组织行为学-史玉柱决策风格PPT课件

.1，中国最成功的失败者，斯玉珠！2，清单，1:案例背景2:决策3:回归4:预防措施，3，斯玉珠，1989年，斯玉珠4000元开始。1992年成立了巨人高科技集团。1998年，巨人存在后埋葬了名字，斯玉珠体验了世界的巨大喜悦。2000年，斯玉珠“从地上蒸发”两年后，再次出现在媒体上。白金大部分股份出售后，约1.5亿韩元的债务也下降了。2004年，上海旅游网络技术有限公司成立，在施玉柱网络游戏产业。2005年，私有制提供的征途在4个多月内同时在线上突破50万的惊人成果，成为网络游戏发展的“新主流”。4，决策的重要性，5、决策风格，所谓决策风格是指个人在长期决策过程中形成的相对稳定的决策方向。决策类型：1、冒险型2、慎重型3、防御型、6，冒险型，1，这是企业家的决定风格。如果能带来巨额利润，企业家总是愿意冒险。他们对自己的能力总是很乐观，无论发生什么不利的情况，都最欣赏自己的能力。即使犯了错误，他们也很少后悔，以错误为经验，帮助他们在以后的决策中避免犯类似的错误。2.这种决策风格最擅长在两个困难的行动程序中做出决策。因为冒险风格的人对行动方案的积极结果特别敏感，只关注这种行动方案成功的可能性，对其消极结果视而不见。3、这种决策风格的弱点在于，巨大的利益往往伴随着巨大的损失，冒险风格的人随时都有可能破产，因此往往在生活和经历上大打折扣。7，慎重，这种决策风格的主要特征是最小化损失的风险。谨慎风格的人总是注意到情况有可能恶化的趋势，认为应该避免可能造成破坏性后果的决定。这种决策风格的人更适合从事可能发生重大损失的高度冒险的工作，如股票、房地产等。在这里慎重的决策不仅安全，而且巨大，但能带来稳定的收益。谨慎风格的人不能被要求设计庞大的工程或运营巨款。因为他们愿意冒险，不受潜在补偿的诱惑，对投机性大的计划不感兴趣。这种风格的弱点是，很容易错过一些绝佳的机会，在尽量减少损失的努力中，潜在的好处可能被忽略。8，防御型，这种决策型的人主要认为自己以后不会后悔，努力把损失降到最低，努力不错过机会。防御性的人最害怕吃后悔药，不愿冒着遭受重大损失的危险或放弃可能得到的利益。防御类型的人在没有足够的信息来确保正确的决策时，可以做出最佳选择。如果对问题感到困惑，做出一种折衷的决定往往是最安全、最成功的。因为如果这个决定是错误的，损失最小化。如果这种决定是正确的，收益仍然可以得到。9，台式中文计算机软件M-6401宣传医生：10，巨人汉卡销售大胆决策，千万，利润，11，巨人大厦，风云初现：1993年，康柏、惠普、AST、IBM等公司开始“包围、摧毁”中国市场；国内电脑进入谷底。风云又起：投资房地产建设1，12亿人的巨大大厦。2、在黄山投资4.8亿韩元的绿谷旅游项目建设；3、投资5400万购买改造后的巨人总部大楼；4、浦东购买3万平方米，建设上海巨人集团总部。12，只能把木桩钉在这栋楼里！谢玉柱意气相投建设中国第一大厦。虽然当时是他手里的钱，但当私宅主把生产和广告促销资金都投入大楼时，巨人大厦抽了巨人产业的血。13，结果是。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。14、谢玉柱沦为负债2.5亿韩元的“中国最贫困者”。巨人这样的庞大集团怎么说？15、巨人大厦失败的原因第一，归结于投资决定的重大失误。花费12亿韩元的巨人大厦完全没有得到银行贷款，并通过自己的资金和房地产销售收入获得支持，支撑70层巨人大厦建设的巨人健康产品和计算机软件方面的产业实力远远不足。第二，决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁性。正如谢玉柱在审查失败中说的：“巨人的董事会是空的，决定是一个人说的。我一个人的失误给集团的整体利益造成了巨大的损失。”第三，最后，盲目扩张和多元主义使集团店铺太大。巨人集团开始了跨越计算机、健康产品、房地产三大领域，实现数十倍、几百倍增长的软件事业，但导演了矮人成为巨人的神话，但最终规模太大，电线太宽，无法摆脱资金危机，因此巨人夏天没有钱建设。16、17，东山再起，18，旅程，游戏玩家们的想法，游戏玩家想玩的网络游戏！斯玉珠对当时黄金搭档的7人决策团队表示了通过进入在线巡回赛返回IT界的强烈想法和极大的自信。当时，7人决策组知道网络游戏是什么样的人不多，但公司确保了一些资金，正在考虑对新项目进行投资。最后，通过完整的产业分析报告，我们得出了在线旅游是日出产业，第一次投资金额只有人民币2000万元，可以获得丰富的收益，失败对公司没有影响的结论。因此，进军在线旅游的想法得到了7人决策组的一致认可。建立项目，有资金，接下来要做的就是组建团队。对于自主销售的在线游戏公司，团队的核心由两个部分组成：研发和销售。19、20，早期决策风格，巨人的决策冲动和出乎意料的，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对快速增长的资本规模和企业人事规模，巨人没有对此进行评价和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了巨大的资源，没有看到整个企业的管理机制配置和调整资源的能力落后。企业形态上不断增长，观念、管理机制、组织结构都还停留在很低的水平，像巨人这样的“自上而下”体制下，决策难以实施，信息无法得到反馈，因此决策离企业的内部条件更远。21，白金启动后，私玉州为了消除分公司财务独立带来的财务风险，不再设立分公司，只设立了分公司。在分公司制下，分公司的成本控制管理很困难。白金以纯粹精制的费用将按管理事务所销售、任务完成等方式提取一定比例作为行政费用，办公室独立核算，自行解决损益。本公司在广告费用控制中规定，对各分公司统一当地媒体贴现率(相对较低)，分公司经理应根据本公司规定的贴现率和媒体进行协商，部分应作为办公室扣除支付。后期决策风格，22，预防措施，1。企业文化和商业企业的共同愿景的建立和整合，不能忽视企业家和人才的沟通、理解、协调关系，要努力确保企业家和企业自身发展前景的人才。民营企业的企业文化可以树立公司的宗旨、核心价值、行为规范和英雄模式(CIS外部包装)，实现向现代经营的转型。23、2。完善内部管理机制，使人才感觉到强调自己的(a)企业必须赋予年轻活力的精神，完善完善的制度结构，营造内部和谐、和谐的工作氛围和环境。明智的方法是成为学习的韦尔奇，启蒙的企业家时，把经营权委托给人才，把经营权委托给人才，让企业尽可能成为优秀的人才，充分发挥自己才能的空间和权限，让经理人成为发挥才能的舞台。温斯顿丘吉尔。(b)许可是企业家重视和信任人才的最好表现，企业工商业者必须善于通过授权留住精英人才，这是实证。明智的经营者就是通过授予一定的权力和职位，使人才实现自己生活的价值