家具企业有效的绩效管理系统的标准要求.ppt

第一节绩效管理的要素和目的第二节有效绩效管理体系的标准要求第三节绩效评估方法及其选择第四节有效绩效管理体系的组成部分和设计步骤第五节管理和实践经理和人力资源部门的作用第五节组织绩效管理体系的原则和方法设计第一节绩效管理的要素和目的绩效评估：定期检查和评估员工和部门绩效的正式制度。特点：专注于某个时间点。绩效管理：指组织确保员工的工作活动和工作成果与组织目标一致的过程。包括系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进。绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分。特点：员工不断提高和提升技能的全过程，创造更多更好的价值。(1)绩效评价和绩效管理(1)绩效评价和绩效管理(2)管理者和员工不喜欢绩效评价的主要原因：在过程中强调结果而忽视对绩效信息的反馈和审核；有效性不足，缺乏员工参与；缺乏动力和对优秀表现的认可。(3)有效绩效管理体系的基本要素(1)，绩效的定义(2)，绩效的衡量(3)，绩效信息的反馈(3)，绩效管理的目标(1)，战略目标：绩效管理必须支持组织战略(2)，管理目标(3)，发展目标(2)，绩效评估和管理如何增强组织的竞争优势(1)通过绩效评估提高工作绩效(2)通过绩效评估做出正确的管理决策(3)通过绩效评估形成良好的工作氛围(4)通过有效的绩效评估和管理体系增强竞争优势(3)明确无效绩效评估中存在的问题及其影响：指由于评估方法、标准、评估人员的技能、员工的参与程度等原因，实际绩效与预期绩效不一致的情况。为什么绩效评估是“几喜几悲”？(1)员工的知识、技能、能力和行为特征是否满足岗位正确绩效的要求，是组织绩效评价体系有效运行的关键。(2)评价体系是否能反映组织结构、岗位设置、工作分析、员工行为以及环境和战略变化所带来的工作关系的变化。(3)环境影响(4)工作分析的影响(5)经理发展和管理技能的影响。第二节有效绩效管理体系的标准要求。有效的绩效管理体系应满足以下要求：1 .战略一致性要求2。有效性要求3。可信度和准确性要求4。可接受性5。清晰度要求。第三节绩效评估方法及其选择。一、比较法。图表评价量表法(特征法)三。行为方法四。结果方法五、质量方法六。关键绩效指标。平衡计分卡。一、比较法定义：通过与其他员工的绩效进行比较来评估员工的绩效。它通常是对一个人的表现或价值的综合评价，以及在同一工作组中工作的所有人的顺序。特点：比较法使用排名而不是得分。(1)根据员工的表现，简单排序法评价者将表现最好的员工排在表现最差的员工之前。(2)匹配比较法的评估师对每个员工的绩效进行比较，在每次比较中具有优势的员工得1分。最后，将匹配比较的总得分进行汇总，以获得员工的绩效评估得分。(3)强制分配评估师在每个评估等级中被分配一定数量的名额。一般来说，优秀和较差年级分配的名额较少，中等年级分配的名额较多。(2)图形评价尺度法(特征法)的定义3.行为法的定义：行为法指的是一种绩效管理方法，它定义了员工为有效完成工作必须具备的行为。程序：首先，被测量的行为由相关技术定义，然后管理者被要求评估员工表现出这种行为的程度。(1)关键事件法(2)行为锚定等级评价法(3)行为观察评价法(4)组织行为修正法(4)结果法定义：强调对工作或某个工作组的目标(结果)和可测量结果的管理。这种方法假设绩效衡量过程中的主观因素可以被消除，并且工作的结果是衡量一个人对组织有效性的贡献的最接近的指标。关键绩效指标(KPI) KPI是一种将企业的战略目标分解为可操作的长期目标的工具。通过定义过程或价值链的各种关键要素来实现组织目标，在此基础上，以目标为基础的量化管理指标来衡量过程绩效。设计关键绩效指标时应考虑的原则：1。目标导向。关键绩效指标必须根据企业目标、部门目标、工作目标等来确定。2.定义工作的数量/质量指数。3.可操作性。每个指标都必须明确界定。4.强调输入和输出过程的控制和反馈。关键绩效指标应优先考虑过程的输入和输出状态，将过程视为一个整体，并进行终点控制。平衡计分卡的创始人：哈佛商学院的罗伯特s卡普兰和诺顿研究所所长大卫p诺顿，在对12家领先公司进行了一年的绩效评估研究后，提出了一种全新的组织绩效管理方法。要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，也是一个战略管理系统和管理工具。只要恰当地运用它来满足公司的特定环境和战略要求，并与薪酬体系挂钩，明确战略重点和战略实施的细节，并指导员工的工作，它就能发挥很好的作用。意义：它打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法，注重无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。为了充分反映企业的进步，财务指标必须结合公司的战略、市场、客户、发展等因素来考虑。平衡计分卡的内容结合了公司的战略和绩效管理。目标通常从四个角度设定：财务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化指标。每个索引都有一个目标值。平衡计分卡通常与薪酬体系中的浮动薪酬挂钩。必须有一个行动计划来实现每个关键目标。公司的目标被一步一步地分解，并落实到每个员工身上。经理和员工可以定期检查目标，然后根据不断变化的业务环境调整战略、目标、目标值或行动计划。平衡记分卡方法也可以与业务流程改进项目联系起来，以便公司能够更好地实施战略。市场客户指标：业务流程指标，如市场份额、客户保持率、客户获取率、客户满意度、客户利润水平等。为满足对客户满意度指标和股东财务指标影响最大的内部经营管理过程而建立的管理体系和相应指标，如订单完成时间、生产率、产品质量、新产品开发等学习和增长指标。组织为实现长期绩效而必须进行的未来投资，包括员工的能力、信息系统等。并将其转化为财务绩效。企业各方面的改进只有转化为具体的财务效益，才能给组织带来效益。财务指标列出组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否有助于最终运营结果的改善。如销售额增加、运营费用减少、资产周转率提高等。一、平衡计分卡指标体系平衡计分卡的优势(1)实现组织的长期发展(2)提高组织的整体管理水平(3)克服短期行为的财务评价方法(4)保持组织行为的一致性。服务于战略目标(5)员工对组织目标和战略的沟通和承诺(6)帮助员工学习、成长和发展核心能力(7)帮助与客户保持密切联系和理解(8)帮助将战略转化为各级绩效目标。平衡计分卡失败原因分析平衡计分卡失败主要包括以下情况：(1)企业重组后的管理层对平衡计分卡不感兴趣；(2)平衡计分卡的指标体系过于简单，无法反映要实现的目标和促进其实现的工具之间的关系；(三)企业内部业务流程不科学。具体表现：(1)企业的长期目标是不可操作的；(2)目标和激励机制与战略脱节；(3)实施中的资源配置不符合战略；(4)绩效评估的反馈是战术性的，而不是战略性的。卡普兰对平衡计分卡失败的分析：(1)缺乏高层管理人员的认可；(2)仅在公司高层实施，中低层成员参与不够；(3)流程开发时间太长，被视为一次性评价项目，设计人员太急于完善数据和指标；(4)平衡计分卡被视为一种系统工具，而非管理工具。咨询公司的设计提供了大量的数据和报告，但企业的管理并没有得到改善。(5)平衡计分卡的解释仅限于补偿。8.不同绩效管理方法的选择标准(1)选择原则(2)选择标准，第4节有效绩效管理系统的组成部分和设计步骤，1有效绩效管理系统的组成部分，2绩效的定义，3绩效的衡量和评估，3绩效的反馈，2有效绩效评估系统的设计步骤第1步：为组织内的绩效评估和管理系统建立支持和考虑因素：管理层支持，员工支持， 资源配置实施步骤2:选择符合组织实际情况的评估方法和技术考虑因素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、动态性和适应性步骤3:选择评估者和评估信息源的考虑因素：主管、同事、下属和客户； 客户信息和组织战略，第4步：确定评估时间考虑事项：季度评估与行为相关的绩效；与结果相关的年度绩效评估。第五步：确保评估的公平和公正：反馈系统、投诉渠道和审查小组；评估培训和错误减少步骤6:提供绩效评估信息的反馈考虑因素：反馈方法；3.关于末位淘汰制和标准线淘汰制、末位淘汰制和标准线淘汰制的比较，末位淘汰制应当按比例执行。根据标准线取消适用范围将在竞争管理领域产生影响。冲销不一定有效果。淘汰者应该达到他们的目标。获胜者应决心提高其成员的绩效。四.不同绩效/类型员工的识别和管理定义：指因员工的知识、技能、能力和主观动机不同而导致的不同绩效原因：不同的能力和工作动机类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工的特点：识别差异管理：对不同类型的员工采用不同的管理方法和原则：“20/80%”规则，第5节管理与实践经理和人力资源部门的作用，1。管理者在绩效评估过程中的作用，1。接受评估培训的考虑：将绩效评估能力作为管理者绩效评估的重要内容。2.帮助员工设定绩效目标：价值链目标3。绩效评分考虑因素：正确的评估技术和方法，减少评估者的错误4。定期或不定期进行绩效评估或审查考虑：绩效评估方法，季度和年度考试相结合；设计“提前期”5，提供绩