PMBOK指南(第五版)知识点串讲(2014年)

PMBOK指南(第五版)知识点串讲,2020年6月,假设：,学员至少已经有三年与项目相关的工作经验。学员已经至少完整地精读项目管理知识体系指南(PMBOKGUIDE)三遍以上。学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念。对所有的输入、输出、工具技术基本能够掌握。,项目管理三维坐标框架体系,十大知识领域,五大管理过程组,生命周期阶段治理,启动项目,组织与准备,执行项目工作,结束项目,启动,规划,执行,监控,收尾,整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理干系人管理,过程组与知识领域表,A-K-47AbstractKnowledge47,目录,一、项目管理概论二、项目管理标准三、项目管理知识领域四、职业行为守则,一、项目管理概论,项目及其特点项目管理环境项目和运营项目经理角色项目组织事业环境因素组织过程资产干系人项目生命周期,项目及其特点,定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,项目,临时性:有明确的起点和终点。,独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。,渐进明晰：渐进明细是指随着信息的详细和估算的准确，而持续改进和细化计划。整个项目生命周期中都需要渐进明细。,产品、服务、改进、成果,一/5,项目及其特点,（PMBOK2004）,（PMBOK2008/2012）,项目成功标志：以产品与项目的质量、范围、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功。,项目管理环境,在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。组织战略与优先级相关联，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。,项目启动,法律要求,战略机会业务需要,市场需求,客户要求,技术进步,项目经常被作为实现组织战略目标的一种手段。,项目管理环境,项目组合项目集项目例服务满意度提升电销整合项目CRM数据库,三/197,项目管理环境,项目管理办公室（PMO）负责对所辖各项目进行集中协调管理；可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目；通过各种方式支持项目经理：共享资源；最佳实践；协调沟通；培训指导；项目审计；,支持型,控制型,指令型,一/16、二/22、189,项目和运营,项目与运营的主要区别在于运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（经常连同团队）是临时性的，有明确的终点。项目和运营常常在不同时间点交叉：在项目收尾在新产品开发、产品升级或产量提高时产品推出运行之前,一/6,项目经理的角色,项目经理是执行组织委派其领导团队实现项目目标的人。,整合者,后勤人员,缓冲机,教练员,Doeverythingbydoingnothing,业务专家,2k，出勤率5k，按时完成率8k，质量12k，小团队情绪16k，到款率20k，保住饭碗40k，保住部门100k，保住大部门100k+，创造机会给人存活500k，优化所在领域,项目经理的角色,项目经理除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：与项目经理不同职能经理专注于监管某个行政领域运营经理则负责某个核心业务。,知识能力,个人能力,实践能力,人际关系技能,人际关系技能,领导力确定方向统一思想尊重信任,影响力矩阵环境以身作则倾听、说服综合、妥协,团队建设建立信任鼓励协作冲突管理持续进行,谈判发起人客户职能经理其他PM供应商,激励物质精神,沟通传递信息积极聆听建立信任维护关系,决策命令咨询协商掷硬币,政治和文化意识风俗、历史、文化,三/192,组织文化,文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。项目经理必须了解不同的组织风格和文化，并与组织真正的决策者合作来争取项目成功。组织文化是一种事业环境因素，可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。表现形式包括（但不限于）：共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；政策、方法和程序；对职权的看法；工作伦理和工作时间。,组织结构,PE/PC,一/1、4、23、153、182二/3、4、7、148、三/53,组织过程资产,组织过程资产是组织所特有的并使用的，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。包括：,一/22、61二/168,事业环境因素,事业环境因素是指项目团队不能控制，但能够影响项目成败的任何内外部环境因素。事业环境因素包括（但不限于）：组织文化、结构和流程；人力资源状况及人事制度；组织已有的沟通渠道；公司的工作授权系统；项目管理信息系统；基础设施；干系人风险承受力；政府或行业标准；商业数据库；市场条件；政治氛围；,干系人,指能影响以及会受或自认为会受项目影响的个人、群体或组织。识别干系人贯穿项目始终。项目经理必须管理干系人对项目的影响。,一/8、62、二/188,项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。项目的规模和复杂性各不相同，其生命周期也随行业不同而不同。但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构：,项目生命周期,一/3、105、二/188,也称计划驱动型适用：充分了解交付的产品，有厚实的行业基础例如：一般项目生命周期一次规划一个阶段，渐进增加产品功能适用：范围和目标不断变化，降低项目的复杂性例如：科研项目、软件开发项目一期/二期也称敏捷方法适用：快速变化的环境、需求范围难以确定例如：网络游戏软件开发,项目生命周期,预测型,迭代&增量型,适应型,投入期成长期成熟期衰退期,启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。,启动规划执行监控收尾,项目管理过程组,知识领域,项目阶段,项目生命周期,产品周期,大型/复杂项目可以分解为不同的阶段/子项，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等。,辨析,三/54、156,二、项目管理标准,项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,项目管理过程组,项目过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。,启动过程组,启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，可以明确：,定义初步范围确定项目目标总体进度里程碑落实初步财务资源识别干系人选定项目经理,三/52,启动过程组,里程碑评审的维度,综合上述情况决定是否可以结束本阶段，开始下阶段。,规划过程组,规划过程组具体包括明确项目总范围，定义和优化目标；为实现上述目标而制定行动方案。滚动式规划/渐进明细,规划过程组,执行过程组,完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。,这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。,监控过程组,测量绩效（计划实际）识别变更控制变更,二/35,收尾过程组,获得客户或发起人的验收进行项目或阶段结束评价更新组织过程资产记录经验教训文件信息归档结束采购,一/2、46、171二/43、174,收尾过程组,收尾过程组,结束项目或阶段,（项目收尾）,结束采购,（合同收尾）,处理未决索赔,更新记录信息,处理未决争议,采购审计,可交付成果验收,核实产品,移交产品,收集记录,遣散资源,文件存档,审核成败,经验教训,外部：向客户移交产品，通过正式验收：获得客户签字认可（符合合同条款的正式声明、收款）,内部：向其他部门（生产、运营）移交产品，通过正式验收，获得发起人签字认可,测量客户满意度,失败或提前终止的原因,创建并分发最终的项目绩效报告,采购管理,三、项目管理知识领域,质量管理,成本管理,风险管理,时间管理,范围管理,沟通管理,人力资源,干系人管理,项目整合管理,制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段,制定项目章程,项目工作说明书业务需要、产品范围描述、战略计划项目章程项目目标、总体里程碑、总体预算、项目经理、主要风险等项目选择方法效益测定法：如比较法、评分模型、经济学模型等数学模型：利用线性、非线性、动态等算法。如赢利能力模型,项目选择方法,净现值（netpresentworth）在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定的折现率计算的各年净现金流量现值的代数和。NPV=未来报酬总现值初始投资额投资收益率(returnoninvestment，ROI)投资收益率又称投资利润率：是指投资收益（税后）占投资成本的比率。公式：投资收益率投资收益投资成本100投资回收期（Paybackperiod）是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。静态投资回收期的计算公式如下：Pt=K/A（静态：指每年净收益相同且不考虑时间价值）内部收益率（IRR）所谓内部收益率，就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。它是一项投资可望达到的报酬率，该指标越大越好。,制定项目管理计划,经过批准的正式文件，用于项目的执行和监控。项目管理计划有团队编写，项目经理负责整合包括13个子计划，3个基准。,项目计划vs项目文件,指导与管理项目执行,为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。项目管理信息系统（配置管理系统）（变更控制系统）,项目管理信息系统,记录管理系统,配置管理系统,变更控制系统,工作授权系统,信息收集与发布系统,记录管理系统,管理项目所需的过程工具、技术、方法、资源和程序的集合。,进度计划软件,规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。,项目管理系统,用于管理与指导：-识别并记录产品、成果的功能和物理特征；-控制对上述特征的任何变更；-记录并报告每一项变更及其实施情况；-支持对产品或成果的审查，以确保符合要求。,规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的程序,支付管理系统,监控项目工作,实际绩效与计划比较；运用分析技术做出预测；决定是否采取纠正或预防措施识别新风险；维护信息更新；监督变更实施。,项目绩效,团队绩效评价：【建设团队的输出】评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强注重团队项目绩效评估：【管理团队的工具】进行绩效评估的目的包括：澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。注重个人工作绩效数据：【执行的输出】工作绩效数据是执行过程中收集到的原始观察结果和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标等。工作绩效信息：【各控制过程输出】从各个控制过程收集并进行整合分析而得到的绩效数据，如：可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算。工作绩效报告：【监控的输出】为了制定决策或行动而汇编工作绩效信息所形成的文件。如：状态报告、备忘录等,对人,对事,实施整体变更控制,任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录。项目经理有权批准某些种类的变更请求。必要时，需由CCB负责批准或否决变更请求，大型组织会建立多层次的CCB来分别承担相关职责。变更来源：范围疏漏产品定义疏漏技术变更外部事件实施应急计划,实施整体变更控制,防止镀金和范围蔓延，确保只有经批准的变更才能付诸执行。积极地管理变更，确保变更将对项目有益。,信息发布,配置管理系统,结束项目或阶段,项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。验收总结移交释放,项目范围管理,规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围,降低范围蔓延的风险范围管理计划描述如何定义、确认和控制项目范围的过程。需求管理计划描述如何分记录和管理需求。,规划范围管理,收集需求,需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求是为实现项目目标。需求是工作分解结构、成本、进度和质量规划的基础。掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。,望、闻、问、切,收集需求,需求分为项目需求和产品需求：项目需求包括：商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求包括：技术需求、安全需求、性能需求等。,收集需求,访谈：通过与干系人直接“一对一”交谈来获得信息。焦点小组会议：预定干系人和主题专家集中在一起讨论。引导式研讨会:软开，联合应用开发（JAD）、把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。制造，质量功能展开（QFD）、确定新产品的关键特征。又称“顾客声音”群体创新技术：头脑风暴、名义小组、思维导图、亲和图、多标准决策群体决策：一致同意、大多数、相对多数、独裁问卷调查：向为数众多分散的的受访者快速收集信息。观察：是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。原型法：征求对实用模型的反馈意见。标杆对照：与其他组织的实践做法进行比较系统交互图：对产品范围的可视化描述文件分析：分析现有文档，以识别和挖掘需求,定义范围,产品分析：将高层级的产品描述转变为有形的可交付成果找到商品价值、功能与成本最佳平衡：价值工程（VE）、价值分析（VA）引导式研讨会：联合应用开发（JAD）、质量功能展开（QFD）项目范围说明书：详细描述项目可交付成果，及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。具体包括：产品范围描述可交付成果及验收标准制约因素&假设条件除外责任,创建工作分解结构,分解的对象是为实现项目目标而实施的工作WBS每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。100%原则：工作分解结构组织并定义项目的总范围，包含了全部的产品和项目工作滚动式规划：对未来远期的可交付成果，须待信息足够时再行制定,创建工作分解结构,账户编码唯一识别工作分解结构每个组成部分的编码系统。控制账户一种管理控制点。在该点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。规划包工作内容已知但尚缺详细进度活动的部分（在控制账户之下）,创建工作分解结构,工作包：位于工作分解结构最底层的可交付成果或项目工作组成部分（80小时原则）。范围基准：,WBS词典：描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。账户编码工作描述负责的组织进度里程碑清单；相关的进度活动；所需的资源；成本估算；质量要求；验收标准；,WBS,OBS,WBS&OBS,当分解完成后我们得到的不仅仅是WBS，更有_,确认范围,确认范围vs质量控制,范围核实主要关注对可交付成果的验收，质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。,控制范围,变更不可避免，但必须强制实施变更控制。范围的变更总会影响其他项目基线。坚决反对任何形式的“蔓延”和“镀金”。范围蔓延不同于渐进明细，后者是在既定的范围内进行的。,项目时间管理,规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度,规划进度管理,制定政策为在整个项目过程中管理项目进度提供指南；进度管理计划包括：进度模型的方法论、工具；准确度、计量单位、报告格式；过程描述、控制临界值；绩效测量规则（EVM）。,定义活动,定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控的基础。,活动属性,活动属性是每项活动所具备的属性，用来扩展对活动的描述，包括：活动编码活动描述紧前/紧后活动逻辑关系时间提前与滞后量资源需求强制日期制约因素和假设条件,排列活动顺序,排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。,强制性依赖：又称硬逻辑关系，往往与客观限制条件有关。选择性依赖：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于最佳实践确定选择性依赖关系。外部依赖：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。内部依赖：是项目活动之间的紧前关系,依赖关系,排列活动顺序,紧前关系绘图法：（单代号）节点表示活动，箭线表示逻辑关系双代号网络图：箭线应表示活动，节点表示开始和结束虚活动：不耗资源，仅表示逻辑顺序关键路径：即总时间最长的线路,（活动C只有在A和B都完成后才能开始）,估算活动资源,资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。,资源日历资源的可用情况资源的属性（如：等级、经验技能水平）,估算活动持续时间,根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量,活动估算工具,制定进度计划,制定进度计划,制定进度计划,关键路径法：在不考虑任何资源限制的情况下，计算出最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。浮动时间：进度的弹性由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”。关键路径的总浮动时间为正数、零或负数。关键路径：项目中关键路径可以有一条也可以有多条，关键路径越多，说明项目风险越大。编制进度计划最普遍的时间显限制：不早于开始（最早开始日期）,制定进度计划,关键链法：资源约束型关键路径就是关键链。在网络图中增加“非工作进度活动”的持续时间缓冲，以应对不确定性,制定进度计划,资源优化包括：资源平衡、资源平滑资源平衡：为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变，和项目工期的延长。资源平滑：调整进度模型，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术不改变关键路径，活动只在自由和总浮动时间内延迟进度压缩不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间。进度压缩技术包括：赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。,支持细节,6.6.3.3进度数据按时段计列的资源需求，往往用资源直方图表示。备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划，经资源平衡或未经资源平衡的进度计划，有强制日期或无强制日期的进度计划。进度应急储备。进度数据可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。7.2.3.2成本估算依据关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明（例如，“10000美元10%”）；对最终估算的置信水平的说明。,控制进度,控制进度是监督项目状态、管理进度基准变更的过程。进度控制需要：判断项目进度状态(趋势分析、挣值管理、关键路径、关键链)；对引起进度变更的因素施加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。,项目成本管理,规划成本管理估算成本制定预算控制成本,规划成本管理,成本管理计划在整个项目中为如何管理成本提供指南，具体包括：计量单位、精确度&准确度组织程序连接绩效测量规则报告格式过程描述其他细节规划的早期就应当成本管理工作进行规划；,工具：分析技术,估算成本,估算的等级启动阶段的粗量级估算-25%75%（50%）；规划前期的成本估算-10%25%（25%）；规划后期的成本预算-5%10%（10%）；卖方投标分析：在竞争性招标中，根据卖方的投标情况，来审查各项可交付成果的价格，并计算出作为项目最终总成本的组成部分的各分项成本。,质量成本：质量成本包括为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。,储备分析：储备分析是指比较储备与风险量，从而确定储备是否合理。应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。,制定预算,成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。预算决定项目的资金，并将根据它来考核项目成本绩效。根据项目资金的限制平衡资金支出，可能需要调整工作的进度计划以平衡资金支出水平。,汇总单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程,制定预算,PMBOK2012：P212,成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备,制定预算,活动成本估算,工作包成本估算,控制账户成本估算项目成本估算,项目预算成本基准,项目总预算项目资金需求,活动应急储备,应急储备,管理储备,成本分类,直接成本和间接成本：根据生产费用计入产品成本的方式划分变动成本和固定成本：根据成本与业务量之间的关系划分；产品成本和期间费用：根据成本与产品之间的关系划分；沉没成本：沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。机会成本：是指当把一定的经济资源用于生产某种产品时放弃的另一些产品生产上最大的收益。生命周期成本（lifecyclecost，LCC）：是指在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，具体而言包括产品设计成本、制造成本、使用成本、废弃处置成本、环境保护成本等。,控制成本,应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。设法弄清引起正面和负面偏差的原因。设法把预期的成本控制在可接受的范围内。,挣值管理（EVM）,基本指标：PV:计划价值,BCWSbudgetedcostofworkscheduled,计划工作的预算值EV:挣值,BCWPBudgetedcostofworkperformed,已完成工作的价值AC:实际成本,ACWPActualcostofworkperformed,已完成工作的实际成本测量指标：CV：成本偏差，CV=EVACCPI：成本绩效指数，CPI=EV/ACSV：进度偏差，SV=EVPVSPI：进度绩效指数，SPI=EV/PV,挣值管理（EVM）,预测指标：ETC：完工尚需费用估算基于非典型性偏差（以后不再发生），ETC=BAC（完工预算）-EV基于典型性偏差（当前偏差代表将来趋势），ETC=(BAC-EV)/CPIEAC：完工估算假设将按预单价完成后续ETC工作，EAC=AC+（BACEV）假设以当前累计CPI完成ETC工作，EAC=BAC/累计CPIVAC：完工总费用偏差，VAC=BACEACEDAC：预期的完工工期，EDAC=BDAC/SPITCPI：完工尚需绩效指数（剩余工作/剩余资金）基于BAC：TCPI=（BACEV）/（BACAC）基于EAC：TCPI=（BACEV）/（EACAC）,折旧,使后期成本费用前移使前期会计利润发生后移所得税递延交纳相当于取得无息贷款,电信公司呢？,比例税率累进税率,应纳税额！,税目表,费,休息休息一会儿,项目质量管理,规划质量管理实施质量保证实施质量控制,项目质量管理,质量是一组固有特性满足要求的程度。项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。对质量的基本认识和原则：客户满意。把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合使用”（产品必须满足实际需求）结合起来。预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。持续改进。增强满足要求的能力的循环活动,由休哈特提出并经戴明完善。管理层的责任。项目的成功需要全体成员的参与，但是管理层承担绝大部分的质量责任（85%）。,项目质量管理,世界三大质量奖,戴明奖日本质量管理的最高奖，它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉爱德华戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。正是在戴明的基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。,美国波多里奇国家质量奖波多里奇质量奖从1988年开始，分为企业、健康卫生和教育机构三类。评奖的依据是“波多里奇优秀业绩评定准则”（BaldrigeCriteriaforPerformanceExcellence）。通过马尔科姆.波多里奇国家质量奖已促使美国许多企业达到了优秀业绩水平，提高了美国的竞争力。,欧洲质量奖现已更名为欧洲质量管理基金会卓越奖（EEA），欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁本格曼先生倡议，由欧洲委员会、欧洲质量组织和欧洲质量基金共同发起的。欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，它注重企业的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。,质量责任,规划质量管理,成本效益分析质量成本标杆对照实验设计（DOE）：识别对产品的特定变量产生影响因素。统计抽样：抽样/概率、属性/变量、公差/控制界限检查表：排列各种事项以便收集质量问题数据的查对清单质量测量指标：描述项目或产品属性以及如何对其进行测量。过程改进计划：说明过程分析的步骤，以识别增值活动。包括：过程边界。描述过程的目的、过程的开始与结束、过程的输入输出等内容。过程配置。过程的图形表示（其中会标明界面），用于辅助分析。过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。绩效改进目标。用于指导过程改进活动。,基本质量七工具（PMBOK2012）,鱼骨图：找出根本原因,流程图：找出失效环节,控制图：确定过程是否可控,帕累托图:2/8法则,直方图:表示发生次数,检查表：收集和分析数据,散点图：确定两变量间关系,实施质量保证,实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果目的确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程（质量审计）。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。通过持续过程改进（过程分析），可减少浪费，消除非增值活动，提升各过程效率。质量保证将提升对于项目成功（满足特定的需求和期望）的信心,质量保证七工具（PMBOK2012）,优先矩阵：备选方案,活动网络图:进度计划,树形图:显示父子关系,关联图：显示逻辑关系,矩阵图：分析因素间强弱关系,亲和图：想法和创意的关联,过程决策程序（PDPC）：理解目标与步骤间的关系,实施质量控制,通过质量控制活动，可以：识别低效或劣质的原因，并建议/采取措施消除之确认可交付成果符满足干系人既定要求，保证最终验收质量既包括项目过程的质量，也包括项目产品的质量质量控制工作贯穿项目的始终,石川七工具（PMBOK2008）,鱼骨图：找出根本原因,流程图：找出失效环节,控制图：确定过程是否可控,直方图:表示发生次数,帕累托图:2/8法则,趋势图：反映趋势，预测未来,散点图：确定两变量间关系,质量管理大师,项目人力资源管理,规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队,规划人力资源管理,组织机构图与职位描述人力资源管理计划角色和职责项目组织机构图人员配备管理计划,人员招募&遣散计划培训计划资源日历奖励制度合规性、安全,组建项目团队,项目管理团队需要与职能经理、其他项目团队、外部组织进行谈判；虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。多标准决策分析：对候选团队成员进行定级或打分，可参考标准包括：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等,建设项目团队,建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有激励、领导、建设、维护和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。,建设项目团队,培训：培训成本通常应该包含在项目预算中基本规则：针对不同文化、价值观而制定的可接受行为标准-尽早制定。集中办公：也称紧密矩阵，可增强沟通、提升集体感。Warroom。团队绩效评价指标可包括：个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；团队成员离职率的降低团队凝聚力的增强,培训,目的：提高项目团队成员能力（绩效水平）方式：授课、E-learning、Coaching冰山模型：,WarRoom,项目作战室一定是在地理上集中吗？,团队建设的阶段,BruceTuckman：StagesofTeamDevelopment,人际关系技能,人际关系技能,领导力确定方向统一思想尊重信任,影响力矩阵环境以身作则倾听、说服综合、妥协,团队建设建立信任鼓励协作冲突管理持续进行,谈判发起人客户职能经理其他PM供应商,激励物质精神,沟通传递信息积极聆听建立信任维护关系,决策命令咨询协商掷硬币,政治和文化意识风俗、历史、文化,激励理论,马斯洛需求层次理论生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现赫茨伯格的双因素理论激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等麦克利兰的成就动机理论成就需要（Needforachievement）权力需要（theneedforauthorityandpower）亲和需要（Needforaffiliation）麦克格雷格XY理论X理论：多数人天生懒惰，不愿负责，只为金钱和地位工作Y理论：一般人都是勤奋的，会主动寻求责任，愿为组织出谋划策,管理项目团队,团队管理需要综合运用各种技能，如：沟通、谈判、冲突管理和领导技能成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。项目经理权利的类型：正式权、专家权、奖励权、惩罚权、潜示权。,冲突管理,撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出。缓解/包容。强调一致而非差异。妥协/调节。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。强迫/命令。只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。合作/解决问题。综合考虑不同观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。面对。通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。,合作,冲突管理,在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括：资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。,领导风格,专制型领导者注重工作的目标和工作的效率。对人不够关心。被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使下属产生挫折感和机械化倾向。民主型领导者注重团体成员的工作加以鼓励和协助并关心并满足团体成员的需要。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，工作效率比较高。放任型领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。,管理方格,1.1贫乏型管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1任务型管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9俱乐部式管理，重点在于关心人和团队气氛，不大关心生产任务；5.5中庸型管理，既不偏重于生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9理想型管理，对生产和对人都很关心，有效地结合组织目标和个人需要,项目沟通管理,规划沟通管理管理沟通控制沟通,规划沟通,确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法。项目经理90%的时间就是在沟通。沟通规划不当，可能导致执行中的各种问题沟通技术即项目干系人之间传递信息的各种方法，如：谈话、会议、书面文件、在线查询的资料等。沟通方法有：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通。潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2。,沟通模型,沟通模型中，有一个必需的动作，就是确认收到信息。信息的发送方有责任发送清晰、完整的信息，也有责任确认信息已被正确理解。,沟通类型,内部vs外部垂直vs水平官方vs非官方,正式vs非正式书面vs口头vs非语言,非语言沟通,如果你能证明右眼比左眼重要，那么我可以告诉你，父爱更伟大；如果你能证明左腿比右腿重要，那么我可以告诉你，母爱更伟大；你如果啥也证明不了，那么我可以告诉你，父爱母爱一样伟大。,父爱Vs母爱,高效会议原则,设定明确的会议目标召集合适的人员事先让与会者了解其责任预先发出会议议程和材料遵循会议既定议程设定会议时间并遵守主持人需根据事先设定好的规则主持并引导会议根据会上的决议制定行动计划（时间、可交付成果）及时分发会议纪要按照会议纪要内容跟进工作事项进展,会前,会中,会后,沟通管理计划,干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发布所需信息的时限和频率；负责沟通相关信息的人员；将要接收信息的个人或小组；传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件等；在下层员工无法解决问题时的升级流程，上报时限和上报路径；随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。,管理沟通,管理沟通是按计划生成、收集、分发、存储、处置项目信息的过程。沟通管理需要考虑：发送-接收模型、媒介选择、写作风格、会议管理、演示技术、引导技术、主动倾听等。信息管理系统包括：纸质文件、电子通信、项目管理电子工具等。报告绩效，即发布绩效信息，包括：状态报告、进展测量结果及预测结果。,现在是工具，04版中为单独过程,控制沟通,控制沟通对沟通进行监督，以确保满足干系人对信息的需求。例如：某些KPI的问题经常导致沟通修正/变更措施。,沟通管理补充,当干系人需要了解沟通方面的安排时，当沟通发生问题时，首先需检查沟通管理计划。最有效的沟通方式是：积极倾听项目团队内部多采用非正式口头沟通，尤其是处理冲突时提升沟通效率的措施：集中办公、作战室沟通障碍包括：敌对态度、技术语言、渠道不明等等,项目风险管理,规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险,风险管理,风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响（如范围、进度、成本和质量）项目从构思那一刻起，就存在风险。项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。我们需要在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。每个干系人的风险态度是不同的，主要会受风险偏好、风险承受力、风险临界值的影响。如果风险给项目造成的威胁在可承受范围之内，并且与冒此风险可能得到的收获相平衡时，该风险就是可接受的。,风险来源,规划风险管理,规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程认真、明确地进行规划，可以提高其他5个风险管理过程的成功概率。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。,风险管理计划,方法论。确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。角色与职责。确定风险管理团队的成员，并明确其职责。预算。估算风险管理所需的资金。时间安排。确定实施风险管理过程的时间和频率。风险类别。RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。风险概率和影响的定义。通常由组织来设定概率影响矩阵。修订的干系人承受力。对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况。报告格式。跟踪。规定将如何记录风险活动以及是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计。,识别风险,识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。全体项目人员都应参与风险识别。识别风险是一个持续、反复进行的过程。,已识别风险清单潜在应对措施,识别风险工具,文档审查：对项目文档，包括：合同条款、各种计划、假设条件、以往的项目档案等信息进行结构化审查。信息收集：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析。核对单分析：根据以往经验编制风险识别核对表。假设分析：检验假设条件在项目中的有效性。图解技术：因果图、流程图、影响图。SWOT分析：从优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察。,实施定性风险分析,综合分析并评估风险的发生概率和影响，减少偏见的影响对风险进行优先排序，确保重点关注高优先级的风险,风险优先级清单按类别分类的风险,实施定性风险分析,概率影响矩阵基于风险评级结果，把风险划分为低、中、高风险。可分别针对每个目标（如成本、时间和范围）评定风险等级，也可为每个风险确定一个总体等级。风险评级有助于指导风险应对。定性风险分析要具有可信度，就应该使用准确和无偏倚的数据（数据质量管理）。,实施定量风险分析,为每个风险单独进行量化评级风险要素：事件、概率、得失量Basel：EL=PD*LGD*EADPD：ProbabilityofDefault，违约概率LGD：LossGivenofDefault，违约损失率EAD：ExposureatDefault，违约暴露,项目的概率分析实现目标的概率量化的优先级清单,定量风险分析和建模技术,预期货币价值分析（EMV）决策树分析。既不避险，也不冒险。正值表示机会，负值表示风险。,敏感性分析运用控制变量法来确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。建模和模拟对于成本，需要成本估算进行模拟对于进度，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。,NPV、EMV和EPV,净现值(NetPresentValue)历年效益的现值之和减去历年费用的现值之和的差值。时间/现金期望货币价值(ExpectedMonetaryValue)它是将特定情况下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘风险/现金期望现值(ExpectedPresentValue)为了确定一项投机的期望货币价值，计算每一种可能出现的结果的货币收益（或损失）与其出现的概率相乘以后的和。风险/现金/时间,规划风险应对,针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。风险应对责任人来实施已获同意和资金支持的应对措施（已知的未知应急储备；未知的未知管理储备）。应对措施必须与风险的重要性相匹配，能“经济有效”地应对挑战（应对代价Vs承受损失、应对结果Vs承受能力）在本过程中可能做出（合同）转移风险的决策,应对策略风险责任人风险触发器应对计划/弹回计划,消极风险的应对策略,回避：风险回避是指改变项目管理计划，以完全消除“某项”威胁。最极端的回避策略是取消整个项目。转移：转移风险是把风险责任简单地推给另一方，而并非消除风险。对处理财务后果最有效，但需要向风险承担者支付风险费用。风险转移的工具包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等，也可以利用合同把某些具体风险转移给另一方。减轻：把影响降低到可接受的临界值范围内。接受：项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。,积极风险的应对策略,开拓。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本。分享。分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益。提高。本策略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源。接受。接受机会是指当机会发生时乐以利用，但不主动追求。,控制风险,控制风险是在整个项目过程中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险、删除过时风险和评估风险过程有效性的过程。涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修订项目管理计划。还应更新组织过程资产，以使未来的项目受益。监控风险过程需要采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。,应对的结果再评估结果审计/查结果,控制风险,定期、持续评估现有风险识别新风险删除旧风险,检查和记录措施有效性过程有效性日常进行单独进行,定期、持续识别新风险删除旧风险评估现有风险,剩余应急储备剩余风险量,定期、持续识别新风险删除旧风险评估现有风险,绩效信息趋势分析偏差程度,风险登记册,监控风险,识别风险,定性分析,定量分析,规划应对,已识别风险清单潜在应对措施,风险优先级清单按类别分类的风险风险成因近期的风险清单待进一步分析风险清单待观察清单定性风险分析的趋势,项目的概率分析实现目标的概率量化的优先级清单定量分析结果的趋势,商定的应对策略应对的具体行动风险责任人及其职责风险触发器应急计划、弹回计划残余风险、次生风险风险临界值，应急储备,再评估结果审计的结果应对的结果,内容补充,残余风险：指在实施了风险应对措施之后还剩下的风险，对残余风险应当进行再次评价，判定风险是否已达到可接受水平。次生风险：实施某风险应对措施后出现的新风险称为次生风险。应急计划：在已知的未知风险发生时使用的应对措施。权变措施：权变措施是在未知未知风险发生时使用的应对措施。弹回计划：应对措施无效时使用的措施如应急计划中当主应对计划失效时实施。,项目采购管理,规划采购管理实施采购控制采购结束采购,项目采购管理,项目采购过程围绕合同在内的协议来进行。项目管理团队可尽早寻求采购、法律和技术专家的支持。通过对合同条款和条件的设定，可以回避或减轻某些可识别的项目风险，或把它们转移给卖方。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。如果采购的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把采购作为一个项目来管理。我们一般假定由项目团队充当买方，而卖方则来自项目团队的外部。,规划采购,自制/外购（租赁）的决策审查评估潜在的卖方决定拟使用的合同类型，通过合同类型的选择以规避或向卖方转移风险大多数组织都有正式的采购政策和机构进度计划与采购计划在实际中常常相互制约,合同类型,甲方（买方）风险由低到高的合同类型依次为:,固定总价FFP,总价加激励FPIF,成本加激励CPIF,成本加费用CPFF,工料合同T&M,成本加奖励CPAF,成本加按百分比合同，在美国的联邦商业合同中被禁止使用（道德风险）总价加经济价格调整合同（FP-EPA）用于卖方履约周期跨越较长的情况。在项目范围或工作说明书不明确的情况下，常使用工料合同（专家、咨询）激励可以同步买卖双方的目标固定总价加激励=实际成本+目标费用+（目标成本-实际成本）*分摊比例1）计算值价格上限，取上线；2）计算值价格上限，取计算值成本加激励=实际成本+目标费用+（目标成本-实际成本）*分摊比例。,合同计算比较,成本加激励,总价加激励,目标成本为60万；目标利润为6万；分摊比例80/20；实际成本63万；,目标成本为60万；目标利润为6万；分摊比例80/20；最高限价为68万实际成本是63万,总金额=63+6+（60-63）*20%=68.4万,总金额=63+6+（60-63）*20%=68.4万取最高限价68万,规划采购输出,采购管理计划：包括（但不限于）拟采用的合同类型、风险管理事项、标准化的采购文件、如何管理供应商、如何协调采购工作与项目其他工作、可能影响采购工作的制约因素和假设条件采购工作说明书：依据项目范围基准，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义，详细描述拟采购的产品、服务或成果。采购文件：征求潜