产装载机的企业，在50多年的发展过程中，“厦工机械”品牌得到了行业内外的广泛认可。具有较深的历史积淀，在行业内已确立领头的地位，品牌具有广泛的知名度、较高的认知度和强大的影响力,厦工股份主导产品装载机一直位于行业前三名，2006年生产装载机、挖掘机超过17600台；2007年生产装载机、挖掘机将超过22000台；其销售规模的存在是公司能够降低成本提升效益的关键,厦工股份在液压系统、传动系统、变速箱及变矩器、驱动桥、复杂大型结构件设计、复杂大型结构件焊接技术、装载机整机集中润滑技术等方面具有国内领先优势；同时，技术中心被国家经贸委认定为国家级技术中心与国家人事部批准厦工股份设立博士后科研工作站,规模优势,品牌优势,已建立覆盖全国的销售网络，与一百多家特约代理商建立了长期区域代理合作关系；与轮胎、动力企业建立长期战略合作关系,网络优势,1,2,3,4,生产基地布局,企业迁入机械工业集中区，发展用地充足，产业集群效应开始显现；同时通过焦作北方工业基地的确定有效拓展公司的主要市场区域,5,但是通过内部调研，厦工股份近年表现诸多问题需要明晰,未来发展：高层之间对于未来的战略产品和产品发展方向意见存在不一致现象用户特点：厦工的客户中小业主占50以上；集团客户约占10在高端市场，厦工仅占15，柳工占80代理商毛利：整机毛利比柳工低、售后服务/配件市场规模比柳工少一半质量：三包期内问题多；如果质量问题解决了，市场份额至少应该可以提高1-2个点,主要现象,对于工程机械行业未来的发展趋势缺乏了解，对于确定的战略产品缺乏投入产品结构不合理，高端产品比例偏少三包期内的质量问题影响销售人员的销售信心，影响销量，同时影响利润厦工代理商毛利偏低，长期会影响厦工的渠道销售服务能力,主要问题,缺乏清晰的战略定位缺乏清晰的业务模式质量不过硬产品设计不合理,主要根源,厦工股份战略选择实际面临问题,装载机进入成熟期后，产品线的延伸是否过慢？低成本战略和差异化战略如何实施哑铃型的厦工模式是否适应新的发展模式？管理效率需要提高以应对残酷的竞争?,1,2,3,4,系统战略规划考虑维度,因此，厦工股份面对目前的问题与挑战，迫切需要进行整体与系统的战略规划；与时间赛跑，快速赶超国内领先工程机械企业,（2）金龙汽车创立于1988年，1993年公司股票在上海证券交易所挂牌上市。以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，连续两年被评为“福建省最具竞争力上市公司”,1990,2000,2005,2004,投资设立厦门金龙汽车车身有限公司,投资设立厦门金龙客车有限公司,实现了对厦门金龙联合汽车工业有限公司25%股权的收购，持股比例由25%增加到50%。,更名为厦门金龙汽车股份有限公司，证券简称改为“金龙汽车”。厦门金龙联合汽车工业有限公司在金龙联合的股权比例调整为60%,1988,公司前身厦门汽车工业公司注册成立,设立厦门金龙联合汽车工业有限公司,1992,改制为厦门汽车股份有限公司,召开创立会暨首次股东大会；投资设立厦门金龙旅行车有限公司、金龙汽车电器有限公司,1993,在上海证券交易所挂牌上市，证券简称“厦门汽车”,金龙品牌入选“2005中国500最具价值品牌”；金龙客车被推选为“2005年度中国著名品牌200强”客车类第一名、“中国品牌年度大奖（No.1）”（客车类）,2006,2007,完成股权分置改革,实现了公司股份的全流通，更名为“厦门金龙汽车集团股份有限公司”。入选“2006年中国500最具价值品牌”，,金龙汽车入选“2006年中国机械500强”、“2006年厦门企业100强”。“KINGLONG”商标荣获中国驰名商标,ZLJC认为金龙汽车的发展受制于多方的约束，包括内部权属与控制权的约束、金龙汽车内部机制的约束、各自定位与发展战略不清的约束等,优势,约束,公司为客车行业龙头企业，业务涵盖大、中、轻型客车全系列产品，产销规模大。,在客车制造领域具有良好品牌形象，市场营销能力较强。,控股集团对金龙汽车实际控制权和“三龙”的内部权属关系,金龙汽车和“三龙”之间的关系定位，管控模式和管控关系,“三龙”各自的定位与发展战略不清晰,1,2,3,1,2,风险之一：清晰产业战略通过“三联动”的构建控股集团产业战略布局即“产品和资本经营联动”、“国内和国际市场联动”与“制造和服务业务联动”“一主三辅”更多是现状的描述,资料来源：控股集团，ZLJC粉刺,“商用运输设备”形成“三联动”的战略布局,备注：气泡大小代表竞争力,风险之二：基于远景和现状，控股集团需要完成从“资产管理型”公司向“投资控股型”公司的转变,资产管理,投资控股,目前厦门集团表现出很强的“资产管理”性公司的特征，与大多数国企在行政背景干预下重组的特征一致“管领导团队、管资金、管投资”的管控手段带有深深的资产管理型公司的烙印,投资控股型集团公司是以资本为纽带，以控股为基本管理方式，以利润获取作为管理回报来经营下属企业，主要业务特点是集团多元化，下属利润中心专业化拥有下属子公司财政上的控制、经营上的控制权和重要人员的任命和大政方针的确定有决定权,财务管理,风险管理,品牌管理,推行全面预算管理,组建风险管理团队，推动风险管理,推动下属企业品牌管理,控股集团近几年的努力,转变过程中，控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管控方式,集团应该着重和加强资源整合、资本运作、投融资管理、战略规划、资金管理和关键人员管理。这是企业集团所应该具备的关键职能,对目前控股集团已有五大职能，实现对下属企业的管控，但是面临着“集而不团”的困扰，需要根据集团定位和管控模式下的权责划分，优化与强化集团总部的核心职能,访谈发现的集团对各业务模块的管理现状,集团在主要职能方面，已经形成了一些制度，但是，还存在很大的改进空间,集团目前还缺乏对资本运作和资源协调这两大集团所应该具备的关键职能的推动和加强,职能现状,可能的问题,通过控股集团任免的子公司董事会成员传导战略意图,战略规划,1,投融资管理,2,重大事项，包括投资、资产重组、利润分配都由集团决定,财务管理,3,正在推行全面预算管理；除厦工和金龙外，下属企业实现资金集中,集团主导风险管理与内部审计,风险管理,4,人力资源管理,5,集团任免企业经理人和财务经理人，人力资源的指导和培训,信息管理,6,月度经理人会议；并在推动信息化建设,集团并没有专门研究战略的部门或岗位。因此，大部分集团和业务板块管理层认为集团和业务发展战略缺失,公司缺乏专业评审技能，对投资方案会拖延决策，并可能形成不正确的决策,子公司没有稳定的战略和组织，全面预算的基础不具备,实际上风险管控和内部审计还没有形成标准和制度，但已经在推进过程中。,对经理人有管理，但没有基于战略的考核经理人并给于激励,业务板块管理层未能主动和集团管理层沟通业务管理,为适应集团公司长期战略发展，需要根据业务组合战略和集团功能定位，集团的组织结构设计方面还有较大的改进空间,由于控股集团不清晰，目前组织架构存在部分职能不足，部分职能管理过深，导致部分部门存在管理幅度过宽和职能定位不清的问题，还有较大的改进空间。,风险之三：控股集团战略缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能充分发挥与向心力不够，存在战略无法确切执行的风险；不了解公司的发展战略，让员工无法凝聚在一个方向努力；没有具体举措，会让员工的工作目的性不强,有83%的样本支持控股集团未来整体战略发展应该聚焦主业，全力保障主业发展或强相关多元化，认知还是比较统一。仅有56%控股集团和下属企业中高层认为控股集团有明确的发展战略超过50%的控股集团和下属企业中高层认为控股集团战略执行能力一般甚至不好,数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷,由于缺乏相适应的战略，控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争优势、主要经营风险和现有的竞争优势都未能达成一致的共识,数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷,问卷调查发现,现有主要竞争优势中品牌获得超过50%赞同，资源整合、资金实力、政府公关和综合管理这4项都有一定的人数支持。未来应塑造竞争优势中，市场营销、综合管理、资源整合、研发设计、资本运作和品牌这6项都有一定的人数支持未来的经营风险中，核心技术、管理水平、竞争对手和灵活性这4项都有一定的人数支持,风险之四：投融资风险控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用投融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择,培育竞争优势,外部因素：目前各大工程机械与客车上市公司的资产规模与市场份额均比较接近，欲在未来的竞争环境中立于不败之地，就要通过积极壮大集团的资产规模，以强化竞争和抗风险能力；内部因素：根据目前集团发展规划，未来集团竞争能力的体现就表现在如打造供应链、成本控制、强化管理、加强技术进步都需要投融资的大力支撑,控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用现有的资本市场融资窗口是控股集团实现其竞争策略的必然选择而厦工股份与金龙汽车作为主要融资平台，也必须有效完成金融工具的功能,实现竞争策略的必要手段资本市场的支持,控股集团投融资策略分析,客车、工程机械行业素以资金、技术、人才、信息密集著称，研究政策和把握机会的能力很强，绝大部分工程集团均直接或间接展开多重投入融资策略，在投融资方式日趋多样的预期下，可以预见兼并收购和金融创新等将在行业内逐级上演,控股集团可以发挥成为下属企业的抗风险堤坝，也可以作为融资平台，特别是拥有两家上市企业的母公司，面对工程机械和客车行业资金密集型行业，存在现金流短缺的风险，目前集团资本运作手段与可发挥潜力较大,银行贷款。控股集团授信额度为100亿；权益融资：上市、增发股票、配股；债权融资：发行企业债，可转债票据贴现短期融资券商业信用,现有融资方式,控股集团目前现有融资手段虽然已经比较多，但缺乏专业的人才队伍，资本运作能力有限。同时也需要扩大集团规模，适当介入金融机构打造金融平台，为集团发展填充动力。,风险之五：执行力风险目前控股集团正处于一个外部急剧变化和内部组织变革的时期；战略的有效执行，需要打造目标一致的高效团队,执行力弱,控股集团总部职能还有待加强补缺控股集团只拥有金龙汽车的形式控制权厦工股份对控股集团的战略和安排执行较弱子公司的执行力有待加强,组织协调不畅,控股集团经营管理层对控股集团和下属子公司的发展意见存在一定的分歧控股集团总部部门职责还有待澄清和加强厦工股份经营管理层对自身发展意见分歧较大的实际控制权和“三龙”内部权属金龙汽车关系不明确,组织处于变革时期,控股集团隶属厦门国资委，自身高期望与高定位的挑战，必然会对集团管理与业绩上的提出更高要求控股集团需要完成从“资产管理型”公司向“投资控股型”公司的转变控股集团下属两家上市公司，如何持续发展，对集团是个挑战,在调研中，我们可以发现控股集团和厦工股份在人员素质和团队方面都存在现状和期望的差距；控股集团目前有很多举措没法向下推行，战略的实施面临严峻的组织建设与管理团队挑战,由于缺乏相适应的战略，控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争优势、主要经营风险，甚至现有的竞争优势都未能达成一致的共识；在调研过程中，对厦工股份的产品布局，访谈的11人中有着8种以上不同的想法和思路。超过半数以上的访谈对象认为打造高效的团队是控股集团未来成功的关键；调查问卷显示，23人认为公司的管理水平不能跟上企业的发展是关键风险，是四个关键风险之一；控股集团的主要竞争优势仅有3人认为是人员素质、15人认为是综合管理能力，与期望存在较大差距；厦工的主要竞争优势仅有2人认为是人员素质、6人认为是综合管理能力，与期望存在较大差距。,次目录,二、控股集团战略规划,内外部环境概括愿景与企业使命集团战略定位与目标集团战略重点,控股集团的企业愿景,以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备制造及相关领域的世界级企业,中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业；在工程机械、客车领域拥有国际一流、中国领先的竞争力,愿景,致力于全球商用运输设备制造及相关领域的成功运营,实践“中国创造”理念,创造安全、健康、高品质的生活工作空间,控股集团使命,实现客户、股东、职工的共同发展,控股集团使命,次目录,二、控股集团战略规划,内外部环境概括愿景与企业使命集团战略定位与目标集团战略重点,控股集团定位：国际一流、中国领先的商用运输设备系统方案提供商,打造商用运输设备核心产业链，向价值链上下游延伸,充分利用资本市场，加速企业发展,开发海外市场，成为国际级公司,控股集团：商用运输设备的制造商,控股集团：成为国际一流、中国领先的商用运输设备系统方案提供商,制造商,系统方案提供商,控股集团成为国际一流、国内领先的商用运输设备系统方案提供商，要解决四大问题,中钢：打造钢铁行业的综合服务商为钢铁生产公司提供从采购到分销的供应链全程服务,钢铁生产性服务商,控股集团：商用运输设备的制造商,制造商,控股集团：成为国际一流、中国领先的商用运输设备系统方案提供商,系统方案提供商,控股集团面临的四大问题,如何打造核心主业工程机械、客车产业链，形成与系列专业产品相匹配的专业服务投资分散，目前新投资方向选择仍趋于多元化，没有有效的聚焦主业发展,如何落实内部管控，实现集团战略执行和资源共享对核心主业厦工股份管控不到位，各项工作推行不利，厦工股份在如今经济形势恶化情况下，又面临着新的困难,如何培育投融资和资本运作能力，以支撑产品经营，打造产业链投资部承担大量职能，人力、能力资源有限，不能有效聚焦投资业务投资风险没有得到系统性解决,如何开发海外市场，赶超国内竞争对手国际化进程缓慢，海外进入了俄罗斯、越南等少数市场，远落后于国内同行和行业平均水平，国际化进程有待加速,根本是人的问题，是执行力的问题，是意识的问题,核心业务与先进企业有较大的差距工程机械产业链不完整，产品单一，海外市场远远落后竞争对手客车三龙分散，相对于集团独立运作控股集团拥有较好的资本运作能力,高层期望,控股集团现有状况,工程机械、客车领域拥有国际一流、中国领先的竞争力五年内成为工程机械和客车制造领域中国市场的技术领先者和行业领导者,商用运输设备发展趋势,国内制造业普遍产能过剩和多元化的要求，国内市场从增量竞争发展的存量竞争，必须拓展海外市场以客户为导向的系统方案提供商的发展趋势资产与资本相互作用成为行业生存发展的一个关键,加强管控，打造产业链，海外市场开发，国内营销拓展，控股集团实现战略定位需要付出艰苦的努力和创造性的工作,集团高层的期望、商用运输设备行业发展的趋势与控股集团现有状况之间存在着较大的差距,今后五年控股集团的发展要经历两个时期：整合提升期（2009-2011年）和全面发展期（2012-2013年）,完善产业走向国际打造资本运作平台,产业拓展全面提升跨越发展,阶段目标,以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备制造及相关领域世界级企业,愿景,企业价值,时间安排,2009年,2010年,2011年,2012年,2013年,整合提升期,全面发展期,ZLJC为控股集团规划了未来五年的具体战略目标,次目录,二、控股集团战略规划,内外部环境概括愿景与企业使命集团战略定位与目标集团战略重点,次目录,集团战略重点,4.1“构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展”的发展策略4.2“适时加强主业管理，逐步实现战略管控”的管控策略4.3“突出主业重点发展，打造高竞争力产业链”的产业策略4.4“着力强化投融资能力，稳步推进国际化战略”的投融资策略4.5“优化组织机制，塑造业绩导向文化”的团队建设策略,战略策略之一：“构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展”的发展策略,集团战略布局,发展模式选择,分析框架,控股集团发展现状,控股集团正处于发展的十字路口，逆水行舟，不进则退,控股集团面临经济调整周期生存与拓展压力加大，但也面临拐点超越的机会,主要结论,通过“三联动”的构建控股集团战略布局，强化“内部产业快速提升、外部资本驱动跨越发展”的发展思路,控股集团作为厦门主业最明晰的市直管十家企业之一，拥有许多的优势；如何把优势转化为胜势，把希望转化为现实，是应该关注的战略问题,资金优势,控股集团拥有两家上市企业，股权融资、银行授信、债务融资等融资渠道畅通，可以打造多家融资平台，融资规模较好的满足控股集团大的发展需要,品牌优势,地域优势,产业集群优势,集团的忧患意识,控股集团处于厦门，经济特区，海西开发，外贸港口，开放务实的闽南文化，泉州、厦门、龙岩打造的福建机械工业圈,厦工50年的品牌优势，金龙国内销量第一的市场优势，完善的销售和服务网络，是控股集团发展的良好基础,控股集团打造的机械工业园区、液压工业园区初步形成了产业集群的优势,控股集团领导的忧患意识，锐意进取的精神和务实的态度,备注：气泡大小为该企业市场规模大小,控股集团核心企业厦工和金龙汽车虽然已经成为国内的一流企业，但与行业领先企业还有较大的差距，为打造国际一流、中国领先的工程机械和客车竞争力，需要集团跨越式发展,在国际金融危机肆虐和国内经济急剧下滑的大背景下，控股集团面临经济调整周期生存与拓展压力加大,国际金融危机影响持续加深、全球经济增长明显放缓外部需求显著减少我国传统竞争优势逐步减弱国际竞争日趋激烈、投资和贸易保护主义上升人口资源环境约束不断增强、转变经济发展方式要求更为迫切,生产经营增速明显回落，企业产品销售不畅，库存急剧增加，有停产半停产风险与挑战经济效益快速下滑，企业减利企业资产负债率上升，资产流动性下降企业扩张导致营运资金不足，短期债务增长过快，债务风险加大,客车与机械产业挑战,国家经济四大压力,但同时控股集团作为厦门市直属十大国有企业，在发展的拐点上需要把握难得机会,境外各金融机构在金融危机中，损失惨重，银行贷款紧缩、一些企业资金链断裂国内企业融资困难，金融产品不能满足企业发展需要国内市场，由于多层次资本市场建设滞后，绝大多数中小企业无法通过股权或债权市场吸纳社会资金，创业机制尚未形成，产权交易市场基本上有场无市,经济危机下国内并购机会,企业融资困难，增加了具有资金实力的企业的并购机会,国资委提出硬指标一：央企队伍从当前的151家要在四年内即到2010年缩编至80至100家国资委与地方国资委对于下属集团管理应该同样体现强者更强，弱者出局的立场；同时也体现整合是最快捷、最有效的途径,经济危机下整合机会,通过重组、整合，国有集团将呈现强者更强、弱者出局的局面,由于美国经济恶化的速度超过市场预期，纽约股市已经跌到10年前的水平道琼斯指数狂跌：11月19日，道琼斯指数自2003年3月以来首次跌破8000点整数关口，而距离10年内该指数最低点7700点也只有咫尺之遥2008年9月29日纽约股市道琼斯指数历史性地狂跌近800点，标准普尔和纳斯达克则分别出现1987年和2000年以来的最大单日跌幅资源业股票价格下降：力拓的股价也已经下跌了80%,经济危机下国际化机会,国外股市指数下降，资产价格降低，国内企业并购海外代价降低,通过“三联动”构建控股集团的战略布局即“产品和资本经营联动”、“国内和国际市场联动”与“制造和服务业务联动”,商用运输设备行业的卓越之道,制造业务线和服务业务线联动,产品经营和资本经营联动,国内市场和国际市场联动,以制造业务的存量拉动服务利润区的增量以服务业务线的服务品质拉动制造业务线的品牌提升,以稳健的产品经营作为资本经营的基础和保障以资本经营驱动产品经营的快速制胜,以国内市场的规模优势提升国际市场的竞争优势以国际市场的品牌成功提升国内市场的技术优势,“商用运输设备”形成“三联动”的战略布局,控股集团需要加强国内市场，开拓国际市场；延伸产品经营，提高资本经营；巩固制造业务，打造服务业务；从而形成可持续发展的产业布局。,由于历史各方面原因控股集团处于实业多元化阶段，目前属于多元化产业运作集团，今后发展方向是成为投资控股型集团,专业化产业运作集团,多元化产业运作集团,投资控股型集团,其转变体现突破资产管理，以围绕商用运输设备为核心产业打造投资控股型集团公司,投资控股型集团,投资控股型集团公司是以资本为纽带，以控股为基本管理方式，以利润获取作为管理回报来经营下属企业，主要业务特点是集团多元化，下属利润中心专业化拥有下属子公司财政上的控制、经营上的控制权和重要人员的任命和大政方针的确定有决定权,资产管理公司,目前厦门集团表现出很强的“资产管理”性公司的特征，与大多数国企在行政背景干预下重组的特征一致“管领导团队、管资金、管投资”的管控手段带有深深的资产管理型公司的烙印,投资控股型集团公司是以资本为纽带，以控股为基本管理方式，以利润获取作为管理回报来经营下属企业，主要业务特点是集团多元化，下属利润中心专业化,集团多元化、利润中心专业化,业务特点,下属管控,拥有下属子公司财政上的控制权、经营上的控制权和重要人员的任命和大政方针的确定有决定权。,经营方式,通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制，并通过股权获取企业经营收益。按控股方式，有不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运；或也从事一些生产经营业务。,关键能力,具有相当强的筹资融资能力和控制内部资金的能力资源协调和抗风险能力,控股集团以商业运输设备为核心产业，对下属企业的控制需要结合财务管控和战略管控进行。,在规划期内，明晰实业发展与资本运作的关系，在严峻经济形势和实业发展困境的情况下，通过资本运作促进实业发展,资本运作是实业跨越发展的有力手段，是支撑实业发展，为实业注入新动力的重要方法控股集团公司作为工程机械和客车企业的母公司，应具有卓越的资本运作能力资本运作可以使控股集团快速发展，但也会给实业发展带来巨大的风险,实业发展是集团发展的基础和目标，是控股集团发展的根本作为国有企业承担着发展工程机械、客车业务的责任和义务,核心主业商用运输设备业务占到集团总业务的89%商用运输设备业务都面临着众多的问题和挑战经济形势恶化集团重组带来的管理问题控股集团是厦门市直管十家企业中主营业务最突出的,以实业发展为基础，资本运作为手段的集团发展模式,通过“内部产业快速提升、外部资本驱动跨越发展”，使实业发展与资本运作协动，打造实业突出、拥有卓越资本运作能力的大型现代化集团公司,内部加强对核心企业的管控，促进厦工在基础管理、供应链、信息化、品牌、质量、成本、国际化的全面提升加强对控股集团的组织变革、人才培养，重点打造管控能力、投融资能力通过内部兼并重组、退出等方式迅速优化集团产业组合，积聚资源，发展主业,外部积极寻找投资机会，利用控股集团固有优势，通过兼并收购、合作、联盟、招商引资，提升核心主业实力，推动集团国际化进程寻求政府更大支持，工程机械作为厦门市“十一五”工业发展规划中作为十大优势产业之一工程机械的政策倾斜力度利用资本运作寻找机会，09-10年将是难得的机遇,产品和服务,内部快速提升,产品和服务,外部资本驱动跨越发展,控股集团成为实业突出、拥有卓越资本运作能力的大型现代化集团公司,实行这些策略，控股集团还需从如下方面进行资源整合,人才整合,建立集团内部的人才交流平台，疏通内部人才流动机制，通过集团内部竞岗、竞聘促进集团人才资源的优化和整合,采购整合,营销整合,技术整合,资金整合,建立客户信息系统、经销商评价体系、渠道整合、品牌整合、产品与服务整合，真正从产品为导向变为以客户为导向,进一步扩大集中采购的范围，逐步建立战略采购体系，以总采购成本和采购绩效为核心整合采购,控股集团在推动下属企业进行技术创新的同时，加快对集团技术资源的整合，包括与科研院所的基础研究合作，应用技术开发，人才等,积极推动内部资金的合理流动，提高资金的使用效率,物流整合,国际化整合,针对厂内、园区内、社会物流的整合，提高对企业的支撑力度和降低成本,针对工程机械、客车的国际化人才、市场、渠道等进行整合,在今后的3-5年内是控股集团发展历史上第一个重大挑战，也是第一个重大机遇，创见、敢为、协动、超越是集团的目标，更应该是行动,我们的目标,我们的举措,我们的行动-从现在开始,提高服务，成为系统方案解决商,质量超越，成本低于竞争对手,国内和国外的市场超越,技术超越,集团的整体跨越发展,扩充产品-外延式扩张价值链延伸-内生式增长,扩张目标的选择、资金筹措、尽职调查的准备等融资租赁的经营模式，与现有营销的整合、服务人员培训等,战略采购精益生产流程再造,成本分析、供应商评价、被选供应商库、供应商管理质量分析、质量标准建立，积小变为质变ERP建设、需求分析、流程分析,国际化品牌战略,目标市场、进入模式选择，国际化人才培养产品销售模式选择，代理商评价与选择，服务+产品模式的设计，咨询化销售的推广等,核心零部件合作/投资，合作对象的选择、合作方式产品设计-技术带头人的引进，目标、成本和机制适应等,核心零部件产品设计,集团的战略举措,我们的日常工作,次目录,集团战略重点,4.1“构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展”的发展策略4.2“适时加强主业管理，逐步实现战略管控”的管控策略4.3“突出主业重点发展，打造高竞争力产业链”的产业策略4.4“着力强化投融资能力，稳步推进国际化战略”的投融资策略4.5“优化组织机制，塑造业绩导向文化”的团队建设策略,战略策略之二：“适时加强主业管理，逐步实现战略管控”的管控策略,对厦工股份的管控选择,管控未来目标,分析框架,管控现状与目标,控股集团对核心主业厦工股份的管控不理想，无法满足国资委、集团等多方面的要求，面临市场巨大挑战,控股集团对厦工股份应采用相对集权的管控模式，采用决策层高度一致、经营层相对独立、职能互补的上下权责分配,控股集团组织和职能应作相应的调整，应加强对下属企业的计划管理,主要结论,从长期看，控股集团对厦工股份和金龙客车益采用战略型管控模式，对其他多元业务采用财务型管控模式,组织及职能调整,控股集团对下属企业的管控，尤其是对厦工股份的管控成败关系到控股集团整体的发展,1.可能导致集团核心企业资产的损失厦工股份正处在不上则下的十字路口，不能够向上发展，就可能进入危困之地厦工股份自身管理存在较大问题，成本、质量、技术、营销、国际化全面落后于竞争对手，基础管理与柳工有较大的差距现下的经济危机导致厦工股份的经营面临严峻考验2.可能失去控股集团实现跨越式发展的历史机遇控股集团正处在一个历史发展机遇期，外部环境的恶化不仅带来了危机和挑战，也带了厦工股份依托集团资源缩小与竞争对手差距的机会为下面的经济复苏做好准备，将是抢占行业制高点的决定因素中国工程机械竞争市场将是强者恒强，弱者被兼并和淘汰的市场环境，控股集团很难再获得发展机遇和相应条件,管控失败给集团发展带来的问题,集团管控模式建立,而且从国资委到集团领导对集团的定位，都要求对厦工股份加强管控,集团领导对核心主业有很高的定位：中国工程机械、客车领域的技术领先者和行业领跑者；,期望摆脱发展困境，快速做大作强，需要集团的资源支持，建立科学规范的母子公司管理模式,控股集团的管控选择,政府/国资委,集团领导,厦工股份,厦门市“十一五”工业发展规划：通过各种政策倾斜，培育具有强劲竞争力的产业链、产业集群。发展壮大的10大优势产业有：汽车及其零部件、工程机械,随着经济形势的恶化，厦工股份面临着严峻的考验，存在着许多问题，控股集团已处在变革的十字路口,厦工股份面临新的困难,控股集团成立以来，虽然做了大量的工作，扭转了05年厦工的下滑趋势，改善了赢利的状况但是厦工经营业绩远远落后于国内同行，在目前经济形势下，又面临新的困难04年下降到市场第三位此次经济危机，更是“雪上加霜”，厦工情况已不容乐观,工程机械市场竞争加剧,工程机械行业大量产品已从增量竞争到了存量竞争的时代，相互份额的攫取，直接拼内功和品牌工程机械行业产品相对多元化，使得竞争者越来越多，竞争加剧；竞争对手的快步前进，拉大了与厦工股份的距离,厦工股份领导层意识亟需改善,厦工股份决策层和经营层（领导班子）经营目标、思路不一致；“安于现状”，“强调困难”，“本位主义”意识存在“质量不比柳工、龙工的差就行”，“柳、龙、厦谁也打败不了谁，你抢我一点份额，明年不定又回来了”；“我们比龙工要多国企的历史包袱”,而控股集团目前对厦工股份的管控更多集中在集团领导的强力推动，集团公司缺乏足够的组织、资源、能力保障，使很多工作推行不顺利，停留在要求和口号层面,“先有儿子，后有老子”的国有企业重组带来的角色定位问题资产管理型公司的特征，“管领导团队、管资金、管投资”,集团总部管控缺乏必要的组织职能保障缺乏对实际业务熟悉部门的支持，集团领导对下属企业管控花费了大量精力，得不到较好的效果,主要靠集团领导的强力推动集团部门推动下属企业的质量成本改善、ERP项目进展困难下属企业存在很强的抵触情绪,下属企业决策层与集团决策层目标难以保持一致，且内部分歧较大控股集团实际在帮助厦工进行改进工作，却没有合适的定位、组织和制度支持决策层距离业务层层级过远，影响决策质量和效率,控股集团必须加强对核心主业的管控；控股集团的对下属企业的管控应满足长期发展的需要，同时必须结合集团自身的特点和下属企业特殊的状况,1,2,3,4,5,规模大，管理难度大,业务众多，协调难度大,主业突出，工程机械作为核心业务，（含贸易/不含金龙）占到集团销售的80%以上,管理受国资委管理的约束,目前厦工股份在经济形势恶化的情况下面临新的困难，亟需集团给与支持与帮助,管控的选择,国有企业一般特征,控股集团特点,除少数大型电力集团外，通常对其核心主业采取战略型管控，对其它多元业务多采用财务型管控；既能对下属企业的战略、投资和高层任免等重大事项进行决策，又便于业务决策接近市场，激发下属企业的积极性和创造性,由于集团重组、厦工股份前期经营下滑，目前属于过渡时期，止血阶段，需要集团采用较为集权的管控,6,“先有儿子，后有老子”的现状，有导致集团管理空心化的趋势,采用ZLJC管控判定模型，由于历史遗留问题等原因，目前控股集团对于厦工股份采取的是战略操作管理型，金龙汽车实际上是独立于集团外在运作，对于海翼地产属于战略管理型,管控模式,影响因素,财务管理型,战略管理型,公司领导的管理要求,纯财务,保留操作,业务多元化程度,高,低,日常生产经营管理事务比重,低,高,公司分权制度,分权,集权,信息来源：ZLJC对控股集团的专家访谈调研汇总,控股集团部分业务管控现状,操作管理型,经营业务重点,资产,商品,厦工股份金龙汽车海翼地产,不同的发展战略地位，不同的行业发展阶段和不同的资源相关度，决定了不同的业务应该采用不同的管控模式,战略地位：现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属发展阶段：现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段，特殊阶段如经营困难期资源相关度：现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度,通过三个纬度的评分，金龙客车适合采用战略型管控模式，海翼地产适合财务管控模式；由于厦工股份前期遇到经营困难和近期经济形势的恶化，集团需要采用较为集权的操作管控模式,ZLJC内