有效的人力资源管理战略(ppt 40页).ppt

有效的人才管理战略人才管理创造了竞争优势，知识产权宣言、20012002TaoLueConsulting、AllRightsReserved.www.TaoL、本资料的知识产权归北京人本韩国战略咨询中心所有。 未经所有者书面许可，用户不得以任何方式复制、复制、非法分发本资料的内容。 本资料允许知识产权所有者在自己的范围内使用，用户不得在非用户范围内使用、传播、交易，或用于其他商业用途。 通过对有效的人才管理战略、目的人才管理战略的基本理解，把握人才管理战略应应对的关系和人才管理战略的内容、重点，帮助企业决策层/管理层制定有效的人才管理战略。 适合对象公司的董事、CEO、社长、人事部经理、企业发展部经理、研修部经理等相关人员。 主要内容人力资源管理系统的目标和人力资源管理战略人力资源管理战略和企业经营战略人力资源管理战略和组织结构人力资源管理战略和文化变革人力资源战略计划层的人力资源管理和业绩管理系统多样性激励体系的重要人才开发和优秀的后备人才培养、人力资源管理系统的目标， 公司的目标最终通过最有价值的资源的员工实现提高员工的个人和组织整体业绩，人们必须把促进组织的成功作为自己的义务。 与组织业绩密切相关、一贯性的人事方针和制度，是企业最有效地利用资源、实现经营目标的必要前提，必须努力谋求人才管理方针和经营目标的统一，企业文化合理的情况下，人力资源管理方针应该发挥支持作用，不合理的情况下， 人力资源管理方针创造应该促进改善的理想组织气氛，鼓励个人创造性，培养积极提高的风格。 创造灵活的组织体系，为合作、创新、全面质量管理的完善提供了适当的土壤，反应敏锐、适应性强，帮助公司在竞争环境中实现具体目标为员工个人积极参与公司管理的积极性和提高职能分工灵活性提供了工作和组织条件，员工充分发挥潜力有效的人才管理战略应致力于实现上述目标，人才管理的竞争优势源，人才管理是最难复制和模仿的管理，以企业特有的“知识产权”，形成企业独特的竞争优势源。 人才管理没有固定模式，任何企业都要根据自己的经营战略、组织结构、文化等因素，根据业务的发展情况发展自己的人才管理模式。 人力资源管理不是人事部的一个部门的问题，而是公司的一个部门、每个人的管理者的问题，特别是CEO等高级管理者的问题。 所有的管理者都是人事管理者，必须掌握和提高人事管理技能。 人才管理更强调战略问题，强调人才如何为公司的目标达成作出贡献。 主要的关心点是，组织是否对利益相关者的需求敏感，开发人才来应对未来的课题，让员工能集中精力增加组织投资的附加值。 人力资源管理强调了组织灵活性和适应性的重要性。 质量管理也是重点之一，其中组织对经营和产品和服务质量的要求，是组织为了确保竞争优势关注高质量员工的需求。 人力资源管理战略水平、战略水平这个水平的焦点是公司和外部环境界面，主要追求公司整体的利益。 最近的业绩虽然没有被忽视，但主要是关注长期的问题。 人事部长作为最高管理层的一员必须发挥其影响。在相关活动中，接班人计划旨在发现下一代经理的人力资源计划预测了未来的时间，例如在十年内，为员工的数量和类型奠定基础的业绩管理最适合本组织， 确定获得最佳效果的业绩评价体系类型的报酬管理确定未来期间最有效的报酬体系，并制定培训和发展培养未来员工的整体发展计划。 管理水平的重点从高层向人力资源的改善方针、方法和体系方面转移。 人才资源的长期计划和方针细分为具体的实施系统。 例如招聘选拔流程的设计、奖励方案等。 重要的是，所有具体内容都遵循战略级制定的纲要和方向。 运营水平同级主管直接接触提供产品生产或具体服务的基层人员。 人力资源管理制度在这个水平上具体实施。 战略人才管理的重要因素、社会、政治、法律和经济环境、劳动力、组织文化、组织战略、生产技术和工作管理、PS、功能集成高层管理者必须重视。 企业经营战略和人力资源管理，世界上许多著名的跨国公司一般都选择人力资源管理方式来实现企业战略目标，在一定的战略目标和环境下预测人才需求，实施管理以实现战略目标和组织结构统一的整体人力资源管理。 人才管理认为通过降低成本、增加产品和服务的差异，某公司能够获得竞争优势，因此用人才获得竞争优势需要以战略性的视角进行管理。 确定一家公司的经营战略和人力资源战略之间的相互关系分类法(见下页)，增长/准备矩阵图，经营战略和人力资源战略分类法，第一，发展的第一选择是制定战略。 公司发现不能实现目标时，必须采取一系列分析措施。 必须诊断没有准备好的原因。 决定公司成长目标的合理性。 公司不仅从事单独经营，公司的某个具体经营、整体增长和多种经营形式的选择必须协调一致。 公司必须确立在长期投资效率方面有多大的潜力。 公司必须考虑到适应性和灵活性。 如果目标是长期讨论，战略条件允许的话，提高组织准备水平的投资是有价值的。 二、扩张首先要解决的是资源配置问题适用于在成长行业已经确立了有竞争力地位的公司。 以下分析过程有助于通过确定产品、组织和行业生命周期的趋势，分析行业结构预测计划的收益性，合理地确定资源配置。 必须确定增长的间接成本最重要的是员工考虑适应变化和灵活性的问题。 必须确定管理增长所需要的成本。 必须将实现和维持增长的成本与预期的附加增长收益进行比较。 经营战略和人力资源战略分类法，三、生产力的重要问题是如何引导生产，提高生产力。 有几个分析步骤很有用。 有助于评估竞争趋势，确定计划的合理时间段。 产品和行业成熟后，是否需要评估如何保持现有竞争优势？ 必须评价行业结构。 了解当前战略的生存能力和行业的长期魅力。 配置人力资源和其他资源很重要。 四、通常公司面临的是衰退行业，还是保持着过时的产品，没有竞争力的加工工业。 公司必须决定是改变员工的活动还是改变业务经营范围。 必须考虑几个分析顺序。有必要判断这个行业有广泛衰退的可能性，还是公司处于不利的地位。 如果您不准备反映组织战略有问题，则需要分析并确定竞争优势的来源。 “转向”和退出的可行性评价取决于现有公司和业界的专业技能程度，以及这些技能能否满足目前竞争环境的需要和程度。 经营战略和人力资源战略的关系、经济条件、竞争优势、劳动力市场、竞争特色、行业结构、技能和价值观、经营战略、人力资源战略、产品市场范围、经济条件、技能和对员工的要求、组织已经有条件和准备，文化、经营战略和人力资源战略的相互依存关系图、 误区：人比战略适应性高。 假设企业在制定战略时人员很容易得到，很容易变更和改造。 企业很少和人思考战略。 另外，人员很少被视为决定企业战略选择过程的能力，或者也只考虑一方面，没有考虑两者的相互作用的影响，结果，为了获得对企业战略有利的竞争地位，不必要地限制了人员的贡献，减轻了不符合新战略目标要求的人员对战略变革的负面影响。 并且强调人员管理协调，在企业战略的发展中，企业组织变革带来的不协调难以实现，没有竞争力。 战略新视角：人才领先于战略理论基础：企业引导人才的时代意义：进入知识经济条件下的“知本”时代，企业领导已经转向引导人才的方向，人才成为企业第一资源，是企业价值创造的最重要的推进者。 在一定意义上，在企业战略的实现过程中，人力资源体系不是被动地适应，而是积极主动地影响企业战略的实现。 在企业制定战略时，最重要的是分析企业的人才状况和企业的人才管理体系。 企业要进行战略变革，就要同时进行人才市场分析、人才规划和人才管理平台的重建，确保企业得到充分的人才支持。 人才管理战略和组织结构、组织结构是指战略构想和实施的一套基础设施。 人力资源管理的主要目的之一是为人才充分发挥才能提供充分的空间和机会，极为关注组织和岗位的具体构建：传统的企业组织结构发生变化，必须更有效地适应未来的挑战。 从人力资源管理的角度来看，有必要把责任感、合作和团队精神结合起来。 这需要在组织内采取更快、更有创造性的措施，与员工、供应商、顾客等共同利益相关者建立更密切的关系。 组织环境不稳定，变化多是现实。 这要对战略人力资源管理承担重大责任，开发组织的灵活性和创造性，把握时机，保持竞争优势。 组织结构以下的特征显示了组织内部结构的复杂性。 垂直方向的不同。 控制和调整与上行下行相关的纵等级的数等级的差异。 分工和专业化形成不同职能部门的空间差异。 地区分散状态的程序化。 编程的重要特征是任务说明和明确定义的任务过程。 集权和分权、以人为中心的组织发展方式、敏感训练、调查反馈、团队建设、小组间发展、t小组提供动态交流的机会，让他们认识自己的行动，让别人对自己的意见。 改变行动的主要方法是非正式协商中成员的相互影响。 让外部的人帮助小组，最终小组自己解决问题。 咨询专家的技能体现在问题诊断和最佳群体状态的建立上。 向特定的人征求对特定问题的意见。使用问卷收集信息数据，分析和说明问题和解决方法，改变不同部门的各自态度和解决方法：委托各有关小组参加集会，分别列举自己/对其他小组的意见，同时向后者发表意见。 传阅意见，讨论相似之处和不同之处。 创造互信健康气氛，培养高交流水平，认真把握团队目标和优先任务，明确各团队角色评价团队业绩，分析面临的问题，加强流程咨询、人才管理战略和公司文化、人才管理、现有文化，改变现有文化， 支持成功业绩的文化：如果依靠有凝聚力的集团来明确和服务采用行动导向和决策管理的用户需求，并鼓励企业家才能的企业最高管理层与员工有很多接触，可以随时随地让员工参加企业管理，将组织活动限制在其优势领域，并提供不熟悉的业务范围PetersandWaterman认定企业的成功因素，依赖人才管理的“软”特征，如员工、方式、体系、技术和共享价值等。 巩固/改变现有文化的一般模式：明确确认公司的使命和目标评估体系为了增强咨询和参与重建文化凝聚力的形象改变建立的任务模式为了支持新的文化价值观和规范所需要的托盘文化变革、模式内轮代表改革的一次强化机制模式外轮代表改革的二次强化机制，随着商业环境的巨大变化，组织所处环境的各种力量的变化显示了文化变革的需要。 更进一步地，我们认识到现在的文化不能适应组织所期待的未来状态。 人力资源规划、提示：传统人员规划有处理和解决定量分析，即“硬”问题的倾向。 但是，在人力资源计划管理方面，我认识到在强调人员是重要资源的同时，处理“硬”问题应该用“软件”的问题手段来弥补。 在“软”问题手段中，必须集中于与员工创造性、创新活动、灵活性、处理高级工作等相关的定性问题。 人力资源规划关系到外部环境的主动分析和员工的优点的利用。 成功的人才计划通过把握现有和未来的劳动力构成的可能性，可以预测相应的成本，并为组织战略作出贡献。 人力资源计划的整体框架主要是基于现有员工的基础(内部供给)和依赖于组织外部的潜在申请人资源(外部供给)，以高效的方式节省成本，包括人力资源需求、战略人力资源计划。 上述三个方面之间的动态相互影响受到整个过程在组织中的不同状况(内部环境)和组织受到的外部力量(外部环境)的协调制约。 两个环境动荡，变化无处不在，要管理。人力资源配置的原则、能源水平对应的原则符合职场人员配置的客观要求，最大限度地利用人才，才能“过载性”配置(使职场能源水平的要求比人已有的能源水平高一点) 的优势定位原则不断优化配置职场结构应满足职场结构优化的要求，不将缺点作为优化配置的障碍的动态调节原则人充分发挥才能的保证是，建立新的人际关系的有效方法暂时不能表现人才能力结构的完善的实践考察原则。 以长期全面实践为基础的内部原则，不排除外部人员，促进企业发展的三个水平，时间(年)，利益，第一水平开拓核心业务，第二水平建立新兴业务，第三水平必须创造具有生命力的候选业务，按这三个水平进行人才管理， 一级经营者精深的实际工作和产业专业技能达不到目标和计划的强大规律性很强，集中在二级业务中企业家创造热情不确定和不断变化增加收入的决断者上，三级先见者提倡行业志士俗气的思考者、人才类型、录用方式， 包括确立个人最近的业绩点(地位提升和报酬)的业绩不良的明确处罚在内，实施“不找借口”的管理方式，提供行动自主权，自由发放委托，提供用现金奖金和出资方式创造个人财产的机会，提供创业的机会，可以留下家人宝物， 心理奖励认可构想项目提供实验和探索的自由提供职业优惠：成为满足开发智能好奇心的第二级业务创立者的机会奖金奖励，第一级经营者，第一级，成熟的业务要最大限度地发挥其潜力。 这个要求对业务认识很深，纪律严格，激励员工为了更高的效率和持续(通常也逐渐变大)的增长而努力。 第一级最高领导人通常是强有力的经营管理者。 他们为了实现目标会不惜力量。 公司