德勤+麦肯锡--优秀咨询师必备流程及方法论

管理咨询程序与技能德勤篇,课程目标,修完此课程后，您将更能了解作为一个管理咨询人员,如何为顾客创造价值运用专业的咨询技术为顾客设计解决方案并推动实施了解如何运作一个典型的管理咨询项目帮助高层管理人员制定公司策略和流程转型,更好地配合咨询人员为企业服务,课程内容,第一段咨询:客户极需要的服务理解关注客户的期望和看法什么对客户最具有价值第二段如何与客户建立良好关系国际咨询典型作法管理咨询的程序,第三段客户开发阶段咨询项目选择咨询建议书的结构和范例第四段项目经济估计如何挑选咨询师并与之合作开始阶段,课程内容,第五段执行阶段与客户沟通的方法解决客户问题的程序第六段策略规划咨询:行业分析,公司分析如何组织工作会议,第七段互联网,企业资源规划(ERP)/流程再造:咨询师的作用讲演技巧和训练案例讲解第八段如何写作咨询报告完成阶段财务与行政课程总结和回馈,研修班基本规则,身心兼到听讲与笔记参与讨论，分享经验，促进学习发问与凝听请把手机和转呼机关掉按时作息结交朋友您投入越多便得益越多,1.1管理咨询:客户极需要的服务,“这是一个变化的时代。大家已基本接受将变化视为常事，并且相信这是件好事.”,-SteveLuczo,首席执行官（CEO）西捷国际科技(SeagateTechnology),挑战:驱动变革的力量无时在加剧,产业结构转变消费者需求改变产品周期缩短知识、科技的变革全球化竞争，新兴市场出现行业规则的打破与重建,执行人员继承问题雇佣合同劳动队伍变更跨界限的程序变革的历史背景,外部,内部,加快变化步伐增加变化复杂程度扩大变化范围,意味:新的转变，新的结构,职能组织行业经济体,行业条规开放私有化外包趋势拍卖公司,联系,分割,我们不断面临着重大的机遇，但其表面都是看似难以解决的问题,许多组织都需要外部的催化剂来促成变革,旧传统难以消亡-而新变化总能带来新的机遇技术过时-老方法的生产力低组织的惰性-不愿接受变革氛围、风格的改变-领导的改变扩大岗位范围-建立自己的王国资源供应定义工作量-非受需求的驱动规模经济-效率低、固定成本高激励与阻碍-奖惩制度未与绩效挂钩远离群众和现实-不能保持同新发展与时并进外部催化剂-催化剂的出现可使变革更易行,当局者迷,旁观者清,谁用管理顾问,需要以下协助的顾客在一定时间内额外协助专门技术外在的评估能承受“政治热度”的人培训顾客的一些特征有咨询资金有很大的困难（在所不惜不能由内部改变,管理咨询是.,企业高层辅导,为客户提供技术和方法,系统性地解决问题,提供客观和外来的意见,搞好那些不会自己搞好的企业,一个应变的办法,顾客用顾问的原因有好几个,购买资料和专才医生病人程序咨询,资料和专才,医生病人,程序咨询,寻找资料来源收集与分析资料提供综合的专才,顾问会因所需的角色而做不同的工作,诊断问题凝听下药除病建议提防措施,提供培训协助决策的进行管理项目进行,然而,管理顾问不会.,提供魔术般的答案和成绩比顾客更懂顾客的公司只为削减成本而削减成本.是百病皆除的万灵药,1.2理解关注顾客的期望和看法,顾客期望顾问具有行业，公司部门与咨询的专业技能,技术技能技术专长,比如资讯系统,供应链,策略计划,变革管理,与共享服务行业技能了解某个行业,比如高科技制造,生命科学,能源与公用事业,消费产品.行业知识包括行业结构与动态,市场趋势,产品与服务供应,与商业课题咨询技能有效地为顾客咨询.明确的咨询技术包括构思,解决问题,收集资料,分析与综合,书写与呈献报告,咨询顾问必须达到专业水准,人事聘请,留任与栽培人员.集体协作.自发性提升销售客户发展与关系建立.项目赢取.发展将来业务服务人员使用效率.品质.客户关系知识知识再循环,保存与分享文化合乎企业目标与精神.模范行为.接受百花齐放,客户期望顾问提供高品质服务.,兴趣注意顾客的价值与尽量了解客户的行业反应性愿意和随时随地提供服务，容易联络可靠性实现承诺，做事十全十美沟通仔细凝听，以顾客能了解的语言汇报礼貌彬彬有礼，尊敬，关心，友善专业性行为，态度，仪表都很专业能力拥有行业，技术与咨询专业技能保密性对顾客的交流和讯息都严加保密,保密是顾客主要期望之一,把咨询项目当成顾客非常敏感的事情只和顾客特委的人员讨论咨询项目收藏好咨询项目的所有文件想想有关顾客的秘密不经意地被泄漏的例子,顾客期望顾问能显著地改善企业成绩,不光是.分析问题开药单出点子精钻尊才提供内容顾问有硬功夫,.也必须.综合方案协助落实博学通才设置程序导师有软手段,与顾客共同合伙行动促进改变的催化剂,.因此必须了解和应对顾客的期望,应对顾客的期望等于：低承诺，高实现,一些事物也许微小，但是对咨询的价值影响重大,带个初级同事来写笔记匆匆忙忙地在办公室开会等到顾客准备妥当后才开始项目完成后才发单收钱在一些报告里有打错字,提供知识工作员协助工作坊/会议花几个全日在顾客厂地迅速地开始项目(建议书接受后不久)项目进行时发单收钱在所有报告里没有打错字,1.3什么对客户最有价值？,顾客认为有价值的贡献有很多项,让顾客更容易接触专家或专门技能与顾客交流，节省时间和资源不必顾客开口，便能提供意见提供独立和有智慧的看法和顾客切磋，使他们更有见地解决问题呈献可衡量的成绩,顾客认为有价值的贡献有很多项,让顾客更容易接触专家或专门技能为客户提供及时有用的信息如：行业调查，最佳实践例子（bestpractices）使客户可迅速、直接地与公司最优秀的专业人员，如成本会计顾问接触与顾客交流，节省时间和资源有备而来，迅速抓住其关键性问题。如：消费者产品市场营销问题为客户提供可行的解答，配合其应处理的先后不必顾客开口，便能提供意见告知客户他们未知的事情，如：全球的外包趋势向客户推荐可使其做得更好的方法，并帮助其评估各种思路，如：使用SAP或Oracle，投资中国还是越南,提供独立和有智慧的看法管理咨询顾问拥有客户不具备的客观观点，知识基础，专业经验和方法，如：商业策略规划管理咨询顾问拥有利用知识资本为客户工作的技能，如：执行管理会计系统和顾客切磋，使他们更有见地解决问题与客户的职员一起工作，提出有见地的问题，仔细倾听答复以及提出思考性见解，如：跨国项目的管理将我们的知识转移给客户，告诉他们新的思考方法，如：后勤服务公司和谐运作的因素呈献可衡量的成绩可使客户增强竞争力，提高盈利能力，增加股东权益的结果，如：跨国采购运营帮助其获得成功，如：高科技公司,顾客认为有价值的贡献有很多项,2.1如何与客户建立良好关系,与客户的良好关系是项目成功的关键,良好关系已证明是保有现存客户的最有力因素客户对项目的认同与支持能使落实更成功客户对咨询顾问的看法是肯定的,项目进行会顺利.若是对抗性的,项目进行必然困难重重当客户在交往中感觉愉快时，咨询顾问可事半功倍,客户列举的创造良好关系的因素,参与式教练型良好沟通有能力有礼貌有职业道德乐于助人友好有专业水平,良好关系的体现,积极的可靠的反应迅速的尊重的分享的诚恳的具团队精神的及时的值得信赖的,与客户同舟共济,共担利益与风险,最佳的关系是合作,长期,互补互惠的共同的目标在于高价值的成果:焦点放在成绩,不光是工作与步骤专业严紧,但不吹毛求疵,不过,残酷的现实是,客户并非永远是对的客户并非完全相同.所以必须对客户区别对待使客户满意并不意味使公司的股东也满意与少数客户做更多的生意.而非与更多客户做更多的生意,.我们需制定客户与咨询者间的建立良好关系的方法,制定与客户建立关系的方法基于市场区隔,积极的,策略性,战术性,操作性,大客户,目标客户,一般交易性客户,选择性的,被动的,方法,提供服务,客户,2.2国际咨询典型作法,国际管理顾问可依据功能,行业,和解决方案来分类,功能,行业,解决方案,人力资源财务销售与市场操作系统,汽车能源与公用事业财务市场保险生命科学与化学消费品,策略与企业转变供应链共享服务电子商务顾客关系管理资讯应用与管理,国际顾问公司的竞争力在于其多方位服务,策略/市场/销售,公司适应力/生产作业,组织结构/重组,美国,亚太,欧洲,汽车,建筑,化学/日用品,电子,基础产业,消费品/零售,机器制造/工厂建设,电讯/媒体,运输,药剂/保健,保险,功能,1,.,国际管理顾问通过不通的专长来提供价值,脑力拓荒者,策略导航者,管理大夫,系统分析与落实,友善的副机长,脑力库(比如:ArthurD.Little),亲密的忠告者(比如：HenryKessinger,KenichiOmae),定量分析,指导方向(比如:BostonConsultingGroup,Bain,BoozAllen根据诊断结果，说明我方寻求解决方案的研究、工作方式我们的资历;针对工作方案与任务，表明本公司执行这类任务的资历、资格成本与工作进程:依据任务的难度及公司的资历，说明项目的成本费用与所需时间价值与利益:向客户传达，通过上述的努力与成本投入后，我方可为客户提供的价值与利益所在。,赋予建议书像故事连环图般的逻辑与趣味,以下是贵公司可获取的价值与利益.考虑所需投资及时间.利用我公司的资历.针对要执行的方案与任务.可获取的目标、研究范围及诊断结果报告.问题的解决.机遇的实现.可提升贵公司的竞争地位,执行概要所传达的主要信息：促销建议的价值所在,应该论证所提建议虽然在与客户的会谈中，已与客户初步确认了公司的建议、意见，但还应以草拟的建议书形式向客户最后确认所听到、理解的内容和提交建议的正确无误。客户不好的反馈:“他们只注意了细枝末节问题，而没触及问题本质”应该注重利益而非技术客户期望知道他们利益所在。他们不会对将采用什么样的新流程、IT技术或电子商务模式感兴趣，除非可以看到这些东西所带来的利益。必须让他们看到所买服务的价值。客户好的反馈:“你做这个便得到那个.如果得到不同答案,你就这么办.十分清楚,也把利益说明,非常有说服力.,建议书应该.,注意运用行业术语运用客户的行业术语，可使建议显得是为其度身定造，而且可使建议书更易被客户接受。客户好的反馈:“它非常浅显易懂，完全不难理解”注意追问“又怎么样？”、“结果呢？”.设想客户针对你的建议不断追问“这又怎么样？”或“这对我意味着什么？”。如果不能回答这类问题，说明建议的个性化还做得不够。必须让客户看到，制定的每点建议对其都有所收益。客户不好的反馈“内容没有差异化，没有特色可胜过其它竞争者”,建议书应该.,利用会谈中讨论过的问题与需求与客户会谈时发现的问题与需求应成为建议书的基础，这样可针对特定的客户量体裁衣，使服务个性化。由此产生的效果是使客户感觉“他们的确了解我的业务和我面对的问题”客户好的反馈“建议书没有什么模糊不清的地方。它的确针对我们所面临的问题.非常清楚”,建议书应该.,4.1项目经济估计,学习目标,了解咨询人员如何管理、跟踪控制项目盈利状况学习管理、跟踪控制项目经济效益的计量方法讨论可增加利润的指标了解咨询人员如何影响利润,范例:重组项目,12月1日12月15日,ABC公司,ABC收取费用:$55,000($6,000费用,$49,000专家费),范例:重组项目,12月1日12月15日,ABC公司,ABC收取费用:$55,000($6,000费用,$49,000专家费),项目时间利用率,计算方法:,项目时间利用率表示项目有效利用分配给该项目资源的程度,项目总计费时间项目总花费时间,=,=,史密斯+布鲁克+琼斯+米勒的项目计费时间史密斯+布鲁克+琼斯+米勒为项目总共花费时间,30小时+70小时+120小时+100小时60小时+80小时+80小时+66.7小时,=,111.6%,说明:,例如:,计算个人时间利用率,付薪时间,和.,个人时间利用率,年总可用时间=52(周)x5(天)x8(小时)=2080小时,总付薪时间,总可用时间,个人时间利用率实例,2080总可用时间(小时)-40病假时间-80年假-40职业培训时间-64公共假日1856付薪时间2080总可用时间=89.2%利用率,计算个人时间利用率的目标（示例）,咨询师90%高级咨询师80%经理70%高级经理55%副总裁35%,相应全职职员数(Fulltimeequivalent),相应全职职员数指分配给项目的咨询员工作时间相当于多少个全职工作于该项目的咨询员时间,项目总计费时间项目期间个人总计可利用时间,=,=,史密斯+布鲁克+琼斯+米勒的项目计费时间12月1日12月15日一名职员总可用时间(2x40小时),30小时+70小时+120小时+100小时2x40小时,=,4,计算方法:,说明:,例如:,收入实现率,收入实现率表示项目实现的标准专业费比率。公司利用该比率确认收入。当某项目的收入实现率低于85%时，项目的成立需通过相关合伙人或董事的批准。,标准专业费+调整费标准专业费,=,=,$63,850+($14,850)$63,850,76.7%,计算方法:,说明:,例如:,净收入,净收入是向客户收取得的专业费用，它是从客户处收取的费用总金额减去所有与项目相关的行政费用与杂费后的剩余,净收益的计算方法:1.标准专业费+调整费用,或2.标准专业费X收入实现率,=,=,$63,850+($14,850)或$63,850X76.7%,$49,000,计算方法:,说明:,例如:,利润率,利润率是项目利润与净收入的比率。当项目的预计利润率低于25%时，则项目的成立需经由合伙人或董事的批准。,净收入成本净收入,=,=,$49,000-$35,067$49,000,28.4%,计算方法:,说明:,例如:,人员分配扛杆反应了项目中合伙人与其他工作人员工作分配的有效程度。当该指数为无穷大时，项目不可能成立（即合伙人花费时间为零时）,除合伙人外为项目花费时间合伙人为项目花费时间,=,=,布鲁克+琼斯+米勒为项目总共花费时间史密斯为项目总共花费时间,80小时+80小时+66.7小时60小时,=,3.8,人员分配扛杆(Leverage),计算方法:,说明:,例如:,最大化项目利润,项目利润最大化,最大化带给客户的价值最大化收入实现率最大化项目时间利用率最小化人员配置平衡最小化项目周期最小化一般费用,支付了一般费用就会减少客户用以购买专业服务的资金。一般费用通常不能为客户提供价值。(b)总体而言，项目的利润来自提升的业绩，不同的补偿以及基础设施的增强。（如：计算机培训）,关键概念,项目利润由项目时间利用率、收入实现率与职员分配扛杆所驱动项目时间利用率的增强可通过将人力资源分配给整个项目周期（两周时间）收入实现率由对提供专业服务的价值定价决定人员分配扛杆籍由职员发挥最大效力至更高一层职员职能达到（尽量由低层职员执行工作）,4.2如何挑选咨询师并与之合作,一个好的顾问需要有足够的软和硬技巧.,精密的思考和运作自发，自强不息对工作有认同感和自豪感不断学习不间断的好奇心幽默感,客户聘请顾问前需要有足够准备,确定目标获取高与中层经理支持与认同认真挑选顾问专业能力,宽且深的经验独立性,敢于批评与建议可信度,重视客户目标热忱,兴趣浓厚融洽度,能相处愉快建议的工作范围,价值和成本比较,挑选咨询师与参与工作,开发,开始,执行,完成,传达需求严紧审核了解建议书,参与队伍通知员工肯定范围,了解报告考虑建议确定下步行动,提供资料参与讨论全面沟通,4.3开始阶段,回顾、提炼项目基线,确认客户需求确认项目的行政管理,提炼项目细节,确认、精炼项目的基本情况项目启动准备,创建项目基础设施,创建项目所需工作团队，工作流程及技术基础,项目启动会,向工作团队指导项目细节积极动员团队成员,5.1执行阶段,咨询项目执行管理,价值管理确保向客户提供建议书表述的价值质量管理保证提供优良的质量问题与课题管理识别并解决阻碍项目顺利完成的隐患管理项目的范围监督和评估项目执行进程,使其符合项目的目标，计划和预算在计划和预算范围内做合理和适度的调整管理项目需求的变化,风险管理通过风险管理和应变行动，控制和减少项目执行过程中的风险沟通管理时时把项目进展与课题和客户沟通客户关系管理关注和应付客户的期望识别和发掘新的商机记录和沟通客户组织内的新潜在项目机会,咨询项目的风险、沟通和客户关系的管理,人才管理激发咨询人员的活力，提高绩效充分发挥知识的力量通过知识共享，发挥现有知识的力量互联网方法行业专家最佳实践财务管理-及时发单和收款,内部人员(咨询师),知识和行政管理,5.2与客户沟通的方法思维的逻辑,把事物分类传递讯息金字塔式的思维逻辑,苹果-水果黄油-奶制品胡萝卜-蔬菜葡萄-水果牛奶-奶制品橙子-水果西红柿-蔬菜酸奶-奶制品,第一步:把相关的事物进行分类和组合,例,苹果黄油胡萝卜葡萄牛奶橙子西红柿酸奶,经过加工的讯息，有助于读者提纲挈领地把握内容,奶制品黄油牛奶酸奶水果苹果葡萄橙子蔬菜胡萝卜西红柿,未加工,经过加工,不是问题,2只有一个概念,?,不是标志,1标明一个位置或是一个结论得到认可,有主意的短句是增值的信息并经得起质询又怎样呢？,一条有主意的短句只传递一个概念,传达讯息的例子：他经常跑步我在用餐我喜欢吃米饭销售没有得到改善该咨询项目的第五阶段要进行11个面谈IBM应该参与电话设备业务的竞争生命科学的投资额在明年会翻番江山如此多娇咨询报告应当简明扼要供应链管理是企业成功的一大要素,非有主意的短句是不完整的句子、标志或问题,不能传达讯息的例子：在厨房里偷嘴的黑猫在北京设立办事处的利弊在俄罗斯成功经营的五个关键因素增长缓慢的原因？中国十年来咨询业在竞争白热化的市场的分析那个具有卓越远见的华商的故事来自生产线的最低浪费九百九十九朵玫瑰冬天里的一把火北京大学学生学习生活的一个值得表扬的例子,又怎样呢?,从1991年到1996年的电脑销售情况,为什么?怎样实现的?,激发兴趣节省时间避免含混,一条有讯息句子能使读者受益,生产简单的零件产品易如反掌-不需要MBA文凭缺少工作经验也无伤大雅甚至傻瓜也能做简单的零件.真汉子在冒险和挑战中成长真汉子乐于接受棘手困难的工作.甘于冒险因此真汉子往往在有挑战性的工作中发现.简单的零件为真汉子所不为简单的零件的生产技术很快会过时.因为生产简单的零件不具有挑战性.世界上处处可见真汉子,传递了关键讯息的文章能引人入胜,真汉子决不做简单的零件,市场份额大,零售店的竞争力弱,管理员不变,为什么?,金字塔框架构建的是一个问答模式,购买一家大型的英国礼兰Leyland特许权,为什么?,为什么?,为什么?,电脑的出现将翻天覆地地改变管理者的工作,例：金字塔式思维逻辑.思维的层次性,管理者不再是电脑盲,管理者将利用电脑解决问题,管理者将采用新的方式管理员工,电脑将越来越多地应用到信息的收集、处理和保存,求职者和员工的电脑应用能力将显著增强,管理者不得不通过电脑获取知识和信息,系统软件能协助进行信息分析,电脑协助提供更多更全面的解决方案,.管理者能更快速地应对变化,电脑的广泛使用导致新的工作方式,.也导致新的问题产生,如数据的安全性、人与人之间的沟通减少等,管理者需要调整或改变领导方式和风格,层次ABC,例：金字塔式思维逻辑.思维的层次性,世界级咨询公司瞄准中国咨询服务业的巨大空间抢滩中国借用咨询公司以求提升自身正在成为一种风气和时尚海外归国咨询人员带领中国本土咨询队伍开始势创建和推出很有品牌的顾问公司,咨询顾问公司的服务正逐渐被中国的企业和社会认可,中国咨询市场需要进一步深入的培养,中国入世贸将为本土咨询业开辟新的发展空间,中国大众对服务的消费仅仅是初级阶段，市场对咨询还缺乏强劲的需求中国咨询队伍素质参差不齐中国咨询业的服务规范还有待建立和完善,中国企业要全面改善管理更需要长期的咨询顾问公司外国优秀咨询企业的进入将为本土咨询公司提供丰富的资料库和跨国合作经验国外著名咨询公司将利用本土咨询公司对本国企业了解的优势，形成一批战略合作团体,中国本土咨询业的发展前景广阔，道路曲折,指挥和控制项目的进展,收集相关信息提出具体问题求证假设,连环图框架,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,连环图式的报告,能明确信息研究,并连接思维和概念,5.3解决问题的程序,解决问题的程序包括六个步骤,1.确定问题确定问题和假设有选择性的利用问题(例子,证据等)问题的描述应有利于数据和信息的收集2.收集信息集中:我们到底要证明或反对什么FOAM:事实(facts)、意见(opinions)、态度(attitudes)、传说(myths&folklore)技巧:文献浏览、面谈、观察、实地调查问题分析:工作表分析法,鱼骨分析法,解决问题的程序包括六个步骤,3.找到问题产生的本质原因由表及里，从现象到本质至少问五遍”为什么”？帕雷托(Pareto)原则运用专业知识、分析技巧和商业判断力4.提出多个解决方案脑力激荡法(头脑风暴法)群体中庸法(NominalGroupTechnique-NGT)德尔菲法(DelphiTechnique),解决问题的程序包括六个步骤,5.设立方案选择的标准客户期望什么？优先标准基本的风险利润原则6.推销、计划和实施解决方案取得客户的承诺计划和实施方案跟踪,在解决问题的过程中，收集信息是关键,知道你想知道什么(知之为知之,不知为不知,知也)通过合适的途径收集信息文献浏览二手资料一手资料:抽样和实地调查现场参观和巡视,面谈包括六个步骤,1.规划面谈谁？面谈类型？时间表和顺序2.准备面谈的话题阅读背景资料了解受访者开门见山、直入主题准备几个发问的问题列举准备谈的要点把握面试的进度和方向,3.介绍让受访者放轻松:打破僵局说明访谈的原因递送名片据情形而开始提问访谈开始就告知时间的限制准备好速记本和笔4.起初和结束的发问提问开放式的问题适当保持沉默，让受访者有思考的时间总结受访者观点，鼓励其阐述要求举例说明倾听(倾听、倾听),面谈包括六个步骤,面谈包括六个步骤,5.结束把握面谈结束的时机不可草草或仓促收场总结重要的结论和事实合上速记本允许“非记录在案”的自由谈论征求继续联系感谢受访者6.整理成文面谈的日期，时间和地点所有参加人员的名字和相互关系要点式的记录(同面谈时的记录方式一致),1.明确客户目标幼童:得到医生的糖果父母:消除小孩的痛苦女佣:借机在诊所与朋友闲聊2.明确诊断目标医生:治愈疾病，收费赚钱3.识别问题生病的幼童症状：鼻塞，咳嗽，发烧4.提出假设流感,感冒,麻疹,5.关键步骤收集信息观察,记录,问诊体温39到40C,红诊，头疼不适,嗜睡,易怒6.信息分析同以往的病例比较7.求证更多检查验血?幼童的女玩伴患麻疹8.结论(确诊)确诊为麻疹(符合逻辑),9.列出解决方案(开处方)西药治疗:盘尼西林抗组胺药,卡摩米尔chamomile液中药疗法自然恢复:休息,喝水注射10.建议最佳方案西药疗法11.实施准备说明药剂量和服药间隔注意事项12.实施病童按时按量服药客户获得的利益病愈免疫力提高(抗体),医学诊断.诊治患麻疹的幼童,6.0策略规划咨询,咨询顾问可通过策略规划给企业注入不可轻估的竞争力,经济发展,环境压力,科技发展,政治环境,经营体系,企业/经营单位策略,实施任务,策略的利益计划程序实施策略改进表现,第一阶段策略规划,第二阶段实施策略,策略计划的工作构架,上游/下游的行业,优先实施（实施单元）,策略/快速变化策略/控制变化战术/快速变化战术/控制变化,6.1行业分析,发展制定策略计划的第一步是深刻了解公司所在的行业的综合情况,鉴定所属的行业，可依据产品:钢铁工业、汽车工业、化工工业产品分类:特殊钢材、跑车、基础化工公司:会计公司,商业银?功能:零售业、制造业、后勤服务业鉴定所属的行业也可以通过其经营的性质经营的性质是提供产品和服务经营的性质是追求满足顾客的特殊需要经营的性质是产生高附加值经营的性质是获取竞争优势,SWATCH的经营体系是基于了解客户区隔,改善程序及提高附加价值,产品设计,SWATCH钟表制造业,顾客,装配,表壳,服务,零件,市场促销,分销,有创意且重视程序,全球性大量生产,塑料制模,瑞士形象,低利商店,简易电池更换,精确的顾客/用处定义,例,通过提供令顾客更满意的产品和服务来击败竞争者-顾客满意性冰山,产品的需求,非产品的需求,资讯/保证方便服务送货选择购买/应用指南买卖双方的关系财务支持价值/价格付款方式,水平线,产品,公司对行业中的竞争者的经营状况以及其强点和弱点进行分析,可显示出的不同表现市场策略业务性质隐藏的不同资源竞争力组织功能策略倾向强点与弱点,33,6.2公司分析,综合分析公司的经营程序,管理执行策略计划策略控制支持资讯系统财务控制人力资源发展获得新的生意市场促销订单管理,产品和生产程序设计产品和服务设计发展商业化操作采购生产后勤售后支持会计处理顾客服务领域服务,市场营销,产品价格促销销售地点与渠道其他Ps(人员People,公关PublicRelations)市场策略,人力资源,员工意见调查目前状况所期望的状况鸿沟分析组织人力资源发展组织结构设计人力资源利用表现管理薪金系统教育与培训管理与发展交流与沟通,科技,产品研究与开发生产程序科技对下列领域的影响销售与市场经营分销顾客的联系服务与供应商和顾客的横向协调合作,经营操作,采购寻找货源采购政策生产生产容量生产标准生产计划生产货品存放管理计划和控制,品质控制学习曲线的应用（theLearningCurve）服务,后勤送货仓储运输,财务系统,财务健康状况增长、回收和风险成本的策略联系固定成本和变动成本财务贡献，收支平衡增值链中的成本生产能力利用率的影响，经营程序科技的影响，经营经验的影响固定成本和变动成本,结构与盈利性成本与市场领先,现金流动现金流进现金流出集资内部-保持盈利,增加股本外部-投资资本,银行,上市,管理资讯系统的操作与控制,预算执行资讯系统资料库操作系统策略资讯系统电脑系统硬件软件计划与控制,选择并借鉴成功的模范例子,以寻求自身的差距和发展方向,企业内部的选择模范：各部门间各种业务之间各个生产程序之间不同的时期之间外部的选择模范同行业中的最佳者不同的行业不同的地区供应商顾客,在选择与决定策略时，需允许员工参加，并从中集思广益,策略选择与决定，必须让员工参与，使其不仅扮演策略执行者的角色，也同时扮演设计者集思广益，综合各方意见，对策略进行修订与补充，使之更切实可行更紧密的交流，使雇员可以真正了解策略，并有效执行与实施,.在众说纷纭之中，择其善者而从之,广泛的提问，例如什么生意我们将做？对每个部门或每个生意，我们给予了多少支持？还有其他的生意机会，我们可以参与吗？策略选择:程序策略（低成本）和产品策略（高附加价值）进取策略策略网络组织重组焦点策略,根据行业和经营环境的变化来制定相应的策略,策略计划的实施从狭义上可分为短期、中期和长期行动,策略计划的交流管理结构的调整人力资源管理的改进重点程序改进的开始,短期行动,中期行动,长期行动,业务发展改进生产计划与控制组织变化管理技术革新财务管理,协调各项策略计划修订、调整策略计划达到“高价值，低成本”,6.3如何组织工作会议,组织工作会议的四个指导原则,始终保持中立不要偏向任何一方的观点不要辩护自己的观点对事不对人注重程序，而非内容程序:注重结果-有效和无效的问题内容:咨询建议的技术细节，会议最终的成果真确和错误的问题牢记团队成员是专家不越俎代庖,组织工作会议的基本步骤,计划考虑会议的要求熟悉与会人员和会议程序准备会议计划安排会议地点和所需设备准备挑选参加会议的人员准备会议议程和所需事项团队培训,组织工作会议的基本步骤,执行介绍成员说明成员的角色和责任调整会议议程(尤其是时间和优先顺序)总结会议评估会议效果跟踪会议结束后要进行检讨总结出会议成果检讨会议成果,7.1互联网,企业资源规划(ERP),流程再造:咨询师的作用,咨询师可协助客户了解与针对企业资源规划与流程再造的五大课题.,客户如何落实供应链管理程序以加强竞争优势?客户通过本行业供应链的改造与自动化后会提升什么竞争优势?客户应该用标准软件配套或是量身定制软件?客户应在何时落实企业资源规划与流程再造?客户应该如何运用互联网(Internet),内联网(Intranet),外联网(Extranet)来加强与顾客,伙伴以及供应商的关系?,咨询师可协助客户用ERP与BPR加强供应链四主流:信息流,物流,人力流,现金流,产品,需求,互联网,分销,送货至客户家,在家购物,供应商,工厂,内联网,分布中心,工厂,工厂,零售商,总部,店,店,消费者,分布中心,内联网,分布中心,内联网,送货至客户家,在家购物,7.2讲演技巧和训练,1.声音音量速度语气和变化2.面部表情眼睛封闭式和开放式的表达头部，嘴3.身体语言站和坐手和腿手势,讲演技巧,4.设备悬挂式投射仪液晶显示投射仪指示器白板，活动挂图5.提问,7.3案例讲解,案例1.公共部门客户,开发,开始,执行,完成,降低成本10国际化公司,柔性过程结构化方法,官僚,专业主义买“保险”,期望,挑战,建立积极的关系,精心制定的方法,项目开始委托,融合全球和当地的咨询有客户方面的相关人员,多层次，多部分,立即开始沟通,具体分析双赢零增长,内部和外部观点适用的方法,内部报告/竞争,部门、客户和学习目标沟通,不可更改的文稿部门和总部问题完成,执行计划和售出,实行的痛楚,报告讲演对其他部门的示范作用付款完成,案例2.跨国客户,竞争者在欧洲做过此项目，而我们在中国有相关经验,全球目标帐款积极追求,高度分散客户不是赞助人,跨国团队成员财务伙伴有来自美国的支持,期望,挑战,建立积极的关系,精心制定的方法,立即开始经讨论后改变管理,专业讲演方法,客户单人联络(不是老板)多国家，多零售商,客户的内部认同相对很弱高质量注重沟通,客户、老板和地区总裁的期望不同,强化的团体标杆学习,客户不干涉”工作会议“不被接受,发动团队成员，利用各种资源进一步探讨,破坏控制在模板基础上精心修改关键性的发现结果,到访的国家解释性报告,一个害群之马追求结束,协助最高管理层准备讲演在组织其他部分的联络继续保持付款完成,开发,开始,执行,完成,案例3.中小型客户,提供几个模块预期承诺金额的70,当地风格,固定费用，固定预算只需要ISO9000和年版本2000千年虫,客户联络可以通过旧仝事和朋友顺利的开始,期望,挑战,建立积极的关系,精心制定的方法,项目开始小团队,会谈了解问题,承诺金额没有预期的高,在口头承诺的基础上开展工作(在承诺金额正式批准前),客户承诺金额是关键咨询人员工作出色,工厂生产车间信息技术项目,承诺金额成为问题,工作继续但不再付款,不是所有的模块相关外包系统的工作,协商和修改范围,将差的做得更糟,糟糕的关系给予很大的折扣(以适应客户的预算),开发,开始,执行,完成,案例,4.一家大型药品跨国公司：战略性采购对于这家大型药品跨国公司在亚洲的运营，我们承担对生产运营进行严格评审、对企业战略、供应链管理和药品注册事宜进行评定，对成本和利润进行逐一分析，以及对环太平洋地区几个国家的人力资源和合理化运营的组织要求进行评估。项目小组被保留下来负责实施一项在新加坡、马来西亚、泰国、印尼、菲律宾、香港和台湾的药品注册计划。获益来自医药产品战略性采购与地成本.5.一家国际性化学品生产商：远东地区供应链战略在远东的14个国家发展供应链战略。帮助客户认清在远东地区顾客在产品质量、价格、交货、客户服务和分销方面的要求。承担具体的顾客和市场分析、评估复杂的环保、健康和安全事宜。市场调研的结果被用于供应链管理。提出的建议是设立远东的物流基地。并为客户评估几个作为潜在外包合作伙伴的物流服务提供者。承担对客户的渠道营销和在日本的供应链管理进行评估。建议采取的行动是降低运输成本、存储成本、库存水平和外部处理，以及减少外包公司，并将部分工作整合由一个物流执行者承担。,案例,6.一家在化学产品存储和运输方面居领导地位的储运公司：关于运输和存货仓库行业的成长战略(家族性企业)承担制定公司战略计划的任务。发展公司战略并对各种运作和策略过程提供帮助，包括质量管理(ISO9000证书)、管理财务系统，组织结构设计和组织变化管理。最高管理层在致力于组织结构和家族事物之后认识到战略的影响力。7.一家总部设在亚洲，位居世界几大电脑生产商之一的制造企业帮助这家电脑生产商进行业务改进和再设计，以及评定出在供应链、管理信息系统和客户服务方面改进的机会。随着公司在信息技术、物流、品牌管理和客户服务方面流程的改进，一种新的“商务为主线”组织结构已经形成。该公司以认真和开放的态度自信地面对和处理严峻的挑战。,案例,8.为电子行业跨国企业提供服务的一家著名精密模具和注塑公司承担制定企业战略计划的任务。向客户提供组织结构设计方面的建议，着重于流程改进、库存控制、电脑使用和预算制定。当目标和战略反映在上市说明书中时，股东权益获得增值。9.对一家中国的生物高科技保健品企业风险基金的投资评估和评审据一家风险投资生命科学行业新加坡客户的要求，承担对一家上海生物高科技公司和一项美国的健康食品投资进行战略市场评估。提交评定报告并帮助客户进行可行的投资。,8.1如何写作咨询报告,1.逻辑性结构逻辑流畅并支持观点精确的逻辑有组织的细节层次令人感兴趣的情节2.用心的措辞语言和文字语言简洁语法规则统一的形式3.清晰易读设计，校對排版，指示标志减少视觉上的混乱使观看者舒适适当地使用图片支持信息的表达增强效果图像、动画和交互式的选项,一份专业报告应展现逻辑性结构、用心的措辞且清晰易读,清晰易读,用心的措辞,逻辑性结构,协调,对于作者组织流畅的逻辑结构来写出好的报告允许作者清晰地有技巧地讲演分析结果用一个令人信服感人的故事帮助讲演对于读者展现出清晰的逻辑结构，使客户”浏览“到关键信息并易于接受主要观点使用一些有效的词，用来说服客户作出行动促使读者思考每个词的编排并对情节留下深刻印象,一份好的报告难写却易读.,一份糟糕的报告易写却难读.,.这三个要素结合起来构成作者和读者之间的有效沟通,报告.框架例子,总结5张幻灯片报告主体15张幻灯片附录所有其它有价值的信息和分析您的讲演应该使用20分钟但做好缩短到5分钟的准备,8.2完成阶段,同合约/项目团队举行评估会议,通过对合约/项目团队进行评估，并依据预算、进度表和业绩标准来评估业绩通过对项目团队进行评估，确定将来可能实行的提高和改进,同客户评估合约/项目业绩,将合约/项目成果和结论同客户最初的目的联系起来回顾对合约/项目的商业辩护、及其带来的商业冲击和产生的价值,评估客户满意度,结合服务评估客户满意度确定客户所关心的领域要求该公司作推荐人,结束合约/项目,组织合约/项目工作报告提供相关知识合约/项目总结,8.3财务和行政,工作报告/文件的管理,知道好的、完整的工作报告的需求为每个合约/项目准备两套正式文件项目控制文件提供管理和财务信息支持性的工作报告该文件为项目提供一种“审计留底”,全面的知识管理结构含有七个关键要素,战略同企业战略相关联业绩考核目的和目标,关系在顾客、供应商、股东及竞争对手之间共享知识多功能网络和有兴趣的群体,服务将知识植入现有的产品和服务创造新的知识性产品和服务,基础硬件，如局域网/外围网应用软件，如互联网技术，电子邮件工作场地的安排和设计,全面的知识管理结构包含七个关键要素,过程创造和贡献知识电子化地组织起来，便于入门和应用在商务流程中放入学习和反馈机制,内容标准的知识箱外部知识和信息的提供者分类法和通用商务语言,文化和行为领导风格文化和价值培训和发展职员安置和部署奖励和表彰组织结构业绩考核,麦肯锡管理咨询方法论,整理：王佑日期：2001/7/19,背景简介,这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项目管理水平。这份资料可以与最近出版的麦肯锡方法一书相结合，全面了解麦肯锡项目的运作模式。,阅读提示（1）,此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟；幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有很强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式；幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。这样使演示效果显得比较庄重。标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；,阅读提示（2）,内容的表述方面应该遵循以下几点：以假设为前提，进行推导判断；以数字和案例作为论据不断地用已有的案例进行对比希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。,管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。,管理咨询的基本特征,市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡,企业要注意发挥“外脑”智囊的作用,当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时。,企业什么时候需要管理咨询,当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。,国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务,管理咨询介绍,国际范围的服务遍及各国的分公司多国的员工各国的知识通过以上三点，提供国际范围内的服务,使命帮助客户进行显著与持续的改善,业务范围根据产业和功能的不同，业务范围广泛,手段顶级的管理手段专业的标准实际的分析客户参与良好实施,管理咨询介绍,研究原则,以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导,团队方针,团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释,管理咨询执行项目通常的几个阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,谈判撰写建议书组成项目组,任务,项目建议书,问题分析项目规划,成果回顾,最终呈现,行动计划,解决问题,制定取得变革的计划,变革,最终产品,解决问题的阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,问题陈述问题树问题分析项目规划,信息收集分析,综合结论和建议取得赞同和满意,反复过程,问题分析,列出问题结构,组织工作,阶段主要工具思考（关键词）,1.明确问题2.问题结构3.以优先顺序排列4.问题分析/工作计划5.分析6.综合/推荐,问题陈述工作单分歧意见树漏斗工作计划综合树,影响不同意见/早期假设速度效率怎样做潜在解决方案,管理咨询顾问的职责,管理整个项目进行专业分析结合所有建议提供专业知识进行变革,定义解决问题的关键规划团队会议确保最高水准的工作质量构建解决问题的方法在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成对能够产生80%价值的20%的信息深入分析通过一致性和偶然性来测试战略确保选择经过严格测试使建议具有操作性分享其他情况下的经验保证客观性引进思考问题的构架吸纳教训规范有效沟通推进一致行动,制订行动计划,拟订建议,客户成员,提供有关公司和行业的具体情况,收集和分析信息,明确问题,项目开始,收集信息，尤其是内部的与管理咨询顾问合作分析信息,明确实施障碍估计可行性检查信息是否明确,识别必需的调整成为实施建