常用人力资源管理工具

常用的人力资源管理工具、 马斯洛的人需求五阶段理论ERG需要理论波特和劳尔的综合激励模型人力资源管理5P模型工作分析模型机械型工作设计法感知运动型工作设计法管理评价中心法孔子人生七阶段法业绩管理工作模式人力资源计划流程图潜力评价系统需要哈茨贝格的二要素理论麦克利兰的达到成动机理论人力资源管理资源和环境模块图人力资源计划模式激励型工作设计法生物型工作设计法训练三阶段模式职业锚理论职业生涯发展管理模式平衡计分卡人力资源需求的预测方法经营管理者业绩评价模式、分析工具之一：马斯洛的人类需求五阶段理论， 马斯洛的需求阶段论需求是人的内在、天生的、无意识地存在，而且前后顺序地发展，满足的需求不再是激励因素等，生理需求、社交需求、尊重的需求、自我实现的需求，分析工具之二：哈茨贝格的二要素理论，哈茨贝格的二要素理论保健人类的需求保健因素的改善可以预防或消除员工的不满，只有具备“激励因素”，才能使更大的激励保健因素相当于马斯洛提出的生理需求、安全需求、感情需求等低水平需求的激励因素受到尊敬的需要， 相当于自我实现需求等高级需求的两个理论没有把“个人需求满足”和“组织目标的实现”两个联系起来哈茨贝格的二要素理论和马斯洛的人性需求五层次理论两个理论没有把“个人需求满足”和“组织目标的实现”两个联系起来。 分析工具的三种： ERG需求理论，奥道夫提出人类需求应分为三种： (l )生存需求(Existence )，包括心理和安全需求(Relatedness )，包括有意义的社会人际关系(gr 包括人类潜力的发展、自尊心和自我实现ERG理论在内，不仅体现了满足上升的理论，还提到了挫折后退这一方面。 挫折倒退，如果不能满足高需求，人们将欲望置于低需求。 在ERG理论中，必要的顺序不一定严格，可以提高水平，有时被认为需要一个以上。 分析工具四：麦克林的成就动机理论，麦克林提出了三种需求理论。 他认为个人在工作情况下有三个重要的动机和需求：达成需求(needforaachiement ) :为了成功，需要力量(NeedforPower ) :不会影响、控制或控制别人麦克里兰的动机理论对企业管理咨询有应用价值。 首先，在人员选拔和配置方面，测量和评价人的动机体系特征对如何分配和配置工作有重要意义，其次，具有不同需求的人需要不同的激励方式，因此了解员工的需求和动机有助于合理建立激励机制，再次，宏观分析工具5 :波特和劳尔的综合激励模式是美国行为科学家爱德华劳尔和莱曼波特提出的激励理论。这个模型的特征是，“激励”导致人的努力和努力的程度的工作的实际业绩取决于能力的大小、努力的程度，以及对要完成的任务的理解的深度，具体而言，“角色概念”是对自己扮演的角色的认识是否明确，自己的努力是否朝向正确的方向， 掌握自己的主要作用和任务的报酬是以业绩为前提的，不是有报酬后有业绩，而是完成组织的任务后才导致精神、物质的报酬。 员工看到他们的报酬和成绩的关联性差时，报酬不会成为提高业绩的刺激物，奖励处罚措施能否满足，取决于被激励的人获得的报酬是否公正。 如果他认为符合公平原则，当然会满足，否则会感到不满。 众所周知的事实是，满足会导致进一步的努力。 分析工具的6 :人力资源管理资源和环境模块图，工作分析，激励和评价，训练和发展，招募和选拔，配置和使用，企业，企业，文化，人，力，资源，资源，战略，和，计划，人，法律，规则，政策，事，关系，劳动，分析工具7 :人力成人， 分析工具的8 :人才计划模式、人才计划、选拔、录用、解职、方向性、训练、业绩评价、职业发展、满意的劳资关系、有能力的员工的确定和录用、组织和能持续更新技能和知识的有能力的员工， 能够长期保持高业绩水平的优秀员工，能够提高企业的业绩，、分析工具的9 :工作分析模型，工作分析的本质：某个工作包含的内容，和该工作单位员工具有的知识(Knowledge )、技能(Skill )、能力水平(avail able ) 全面、系统地描写或记录某职务的工作内容和有关因素。 此外，KSAOs分析、工作描述书和工作规范书、工作分析、招募和选拔、训练和开发、业绩评价、工作评价报酬体系、人才计划、工作再设计、组织业绩的改善、分析工具的十：激励型工作设计法， 理论基础：哈茨贝格的“二要素理论”强调工作中产生激励的因素和特征重视工作的丰富化，重视技能的多样性、任务的复杂性、任务的重要性(工作的重要意义)、任务的完整性员工的自主性、参加、反馈、自我管理、组织目标、核心工作的特征、重要的心理状态、激励水平、工作工作满意度、组织业绩、激励工作的特征模型、分析工具11 :属于机械工作设计法管理学中的科学管理范畴，任务专门化、技能简化、重现性强调的工作根据员工的能力进行筛选、配置、训练进行人工费的削减、训练费用的削减，而工作本身没有内在的激励分析工具12 :生物型工作设计法，理论基础：生理机械学，也称为职业医学“人类工程学”(ERGONOMICS )，关注个人心理特征、身体特征与物理工作环境的协调，以人体工作方式为中心，结构性地配置物理工作环境，使工作环境友好，缓解员工身体紧张生物工作设计法对体力的要求经常用于比较特殊的工作，分析工具13 :感知运动型工作设计法，理论基础：心理学重视人的心理能力和心理界限，确保工作要求不超过人的心理能力和心理界限， 多在能力最低的员工水平上确定工作要求结果：降低工作的认知要求，分析工具14 :训练的三个阶段模型组织训练的三个阶段，反馈、训练需求分析、学习目标的建立、训练内容和方法设计、训练，制定标准，对参加者进行预考试、训练监视、训练评价、结果评价、， 需求分析阶段、设计和实施阶段、评价阶段、分析工具15 :管理评价中心法管理评价中心法是对管理者进行评价、评价、选拔的方法，该方法的核心手段是方案模拟测试，将考生纳入模拟工作方案，让他们进行特定的工作考官对他们的行为表现进行观察和评价，以此作为鉴定选拔管理者依据的评价中心技术包括以下形式：文件筐测试无议长组讨论管理比赛(也称为商业游戏)的举办事例分析、分析工具16 :职业锚理论、 职业锚理论是美国麻省理工大学的爱德格舍恩教授提出的，职业锚：在必须一个人选择的时候，他(她)指的是无论如何都不放弃的职业中重要的东西。 职业锚是选择职业、发展自我的中心。恩教授认为有五种职业锚：技术型或功能型职业锚管理型职业锚创造型职业锚安全型职业锚自主和独立性职业锚，分析工具17 :孔子人生七阶段法，分析工具18 :职业生涯发展管理模式，员工个人发展目标，组织发展目标， 职业生涯发展目标，目标：追求自我实现自我适应未来职务设计生涯发展计划的自我启发增长-员工个人需求目标：有效利用人才需求的动向，运用目标计划型人才培养把握经营战略的重点-组织发展的需求，员工个人成长， 组织发展起来： 分析工具19 :定义业绩管理的工作模式，工作开发将个人从事的工作和组织目标、价值观、客户的期待结合起来的员工的职业目标，监督业绩提供工作履行过程中的业绩反馈，解决问题的定义和与业绩相关的问题和其他组织问题，提高业绩、保留等、外部报酬、内部报酬、直接报酬(广义工资)、间接报酬、基本工资(狭义工资)业绩工资(奖金、变动工资)业绩工资：年功工资津贴：职务津贴、工作津贴、岗位津贴等各种激励：利润份额、股票增值份额、净资产附加值份额、职位消费金钱特别福利：住房津贴、交通津贴、通信设备等服务工作本身：职业安全感、成就感、挑战性工作、学习和训练机会、晋升空间、认可和地位工作环境：合理的制度和政策、良好的工作气氛、舒适的工作条件、便利的交通工具、爱好相符的同事企业形象：企业是品牌、文化和价值观利润好，产品得到市场认可的分析工具21 :报酬管理模式组织和人力资源战略、组织结构、职务设计、工作分析、工作评价、报酬交流和控制、报酬战略、报酬调查、工资结构、业绩管理战略、业绩管理、工资水平、企业报酬制度， 报酬决定、外部公平、内部公平、员工贡献、预算通信、分析工具的22 :平衡计分卡、平衡计分卡法、平衡计分卡法以业绩管理的新理念应用于部门团队评价。 综合、财务指标与非财务指标相结合的战略评价指标体系，平衡计分卡法最突出的特征是将企业远景、使命和发展战略结合到企业业绩评价体系上，将企业使命和战略转变为具体目标和评价指标，实现战略与业绩的有机结合，实现平衡分析工具二十三：人力资源计划流程图人力资源需求预测、人力资源供应预测、数量质量水平、内部供应外部供应、综合业务计划、人力资源计划执行、审查和评价反馈、分析工具24 :人力资源需求预测方法、 定性分析预测法管理者判断法德尔菲法定量分析预测法趋势分析法回归分析法任务分析法生产函数预测法、分析工具的25 :潜力评价系统、以素质模型为核心的潜力评价系统是基于以人才价值为核心的价值评价和工具的。 素质是在规定的工作、任务、组织和文化中区分表演水平的个性特征的集合。、战略、组织能力、客户产品服务的定义、外部基准、与素质模型所需的个性特征相关的行动团队特性、素质模型的应用评价与管理沟通的训练与开发、重要岗位生产的优秀员工参加组织战略实验推进变革， 帮助组织获得持续竞争优势的结果或目标(做什么)素质和行为(做什么)=高业绩，分析工具的26 :经营管理者业绩评价模型、利润中心业务战略体系、利润中心业务战略体系、利润中心业务战略体系、利润中心业务战略体系、企业战略、经理素质标准、 经理评价激励体系、团队CEO评价、团队评价、战略人员保障、评价基础、评价监控、战略流程管理、企业文化管理分析工具、有效组织的7S模式z理论和卓越企业文化论企业文化现状分析模式、企业文化结构模式、企业文化成因分析模式、 分析工具之一：有效组织的7S模式技术、战略、共同价值观、7S模式表示企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况。 包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观。 也就是说，企业只有明确的战略和深思熟虑的行动计划是不够的。 因为企业在战略执行中可能会犯错误。 因此，战略只是其中的一个因素。 分析工具有：企业文化结构模式、精神层、制度层、行动层、物质层、表层：产品、工厂容貌、标识、技术和设备现代化、浅层：工作/学习/交往中、经营态度/精神面/人际关系的动态表现、中层：指导体制、组织机构、管理制度、核心层：企业精神、经营哲学、企业道德、价值观、价值观发展对比较宽松的评价和晋升制度人才采用“通才”培养方法的管理控制和包含和明确之间保持平等的集团决策自主平等处理问题的整体关系。 优秀企业文化论的