年终绩效考核与企业业绩提升——走出传统绩效考核的误区.ppt

10:12,1,年终绩效考核与企业业绩提升-走出传统绩效考核的误区,企业管理高端论坛,10:12,2,讲师简介,胡学谦：国家社会科学基金项目顾问组专家，北京大学工商管理硕士，工学士；国家注册管理高级咨询师、获国际培训经理资格认证、深圳民营企业家协会企业管理论坛、MBA联合会论坛特邀嘉宾；深圳市优秀培训师、实战派绩效管理资深顾问。历任跨国公司培训中心主任、上市公司HRF、近因效应；G、从众心理；H、过分担忧。,（二）、中国企业绩效管理的误区,10:12,14,二、中国企业绩效管理的现状和误区,2、执行层面（3/3）（3）文化层面A、若干深层理念问题潜意识的影响执行力B、现有绩效文化脱离组织文化C、优秀的绩效管理文化尚未形成,（二）、中国企业绩效管理的误区,10:12,15,(三)、案例研究:又一典型的绩效管理问题,典型的绩效管理问题：怎样给“猫”分“鱼”？,10:12,16,怎样给“猫“分“鱼”-典型的绩效管理问题,故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经历的绩效管理问题。1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪酬体系？2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？3、团队中的岗位责任制如何制定才会更好的发挥个人英难主义同时又能有效的促进团队的发展？4、绩效管理如何实现层级管理及如何与不同层级对象利益紧密结合？,案例讨论,10:12,17,怎样给“猫“分“鱼”-典型的绩效管理问题,这个故事深刻而形象地说明了：绩效管理与企业的基础管理、目标管理、战略管理及文化建设具有高度的一致性！绩效管理难哪！难于上青天吗？,案例讨论,10:12,18,一、从典型的绩效考评案例分析说开去二、中国企业绩效管理的现状和误区三、绩效管理的核心理念四、现代绩效管理的新理论与新技术五、大绩效管理及其面临的挑战六、互动研讨,内容提要,10:12,19,三、绩效管理的核心理念,（一）什么是绩效？（二）什么是绩效管理？（三）什么是绩效管理系统？（四）绩效考核VS绩效管理（五）绩效指标是分层次的（六）需要区分考核指标的目标和功能（七）绩效管理的主要活动（八）绩效管理考什么？（九）绩效管理的局限性（十）绩效管理的核心理念,10:12,20,它是相对于一个人或组织而言的，即按照其工作或任务性质，组织的成员或整个组织完成工作的结果或履行职责的结果是组织及其成员对特定对象的贡献,三、绩效管理的核心理念,（一）、什么是绩效？（1/2）,10:12,21,（一）、什么是绩效？（2/2）,组织,个人,部门,团队,“我”,增值了吗？有贡献吗？创造价值了吗？,工作,工作,工作,工作,可能是,可能是,可能是,可能是,“我”工作的产出和结果,是组织所期望的结果吗？,是社会、顾客所期望的结果吗？,三、绩效管理的核心理念,10:12,22,（二）、什么是绩效管理(PerformanceManagement)？,不是,对绩效的结果进行管理,也不是,致力于绩效考核与评价,绩效管理,而是,为了提升绩效而进行的管理，致力于绩效的提升,三、绩效管理的核心理念,10:12,23,组织绩效管理系统,职位说明书,工作分析,绩效计划,组织的战略和目标,考核结果的运用,绩效的考核,绩效目标设定,持续的绩效沟通,绩效改进计划,绩效辅导,绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，是一个系统的管理过程。,三、绩效管理的核心理念,（三）什么是绩效管理系统？,绩效文化,10:12,24,（四）、绩效考核VS绩效管理,10:12,25,A级指标体系,B1级指标体系（分公司）,B2级指标体系（职能部门）,C级指标体系（分公司部门）,D1级指标体系（对岗位、个人）,D2级指标体系（对岗位、个人）,对分公司,对总公司职能部门,一次分解,二次分解,三次分解,支撑,二次分解,（五）、绩效指标体系是系统的分层次的,集团或总公司,子部门,三次分解,10:12,26,（六）、需要区分考核指标的目的和功能,绩效管理研究,10:12,27,明晰企业战略和要关注的绩效领域确定关键绩效指标确定绩效指标目标值进行充分的沟通确定并实施实现绩效目标的措施确定实现绩效指标的行动方案和具体计划确定评价/考核的方法实施评价/考核进行充分的沟通采取并实施绩效改进进行激励,（七）、绩效管理的主要活动,10:12,28,（八）、绩效管理，考什么？,什么欠缺？考什么；什么能创造价值？考什么；倡导什么？考什么；什么“重要”、“什么关键”？考什么；什么能导致成功？什么会制约成功？考什么。,10:12,29,（九）、绩效管理的局限性,绩效管理系统并不能解决所有的管理问题，具有一定的局限性，他需要配套管理才能真正奏效：薪酬管理人事管理目标管理奖惩制度晋升制度机构改革创新管理，等,10:12,30,必须明确绩效管理的出发点：,（十）、绩效管理的核心理念（1/3）,10:12,31,绩效的提升,问题的解决,行动的改变,习惯的改变,观念的改变,目标的达成,（十）、绩效管理的核心理念（2/3）,10:12,32,（十）、绩效管理的核心理念（3/3）,一流的企业非常强调一致性和统一性；绩效管理理念的一致性和统一性将会铸就一流的企业绩效！,10:12,33,一、从典型的绩效考评案例分析说开去二、中国企业绩效管理的现状和误区三、绩效管理的核心理念四、现代绩效管理的新理论与新技术五、大绩效管理及其面临的挑战六、互动研讨,内容提要,10:12,34,四、现代绩效管理新技术简介,（一）传统绩效考评的方法（二）现代绩效管理的理论和技术（三）以PBS和KPI为导向的绩效管理技术（四）绩效测量新技术（五）绩效指标分解术,10:12,35,四、现代绩效管理新技术简介,1、等级评定法（评分，写评语）；2、述职；3、配对比较法；4、强制分布法；5、销售定额法；6、排序法（交替排序）；7、开会讨论法,（一）、传统绩效考评的方法,10:12,36,四、现代绩效管理新技术简介,1、过程效标与结果效标；2、MBO3、PBS4、KPI（GS、KPA、CSF）5、AHP6、欧德伟法（KER）7、360度考评法8、情景模拟法,（二）、现代绩效管理的理论和技术,10:12,37,四、现代绩效管理新技术简介,9、SLA10、效益分成机制11、主基（辅）二元法12、人事测评法13、绩效管理软件与HRS及ERP接轨,（二）、现代绩效管理的理论和技术,10:12,38,三、以KPI为导向的绩效管理,（三）、以PBS、KPI为导向的绩效管理新技术,四、现代绩效管理新技术简介,案例导入与分析,10:12,39,1、PBS法的基本模型和要素,组织的主要绩效,业务及财务指标类,内部运作及流程控制类,外部及客户评价类,学习与成长类,阶段特别要求类,PBS法的基本模型,10:12,40,（1）、关键绩效考核指标（KPI）是什么？,KPI是通过对组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是推动组织价值创造的驱动因素KPI是把组织的战略目标分解成可运作、可控制、可衡量的有效工具，是组织成员绩效沟通的“辞典”分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分大致包括业务指标、服务等指标。定性指标包括与岗位职责、工作任务及业务发展战略相一致的软性参数等是组织关键重点业务活动的反映，而不是对所有操作活动的反映可以使组织（部门）主管人员明确部门的主要职责和任务，并以此为基础分解目标和任务到每一位成员,2、以KPI为导向的绩效管理技术,10:12,41,l大多数组织意识到了绩效测量之于管理的重要性，但不知道如何着手进行系统的建立；l少数已经开始做了，但“心有余而力不足”。主要表现在：比较零乱、不成体系、“油水分离”，与战略管理、人力资源管理、财务管理等脱钩，越做越难；l搞不清什么样的指标可以组成一个良好而有效的测量系统？l搞不清绩效测量指标应该怎样报酬体系挂钩？l测量指标应该从战略衍生出来吗？l怎样构建测量系统以使他们在实践中引导产生组织所期望的行为？,四、现代绩效管理新技术简介,（四）绩效测量新技术,10:12,42,四、现代绩效管理新技术简介,首先要解决的与测量有关的问题（1）,测量的目的是什么？我们为什么想对它(某个指标)进行测量？一旦数据是可获得的那么由谁来进行测量？下一步将如何利用获得的这些信息？,10:12,43,四、现代绩效管理新技术简介,谁来确定列入测量指标系统？指标的标准由谁来确定？测量指标与你目标的实现具有多大的相关性？,首先要解决的与测量有关的问题（2）,10:12,44,我们从哪里得到数据？谁去收集数据？他们多长时间去收集一次数据？多长时间对数据进行一次检查？检查数据大频率是否与绩效考核的频率一致？如何及时记录、保留原则数据并及时反馈关键信息到相关的管理层？,四、现代绩效管理新技术简介,首先要解决的与测量有关的问题（3）,10:12,45,如果没有一个合适的目标，怎样知道你是否能获得你想要的绩效水平？怎样设定目标以保证它反映你要努力达到的绩效水平？你想根据公司潜力设定目标吗？你想设定以去年、竞争者或行业最好成绩作为比较的目标吗？你想设定根据预算预测来衡量进展的目标吗（即使那些数据经常带有一些随意性？）,四、现代绩效管理新技术简介,首先要解决的与测量有关的问题（4）,10:12,46,对于有效的绩效管理系统,四、现代绩效管理新技术简介,必须构建系统进行绩效测量绩效测量必须与时俱进！,10:12,47,利益相关者,利益相关者,公司目标,业务单元目标,个人目标,从公司的远景和战略出发，将公司级的指标分解成为部门和个人的指标,（五）、绩效指标分解技术,10:12,48,个人绩效指标分解工具（1）,10:12,49,一、从典型的绩效考评案例分析说开去二、中国企业绩效管理的现状和误区三、绩效管理的核心理念四、现代绩效管理的新理论与新技术五、大绩效管理及其面临的挑战六、案例分享与互动研讨,内容提要,10:12,50,（一）梯级顾问之绩效管理核心流程,组织使命及愿景,组织战略目标及核心绩效指标,下级组织/部门目标,岗位工作分析/个人目标、工作标准或要求,形成岗位工作说明书及找出衡量岗位绩效的指标,找出衡量绩效的关键指标（KPI、GS）,确定KPI的量值、GS的标准,相关人员或单位签订绩效合约,执行绩效合约、履行承诺,工作结果与合约比较,考评者对被考评者进行考核与评价,绩效反馈与面谈,绩效考评结果的运用,组织使命及愿景,考评者及被考评者均需接受严格培训,分解,分解,10:12,51,绩效管理系统是组织生态系统的核心管理系统之一,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订绩效合约,3.进行工作业绩评估,4.结果应用与绩效改进,质量管理运作管理营销管理,财务管理信息管理客户服务管理,组织战略管理、目标管理,人事管理绩效管理,绩效管理最基本流程,组织目标,创新管理危机管理,（二）绩效管理与其他管理系统的关系,10:12,52,沟通,确定绩效指标,绩效评估,制定/实施绩效管理方案,绩效改进,（三）、绩效管理的良性循环,第一次循环后的绩效经验教训总结,第二次循环后的绩效经验教训总结,核心是：绩效面谈绩效辅导绩效文化,案例分析,10:12,53,（四）绩效管理的挑战,管理者面临的新课题组织中最为复杂、最为敏感、最为重要的管理世界级的难题（排名10大人力资源管理难题之首）如何评估“关键的结果”和控制“重要的过程”如何使“贡献或产出最大化”,（1）对所有公司的绝对挑战,10:12,54,一、从典型的绩效考评案例分析说开去二、中国企业绩效管理的现状和误区三、绩效管理的核心理念四、现代绩效管理的新理论与新技术五、大绩效管理及其面临的挑战六、案例分享与互动研讨,内容提要,10:12