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.,质量机能展开应用(QualityFunctionDeployment),.,质量机能展开应用(QualityFunctionDeployment),同步工程(ConcurrentEngineering),.,-目录(资料编码)-第1章:商品化策略与活动-1第2章：新产品开发体系(NPDS)-52-1：NPDS之理念-52-2：NPDS之具体作法-8第3章：市场需求-133-1：商品企划-133-2：市场信息收集-14第4章：质量机能展开-304-1：质量机能展开的定义与效益-304-2：质量展开-434-3：技术展开-644-4：次系统零件质量表展开-814-5：成本展开-894-6：制程展开-1034-7：可靠度展开-131第5章：NPDS整合应用架构-149,.,第1章：商品化策略与活动,市场研究发展策略发展计划开发活动,1,.,何谓商品与产品?,2,品牌形象认同感/消费感受售后服务.等,研发技术/管理生产技术/管理量产技术/管理,商品,企划,企划,产品,被交易的对象,构想/企图,产品之内容/企图,研发/生产之结果,.,3,市场研究,市场信息,发展何种“技术”?,设计/生产何种“产品”?,提供那些“市场”?,满足那些“顾客”?,发展策略(市场/营销/技术/产品),同步工程,.,市场机会分析(MOA),行动计划,4,.,第2章：新产品开发体系(NPDS),2-1:NPDS之理念NPDS技术之观念如下：由源流企划阶段开始研究人员与相关人员保持密切合作关系同时并行之工作预测与防止未然发生的问题万全准备下执行生产、销售等活动,5,.,NPDS技术之关键语：从源流阶段开始-企画构想密切的合作-建立跨部门运作流程同时并行-流程合理化(ECRS)、计算机网路(IT)问题防范未然-各阶段QA网、设计审查NPDS成功关键因素：管理同步信息同步组织同步技术同步观念同步,6,.,NPDS的策略作法：(1)成立跨部门同步开发流程小组(4)流程绩效评估(2)建立共识、拟订共同目标(5)团队运作(3)流程展开(6)持续不断的教育训练定义流程(7)妥善运用各种效率工具流程作业书面化流程检讨建立流程衡量系统流程标准化与实施流程诊断反馈改善,7,.,2-2：NPDS之具体作法,新产品开发流程展开(A)流程的特色(1)投入(3)可衡量的产出(2)增加附加价值的作业活动(4)可重复的过程(B)流程的特色(1)作业活动(5)具体产出(2)投入资源(6)顾客(3)供应者(7)所需技法/注意事项(4)执行者,8,.,(C)流程改善四原则：(1)删除(Eliminate):缩短(2)合并(Combine)(3)重排(Rearrange):解决问题(4)简化(Simplify):缩短问:每一活动何时可以开始?,9,并,并,重叠,并行,.,新产品开发流程展开,PERT投入供应者流程图执行者产出顾客相关技法,10,.,11,.,现行作法与新产品开发流程相比较,虽有流程，但上、下游单位间之关系未明确定义。跨部门之间工作无法整合。文件的格式或种类未明确定义，使得文件常会遗漏。开发流程时程冗长。产品开发过程之追踪与记录只能以记流水帐方式进行，无法有效考核。,在订定流程中，亦定义了各流程的供应者、执行者及其顾客。充份整合部门资源的利用效率。文件尽量做到标准化，并明确定义于流程中，提高文件精确度。大幅缩短开发流程时间。新产品开发体系可做有效考核，使开发流程持续合理化之改善；同时导入PERTChart有效控制整体时程，并对瓶颈早做预防。,现行作法,新产品开发流程,12,.,第3章:市场需求3-1：商品企划(1)概念:What、Why、How(2)定位:Where、Who、When、Howmany、Howmuch(3)可行性:Man、Machine、Material、Method、Money、Market,13,参考附录(1):商品企划书格式例,.,3-2：市场信息收集(A)信息取得市调刊物店头顾主业务员.等等(B)定性/开放型问卷(非量化）场面联想注意事项魅力机能（高兴）必要机能（抱怨）,14,.,(C)原始资料转换(要求项目要求质量)对象明确表现好的方向避免否定进入质量表现不含方针或对策唯一的意义表现必需具体化顾客真正需求简洁表现(D)定量/封闭型问卷(量化)重要度满意度竞争分析企划水平销售重点,15,.,狩野(KANO)模式,质量的特色的,顾客满意度非常满意,完全没做到,达成度完全达成,表现,兴奋,基本,非常不满意,时间,产品机能定位,一元,16,.,关于之意见调查表,请回答下列问题1.使用时，会联想到那些场面？(想象样子好、帅气、感性等场面),(1)(2)(3)(4)(5),2.在购买时，会注意那些事项？,(1)(2)(3)(4)(5)(6),3.有了那一种时，会感觉到很高兴？,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)(10)(11)(12)(13)(14)(15)(16)(17)(18)(19)(20),关于之客户抱怨资料表,4.对于以前购买的，若有困扰或不满之处，请写出来。,(1)(2)(3)(4)(5),17,.,原始资料变换表,Scene(场面)WHOWHEREWHENWHYWHATHOW,资料属性,原始资料,要求项目,要求质量,No,18,.,基准项目,(例)好拿,回答栏I毫不都有影无影可影响影响以响极响大,回答栏II非还非常差好常差好好,问卷:有下列种问题，有基准项目及回答栏，请同时回答。问卷：买进无线电控制器时，为了决定所买的产品及厂牌，因此，在下个表内记人判断基准项目，依您的判断感觉重要的程度，请于回答栏填入。问卷：您目前使用之产品是那家厂牌呢？请于（）内填入厂牌名称。公司（）公司厂商名称（）公司（）对于各厂商，您认为的基准项目使用状况好坏之程度，请于回答栏II圈上。,19,.,举例:主题的决定日常使用之物品选定小组成员共同有了解的东西,例如:家庭用VCR家用电话行动电话电动咖啡炉照相机手电筒自行车电视手表椅子桌子带锁橱柜,主题的具体化(4w),例如:家庭用客厅的椅子家庭用餐厅的椅子学校用小学生椅子低学年级董事长座椅一般事务用椅子,椅子,20,.,21,.,22,.,23,.,24,.,25,.,转换为要求质量,要求项目要求质量,转换为要求质量自己思考，以自己的语言来定义对要求项目抱着怀疑抽出要求质量的立场是与顾客越接近接好尽可能从一个要求项目中抽出复数个要求质量不要以现有产品的范畴来考虑要求质量从要求项目及其背景中，推测、类推、抽出与其他人讨论要求质量对所抽出之要求质量，不做好坏之批评即使是修改他人所抽出之要求质量也可以藉着其他几个要求质量的质量的组合来想出新的要求质量,26,.,要求项目(9原则),要求质量检查要求质量的表现对象必须明确避免否定之叙述表现“好”的方向不包含方针或对策表现必须具体化，不能太抽象唯一的意义表现出顾客“真正”的需求不包含质量特性不是说明文，而是简洁的表现,27,.,举例:要求项目：要求质量：点火声音佳点火时之声音令人有愉快的感觉火点着时会有间音要求项目：要求质量：小型容易保管携带方便可爱的颜色可选择自己喜好的颜色要求项目：要求质量：不会由锉轮产生黑粉出来带着安心容易保管要求项目：要求质量：锉轮非常稳定可以顺利地点着点火非常简单,28,.,29,.,第4章:质量机能展开,4-1:质量机能展开的定义与效益质量机能展开(广义)指的是：质量展开及质量机能展开(狭义)之总称。质量展开(QualityDeployment,QD)一种有系统的技术方法，从掌握顾客的需求，转换成代用特性，来订定产品或服务设计质量的标准，然后，再将设计质量有系统地展开到各个机能零件或服务项目的质量，以及制造工程各要素或服务过程各要素的相互关系上，使产品或服务在事前就完成质量保证，符合顾客需求。质量机能展开(狭义)一种结构化的技术方法，将形成质量保证的职能或业务，依目的、手段系列作步骤别的细部展开，使得经由组织中业务机能的展开，完成质量保证活动，确保顾客的需求得到满足。,30,.,质量机能展开的演进1966-有关工厂的质量保証体制之充实(石桥轮胎),鸳海清隆1972-新产品开发与质量保証-质量展开系统,赤尾洋二1978-质量机能展开,赤尾洋二(YojiAkao)、水野滋,31,.,质量机能展开的历史,中国生产力中心福特汽车丰田汽车神户造船赤尾洋二石桥轮胎,32,.,QFD工程进行方式,同步进行,行销产品设计制程设计制造Marketing(ProductDesign)(ProcessDesign)Manufacturing,质量保证QualityAssurance,而非,行销产品设计制程设计制造MarketingProductDesignProcessDesignManufacturing,质量保证QualityAssurance,33,.,产品开发周期的比较,传统方式,企划设计再设计,同步方式,节省20%50%,34,.,设计变更次数的比较,设计变更处理次数,传统手法之设计,QFD手法之设计(T公司),设计变更90%已完成,(F公司),35,.,质量展开之方式,每一个阶段均用矩阵来表达“什么”(WHAT)与“如何”(HOW)之间的关系。符号或数字用来表示关系的强度，而“如何”的目标(注明“多少”(HOWMUCH)表示在矩阵的底部。,A.WHAT?什么,C.RELATIONSHIPS关系,B.HOW?如何,D.HOWMUCH?多少,QFD矩阵分析模式,接着将各阶段的结果“如何?”(HOW)及“多少?”(HOWMUCH)展开至下一阶段之“什么?”(WHAT)，如此反覆由矩阵分析而展开至下一阶段，最后展开至制程/流程与质量保证之管制方案，以确保各个阶段之要求、管制皆符合顾客需求。,36,.,37,.,RELATIONSHIPS关系,如何HOW,什么WHAT,HOWMUCH多少,矩阵分析,RELATIONSHIPS关系,如何HOW,什么WHAT,HOWMUCH多少,下阶段矩阵分析,38,.,品质机能展开展开系统,G1,G2,G3,39,.,4-2:质量展开(A表),一、质量展开的步骤二、顾客重要度/满意度调查三、以KJ法(亲和图)将要求质量结构化四、设定企画质量五、设定设计质量,40,.,开始,决定对象产品,是否有对象商品的市场情报,市场调查,问卷调查,情报充分吗？,YES,是否有公司内情报？,YES,收集公司内情报,YES,在原始资料表中记入原始资料,将原始资料变换成要求项目,将要求项目变换成要求质量,是否成了要求质量表现？,YES,NO,NO,NO,将要求质量KJ法分群,作成要求质量展开表,从要求质量中抽出质量要素,将质量要素用KJ法分群,作成质量要素展开表,将要求质量展开表与质量要素展开表作成矩阵,记入对应关系,阶层构造的水平是否良好？,YES,NO,NO,“质量表的作成程序”流程图,41,一、质量展开的步骤,.,42,.,品质展开表,质量要素,设计质量,43,.,44,.,算出要求质量重要度(定量/封闭型问卷),在完成要求质量展开表之时，以问卷调查方法来调查要求质量之重要度。所调查之项目数是依据要求质量展开表之大小而定，而通常是2次项目或1次项目。若项目数过于庞大，回答结果之适切性就令人产生怀疑了。因此，求出下位的要求质量重要度，在实际上是不可能的。下位要求质量之重要度若有需要，可改采用其他方法求出。,45,市调/访谈(定性/开放型问卷),要求质量(VOC),二、顾客重要度/满意度调查,.,.,47,.,48,.,意见调查回答结果之例子,49,.,三、以KJ法(亲和图)将要求质量结构化,定义：所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题或事项，从浑沌状态中，将所搜集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题或事项结构化与明确化。使用时机：问题整理与分析。讨论未来问题时。讨论未曾经验之问题时。针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。,50,.,使用步骤：决定主题。针对主题来进行语言资料的收集。(分组/组员讨论条列叙述)重新确认，修正语言资料。重复者删除否定叙述肯定不含方针对策唯一意思,51,.,使用步骤(续)：语言资料卡片化。卡片的汇集、分群。(依涵意快速分类)制作亲和卡。卡片的配置排列。完成亲和图。,52,.,注意事项：把握脑力激荡原则。亲和图不适用于简单易分析之问题。依据各卡片真正涵意进行分群。勿以TOPDOWN想法进行BOTTOMUP动作,53,.,54,.,55,.,56,.,四、设定企画质量,品质企画比较分析企画权重,其他公司,要求质量权重,绝对权重,销售重点,水平提升率,企画质量,公司公司公司,自己公司,重要度,1次2次3次,用绝对权重的合计来除，除算成百分比率,重要度水平提升率销售重点,假如实现的话，在销售上可成为这新产品之吸引力项目：1.51.2无记号：1.0,企画质量比较分析之自己公司水平,考虑比较分析及重要度决定今后方向,竞争厂牌之产品与自己公司产品之市场评价（现状之实际水平）,市场需求之重要度,57,.,5453451.26.017.85343351.612.035.644441.04.011.933331.03.09.032341.04.814.243441.33.911.5,要求质量权重绝对权重销售重点水平提升率企画质量,公司公司公司,自己公司,重要度,话题性设计性操作性点火性耐火性重量形状尺寸,其他公司,比较分析企画权重,质量要素展开表,品质企画,要求质量展开表能确实点着容易使用,合计,33.7,销售重点是1.5是1.2无记号是1.0,58,.,59,.,抽出重要之质量要素(VOE)(1)重要质量要素之抽出注意质量表中的质量要素重要度或权重的数值，并抽出数值较高的质量要素(2)重要质量要素之决定*在上述抽出重要度或权重较高的重要质量要素中选定最高的前几项作为特别重要的质量要素*与竞争对手比较，质量要素的水平*决定质量要素的目标值要设定在多少，才能满足需求并足以与其它公司竞争，然后设定质量要素之目标值,60,要求质量(VOC),五、设定设计质量,.,要求质量质量要素安静的房间噪音度睡的很舒服的床尺寸、形状、硬度、重量、吸温性、保温性好的淋浴器水量、水压、形状、角度、放水性，操作性、安定性,质量要素的抽出,61,.,62,.,63,.,4-3:技术展开(质量B、C表),一、技术展开之概要二、技术展开之架构三、技术展开之步骤,64,.,一、技术展开之概要,在新产品开发上，为了从初期阶段就能保证商品之质量，所以必须事先检讨要求之质量是否能达成。在机能产品之情况下考虑对象商品，此外还须检讨展开之机构(mechanism)是否可实现该机能。在此机构展展开中，主要是准备技术资料、将现状所持有之技术累积在机构展开表中，若以现有之技术无法实现展开时，我们便将此视为技术上之瓶颈(BNE,BottleNeckEngineering)，并且必须将之解决。在现状中于产品开发的早期即抽出此瓶颈技术、明确应该检讨之技术为何，这即是所谓的技术展开。(为实现质量特性的技术性具体化之过程也可说是技术展开)。就技术上之瓶颈、以现有工法(加工方法)无法实现要求质量的工法瓶颈、及在现有管理技术上工程能力不够充分，以致无法实现所要求之质量的工程能力瓶颈等。,65,.,66,.,QFD展开之逻辑,技术展开次系统,顾客需求机能机构零组件,创意思考方式-VA/VE,系统,次系统一组成,决定机构、零组件替代品,67,.,三、技术展开之步骤,(一)机能展能(二)要求质量机能质量展开表(三)要求质量与机能的关系(四)机能权重的转换(五)机构展开(六)制作机能机构质量展开表(七)机能与机构的关系(八)机构权重的转换(十)质量要素与机构的关系(十一)找出注意及改善重点之机构(瓶颈技术),68,.,使用机能UseFunction,机能Function,魅力机能EsteemFunction,基本机能BasicFunction,二次机能SecondaryFunction,必要机能(NecessaryFunction),不必要机能(UnnecessaryFunction),机能分类,69,.,(一)机能展开,(1)用动词+名词，简洁来表现。(2)用任何人都了解的简单语言表现。(3)尽可能不要使用到零件、物体名称。(4)不要使用否定的表现，用肯定的机能表现。(5)机能表现尽可能抽象化。(6)使用工程、技术人员的观点。(7)集合知识、经验丰富者，选定产品所应具备之基本机能。(8)对于达成基本机能上所必备之下位机能，依目的手段之手法，进行展开做成机能系统图。,70,.,机能系统图,71,.,系统展开图,72,.,73,.,(二)要求质量机能质量展开表(技术展开B),产品机能,权重,要求质量,权重,区分,ABC,%,%,决定重点机能产品机能分析、检讨、确认,74,.,产品机能,要求质量,对小偷有警示作用,具有多种防盗效果,能快速找到车子位置,权重,区分,12155%,AAB,产生警产生闪告作用光,产生警报声,提供警告标志,权重,10%,5%,15%,75,.,(四)机能权重的转换,使用要求质量质量要素质量展开表得出之要求质量权重。利用独立配点法乘以相关数(：=5：3：1)，计算出机能重要度，将重要度换算为百分率即是机能权重。机构权重的转换之内容同上所述。,(五)机构展开,(1)为了考虑实现产品的机能，所必要之机构。(2)将基本机构细分化，并由上位机构展开至下位机构。(3)依据下位机构之组成，确认是否达成上位机构之机能。(4)将基本机构视为一次项目，作成机构展开表。,76,.,机构展开注意事项,1.考虑可将产品之机能(功能)具体化之机构(mechanism)。2.机构表现是使用一般名词。3.机构展开是由上位之基本机构展开。4.在展开下位机构之过程中，对于实际之零件有必要做某种程度之考虑。5.将认为彼此之间有权衡关系之机构一并记录下来。,77,.,机构/次系统展开表之例,雷射打印机之高压电源供应器,稳压晶体管调压可变电阻控制晶体管,滤波电解电容阻尼电阻阻尼电容回授电容回授二极管交换功率二极管信号晶体管分压电阻整流高压二极管高压滤波电容变压器偏压电阻,钳位二极管阻尼电阻回授电容回授限流电阻信号控制晶体电压参考二极管调压可变电阻滤波电容高压变压器,钳位二极管阻尼电阻回授电容回授限流电阻信号控制晶体倍压整流二极管调压可变电阻高压倍压电容高压变压器,固定支架自攻螺丝输出端子电路板,保丽龙标签塑料袋,栅偏压电源,偏压电源,主电晕,转移电晕,机械结构,包装材料,78,.,(六)制作机能机构质量展开表(技术展开C),次系统(机构、零组件),权重,产品机能,权重,区分,ABC,%,%,决定重要机构、零组件机构、零组件检讨、确认,79,.,零件QA表,零件名,零件机能,管制特性,规格值,规格值需达成之理由,区分,80,.,4-4:次系统零件质量表展开(质量D表),一、次系统零件质量展开表之概要二、次系统零件质量展开表之架构三、次系统零件质量展开表之步骤,81,.,一、次系统零件质量展开表之概要,质量展开是由企划质量及设计质量之设定开，始将顾客之需求转换成代用特性，决定产品的设计质量，而将构成产品的次系统(sub-system)、构成次系统的零组件(Unit)、甚至于各零件之质量或工程之要素等，有系统地展开彼此之间的关连。在详细设计阶段，对于产品最后的质量和各个零件上所需要之质量特性间的连系关系，必须明确，此部份即称为次系统展。这对所谓要求质量的目标、目的，可说是展开到目的达成手段(次系统)，也就是由顾客的声音进入制造、工程人员技术的领域。次系统质量表，系将产品设计开发阶段之要求意念传达至产品制造以便确保质量，针对其关键性重要零组件及保安零件，给予特别重视与处理。,82,.,83,.,三、次系统零件质量展开表之步骤,(一)次系统展开表。(二)制作质量要素一次系统质量展开表。(三)质量要素与次系统的关系及权重的转换。(四)零件特性、质量要素、要求质量、机能、规格值、工程能力等之明确化。(五)选定保安及重要零组年(Unit)、零件。(六)质量展开表及其活用。,84,.,技术展开D,品质要素,BNE,机构、零组件,设计质量,困难度,技术开发计划机构、零组件零组件,85,.,86,.,87,.,QA表（S/A零组件）,产品质量特性要求质量另组件质量特性规格值组件零件1固定组固定支架A绝缘强度、硬度、圆滑度、重量、材料不熔化、适用电压范材质、尺寸、形状T-375J方便性、固定性围广、振动环境正常使用引弧片B耐蚀性、耐高温、散热性材料不熔化、不生锈、散尺村、形状、材质SPCCt1.2镀锌热好螺帽B固定性接线牢固、固定牢固螺帽规格M4SP螺丝B固定性接线牢固、固定牢固直径、长度M4182固定接点组固定接点片B耐高温性、抗拉强度耐碰撞、材料不熔化材质、尺寸、形状C1100-1/2HC25银接点A耐蚀性、接受性、耐电压变动率材料不生锈、符合国际规材质、形状Agcdot1.5格、不正常操作不易损坏7.27.2S螺丝B固定性接线牢固、固定牢固长度、直径M416止滑丝B固定性接线牢固、固定牢固厚度、径M43可动组可动支架A厚度、宽度、高度、噪音分贝值、大小适中、使用无声音、材材质、尺寸、形状T-375J绝缘强度、抗拉强度、硬度、固定度料不熔化、耐碰撞接点弹箕A长度、噪音分贝值、耐电压变动率不正常操作不易损坏、使材质、线径、张力SUS304-WPB用无声音有效卷数直径0.754可动接点组可动接点片B耐高温性、抗拉强度耐碰撞、材料不熔化材质、尺寸、形状HSM0Ht2.0银接点A耐蚀性、接受性、耐电压变动率材料不生锈、符合国际规材质、形状Agcdot1.6格、不正常操作不易损坏7.27.25铁心组铁心片A耐蚀性、长度、宽度材料不生锈、大小适中材质、形状、尺寸MSMt0.767铆钉A绝缘强度、抗拉强度耐碰撞、材料不熔化、适长度、尺寸、绝缘SWMA用电压范围广直径2.9527.8SH线圈A接受性、耐电压变动率不正常操作不易损坏材质、尺寸、形状A1050pt2306MG线圈组线心A耐燃性、绝缘强度外形不变形、材料不熔化、材质、尺寸、形状NYLON66适用电压范围广线圈端子B固定性、简易性拆装容易、接线牢固、固材质、尺寸、形状C2680-1/4H定牢固t1.0线圈端子接B固定性、简易性拆装容易、接线牢固、固材质、尺寸、形状C5210-SHt0.3点片定牢固线图S耐湿、耐蚀、耐尘、绝缘强度、渐湿环境、正常运用、耐材质、线径、匝数PU-2E级绝缘耐电压变动率、抗拉强度碰接、不正常操作不易损坏胶带S绝缘强度、保护性材料不熔化、防尘效果佳材质、宽度T570Ft0.257消弧组消弧盖B耐高温性、散热性、硬度高温环境正常使用、散热材质、尺寸、形状T-375J好、耐碰撞,零组件,区别,88,.,4-5:成本展开(质量F表),一成本展开之概要二成本展开之架构三成本展开之步骤,89,.,一成本展开之概要,在开发新产品之际，如何决定开发商品的价格(即所谓的价格决定)乃是非常重要的要件，而在价格决定上，制造成本之高低则为关键要素。现状上所考虑的成本展开是先设定企划成本，依要求质量权重(weight)将企划成本做比例分配，然后再算出要求质量成本。此要求质量成本乃是以成本单位来表示要求质量权重。接着，以此要求质量成本为基础，展开至机能成本、机构成本。并考虑应制造多少构成零件，再根据与现况所估计的成本之比较结果抽出瓶颈成本与技术。,90,.,91,.,二、成本展开之架构,92,.,三成本展开步骤,(一)决定材料目标成本(企划成本)(二)设定要求质量成本(三)设定机能成本(四)设定机构成本(五)制作零组件机构矩阵表(六)设定零组件价值成本(目标值)(七)找出价值分析方向,93,.,(二)设定要求质量成本,使用要求质量质量要素质量展开表得出之要求质量权重，依此材料目标成本，分配予各要求质量，用成本单位表示。,(三)设定机能成本,将要求质量机能质量展开表，依要求质量与机能之对应关系，将要求质量成本，用比例配分法分配予各机能，完成机能成本之设定。,(一)决定材料目标成本(企划成本),价格-利润=成本(市场决定)(企图)(努力目标),94,.,(四)设定机构成本,将机能机构质量展开表，依机能与机构之对应关系，将机能成本转换成机构成本，完成机构成本之设定。,(五)制作零组件机构矩阵表,(1)利用“次系统零组件展开”之零组件展开项为纵轴(2)机构展开为横轴(3)制作矩阵探讨其对应关系。,95,.,(六)设定零组件价值成本（目标值）,使用零组作机构矩阵表，将已设定的机构成本依机构零组件之对应关系，分配予各零组件，完成零组作价值成本之设定。,目标成本,要求质量成本,机能成本,机构成本,零组件价值成本,96,.,(七)找出价值分析方向,将目前水平所能达成的零组件成本（预估成本）与零组件价值成本做比较，将预估成本比零组件价值成本高之项目，做为NE(NeckEngineering)，针对这些项目从机构、机能上再检讨，进行价值分析之活动。,97,.,VE成本展开F,机能评价,顾客或使用者并不同情高的成本，他们仅对所要求的机能付钱,机能评估,其成本为多少？,其价值如何？,机能别成本分析,机能的评估,对象的选定,98,.,VE成本展开,机能评估的目的a.促进改善活动的意愿b.明确的示价值偏低的机能c.设定改善目标机能评估的方法a.依主观来排定顺序加权b.以询问方式(如果是你的话愿意付多少钱？)来估计金额c.依理论价值标准的方法,99,.,VE成本展开,机能别成本分析,机能,机构、零件,零件成本,1.2.,机能成本,AB,TOTAL,100,.,VE成本分析,机能价值评估,机能群,CR项目顺序(BNE),AB,合计,目前成本(C),成本,对象,评估成本F(目标成本),价值V=F/C,差额C-F,101,.,机能评价例子,102,.,4-6:制程展开(质量E表),一、制程管理二、制程展开之意义三、制程展开之步骤,103,.,一、制程管理,（一）定义,制程：产品的制造过程，由材料零件上生产线，到制成、包装这一段过程。管理：有计划、有顺序、有执行、能改正。制程管理：在制造过程中，利用工程知识与统计方法，将制造条件包括材料、机械、人员、方法，充份标准化，并控制其变动在管制状态下，使产品质量符合规格要求，如制程有异常现象时，则找出异常的原因并加以消除，预防其再度发生的连续工作。,104,.,（二）为何要制程管理,原材料,人,制程原因,数量质量结果,测定,资料数据,机器设备方法其他,找原因非管结果,管制,105,.,（三）制造工程中管理点的想法,查检点,管理重点,管制点,核对原因(SOP),制造工程中，对结果特别重要影响之要因/过程，必须加以核对,核对结果(SIP),制造工程（作业）是否依照标准进行，必须以制造工程之结果来加以核对,106,.,107,.,108,.,109,.,二、制程展开之意义,制程展开的目的在将符合顾客需求的产品规格透过制程条件的设定，转换成制程上应该注意之点检项目和管理项目,以确保制造出来的产品能完全满足顾客；同时，找出最佳的生产制造方式，使产品能在最经济有效的制程中达成所应具有的特性和功能。,110,.,111,.,112,.,加工法选择的评估例,工法,项目,A法B法C法,加工法说明,特性值工程能力成本,113,.,114,.,115,.,116,.,117,.,制程展开E,品质要素,BNE,制造流程,设计质量,困难度,重要制程站瓶颈工程,118,.,119,.,()制程管理计划表经由制程机能、产品质量特性、要求质量之转换，决定能够满足顾客需求之制程特性及该用的人员、机器、材料之种类和条件,十一,制程管理计划表,120,.,制程管理计划表(What?Why?),要求质量产品特性工程目的重点区分工程名称流程图,人员,管理项目,训练,操作条件,机器,设备,材料,投入,管制条件,查检点管制点,(SIP)(SOP),制程重点管理项目制程加工站影响程度,121,.,制程管理计划表例,122,.,()制程能力调查了解目前制程状况。经过量产试作了解制程能力。()QC工程表将制程管理计划表中的要因别和结果别的管理项目抽出，并参考制程能力调查结果，决定各管理项目的管制频率及管制数量，同时决定管制仪器、管制表格、管制人员、异常处置方法。作成QC工程表，当成管制制程的依据。()SOP及IPQCSIP参考QC工程表制作SOP及IPQCSIP()统计制程管制选择适当的管制图加以管制正常时：进行制程能力分析，若有需要则运用田口质量工程，进行制程能力提升。异常时：运用QCStory或田口式质量工程进行解析及改善。,十二,十三,十四,十五,123,.,124,.,QC工程表(Howto?),管制项目工程目的重点区分工程名称流程图,管理项目,制程重点管制方案,管制特性,产品设备,管制标准,相关规定记录方式量测工具抽样方法管制频率,异常处理负责人,125,.,QC工程表作成的要领,126,.,127,.,装配工业作业指导书之例,128,.,装配作业标准书之例,129,.,检验标准之例,130,.,一、可靠度之概要二、可靠度展开之架构三、可靠度展开之步骤四、故障树分析五、失效模式效应分析表六、可靠度质量展开表七、QA网之例,4-7:可靠度展开(质量G表),131,.,一、可靠度展开之概要,(一)质量展开为积极之要求质量之展开，仅靠此要解决故障等消极性问题有所困难，因此质量展开需与可靠度手法连结。(二)以往产品之抱怨统计，类似产品之故障解析，产品责任与法规制度之检讨，先作成FTA表解析，完成FT展开表，将之与要求质量、机能展开、质量特性矩阵化，以明了其间之密切关系，以预防消极面。(三)将零件展开与FT展开表矩阵化，抽出与故障有密切关系之零件，再对此零件故障率，致命度检讨作成FMEA表，选定要加强预防之项目，进而作成QA表及QC工程表。,132,.,二、可靠度展开之架构,133,.,三、可靠度展开之步骤,(一)将以往类似产品之顾客抱怨、及开发上的故障模式、产品责任做检讨，于开发阶段先行预测可能不良故障情形。(二)将所列举的不良故障状况（亦或保证项目），整理成FT表。(三)制作FT表与要求质量展开之二元质量表。(四)制作FT表与机能展开表之二元矩阵表，确认是否有遗漏可靠度保证上之机能。(五)制作FT表与质量要素展开表之二元矩阵表，确认重要特性。(六)制作FT表与零组件、零件展开表之二元矩阵表，根据其关连性，针对重要及保安零件实施FMEA。FMEA-Knowhow集的故事模式一览表整理是否完备，乃为成功关键之一。,134,.,四、故障树分析(FaultTreeAnalysis),(一)FTA系在系统中将“不希望发生的事件”在顶位列出，而后找出该事件连系之一次要因，二次要因，进而向下顺序如树枝状的展开，以逻辑符号“AND”gate或“OR”gate相结合，找出潜在基本之失效原因及发生机率之方法。(二)FTA进行之步骤：顶位事件之选定。一次要因之选择。逻辑符号及二次要因之选择。事件机率配置与计算。,135,.,(三)使用符号说明：,FTA上所使用之符号,136,.,137,.,五、失效模式效应分析,(FailureMode&EffectAnalysis,FMEA)(一)FEMA为一种预防性技术，在设定确定之前，先寻求失效的可能原因或失效征兆，并分析失效对上一层次的影响，在失效未真正发生之前设法防止或减少其发生机率，以提高产品可靠性。(二)故障解析之步骤：明确构成零件之功能。调查引起操作不顺畅之原因。(操作环境、状况、故障模式）造成之影响程度，并选定重点项目。依重点项目检讨改善对策。(三)细部改善