培训教材富士康的经营与管理模式向意愿.ppt

富士康的经营和管理模式从：开始发表意志DATE:20120625 :目录：第一部分：郭台铭的鸿海帝国简介第二部分：鸿海的顶峰和持续发展的内因和源泉第三部分：鸿海/富士康成功经验的参考第四部分：富之岛破局之路第五部分：合作成功，第一部分鸿海规模和业绩鸿海科技集团是世界3C (电脑、通信、消费性电子)代工领域规模最大、增长最快、评价最高的国际集团，集团旗下的公司不仅是台湾、香港、伦敦等证券交易所，也是目前台湾最大的企业、捷克最大的三大出口商、大中华鸿海的规模和业绩，基本信息富士康科技集团是台湾鸿海精密工业株式会社在大陆投资的专业研发精密电气连接器、精密电缆和组装，计算机外壳和基准系统，计算机系统的组装，无线通信的重要部件和组装，光通信部件，消费性电子，液晶显示设备，半导体设备，合金材料鸿海的规模和业绩，发展简史自1988年在深圳地区投资工厂以来，通过集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性和决断，以及富士康全同事的勤奋努力，集团规模迅速扩大，在中国大陆、台湾、日本、东南亚和美国、欧洲等地有数十家公司产品从当初单一的电气连接器到今天为止广泛发展到计算机、通信、消费性电子等3C产业的多个领域。 1991年以来，集团的年平均营业收入保持着超过60%的复合增长率，发展为世界上最大的计算机连接器、计算机承载的制造商，连续7年入选美国商业周刊公布的全球信息技术公司100大排名，2002年和2003年扎根小组优秀运营业绩和大陆，深化科技投资战略，为了国家和地方领导，胡锦涛、江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春、钱其琛等国家领导多次访问小组，强烈支持小组“扎根中国，运营世界” 富士康深耕鸿海的规模和业绩，完善了中国的布局，不断提高了研发设计和工程技术服务能力，逐渐确立了以中国大陆为中心，向世界各地发展的国际化地图。 在珠江三角洲地区，配备深圳、佛山、中山、东莞、惠州等，深圳园区建设专注于科学技术研究开发和电子商务的“五中心一基地”，加快集团产业转型，力争成为珠三角地区产业转型发展的主力。 长三角地区配备昆山、上海、南京、淮安、阜宁、杭州、宁波、嘉善等，形成精密连接器、无线通信单元、液晶显示器、网络通信设备、半导体设备和软件技术开发等产业链和供应链聚合系统，实现区域产业结构的优化和升级环渤海地区配置了北京、天津、烟台、廊坊、秦皇岛、营口等，以无线通信、消费电子、云运算、纳米技术、计算机组件、伺服电机、精密机床、环境科学技术等为核心产业，为区域经济发展输送科学技术和制造动能。 中西部地区配备太原、晋城、郑州、济源、重庆、成都、武汉、南宁、北海、丰城、长沙、衡阳等，重点发展精密模具、自动化设备、镁合金、汽车零部件、光机电模块、智能手机、平板电脑等，“中部崛起”与“西部的鸿海的规模和业绩，先进的科技获胜机在精密模具、关键零件、机电集成模块等产品上具有技术优势的同时，富士康积极推进了跨领域科技集成，在纳米科技、精密光学、环境照明、平面显示、自动化、热音响磁、工业测量、半导体设备等领域取得了许多成果。 富士康-清华纳米技术研究中心在控制碳纳米管生长和应用的研究领域持续取得了创造性的成果。 集团独自开发的产业机器人“FOXBOT”在世界业界获得了技术和制造上的优势。 集团检测中心是ILAC国际实验室的合作组织，在r6大全球证券市场上市的公司CCPBG事业群：消费电子产品事业群奇美电子：前身是群创光电，2010年3月与奇美电子、统宝光电正式合并，改名为奇美电子。 CMMSG事业群：信息系统整合和服务产品事业群。 CNSBG事业群：通信网络产品事业群。 iDPBG事业群：数字产品事业群，主要从事时尚移动通信终端设备，从事音频数字产品的开发和生产，为世界一流的客户服务，是世界第一的数字产品制造商。 DSPG事业群：革新数字系统事业群，前身是PR旗下的PR产品群，开辟了从2010年6月开始独立运营的新路。 主要从事时尚平板、台式电脑、笔记本电脑的标准系统和服务器等多种产品的研发、制造和组装，以强大的核心竞争力为世界一流的客户服务。 MIPBG事业群：移动连接产品事业群. NWInG事业群：网络连接产品事业群.鸿海事业群规模和内部控制模式，全世界十三大事业群； 六大全球证券市场上市公司. SHZBG事业群：鸿超准产品事业群. TMSBG事业群：科学技术整合服务事业群. WLBG事业群：无线通信机构产品事业群. NCBG事业群：通路事业群ChannelBusinessGroup)为集团目前旗下主要包括网络数字广场、与德国合资的MediaMarkt连锁大卖场、敢创小型零售店以及其他3C营销平台，为满足不同的消费需求提供一站式的全系列3C购物体验其中，像伺服数字广场一样，自1999年成立以来，一直致力于打造时尚数字的最佳消费场所，已经成长为中国最有价值的3C连锁商场。 机构采购检测中心(Mechanicalprocurement45-65岁是另一个阶段，做理想工作65岁退休后，我想为爱好工作。 为了金钱而工作，为了容易疲劳的理想工作，为了能忍受寒冷的爱好而工作，决不倦怠。 鸿海社长的人生计划，鸿海事业群的规模和内部控制模式，在人才培养方面，在台北、美国、大陆有所谓的“世干班”，苏格兰去大陆训练，被称为“苏干班”。 在捷克，有德国人的模具水平，但不支付德国水平的工资。 “捷干班”也迅速成立了。 为了培养他们成为国际人才，并让他们在海外训练，需要千万美元。 成为公司发展的核心。 在社长指导下，中央人才创造了世界级、鸿海事业群的规模和内部控制模式，我的自信来源于努力和经验。 所谓自信，就是无论景气多么糟糕，都要相信自己有能力。 充分自信是成功的关键，鸿海事业群的规模和内部控制模式，郭台铭表示，是高速增长的企业，领导者应该更有霸气。 追求高速发展的诀窍：霸气，鸿海事业群的规模和内部控制模式，郭台铭谈：鸿海的管理，一人要给他负责，让员工负责，他们就可以负责。 这是我们的文化。 成功之道：责任，鸿海事业群的规模和内部控制模式，站在办公室巨大的世界图面前，郭台铭开始解释他利润的角逐规律。 “在一个产业，第一名以后可以稳定赚钱，第二名可以赚一点钱，第三名损益平平，第四名乘景气浮沉，第五名以后就不等待收购或被淘汰了吗？“企业目标市场定位：利润角逐规则，鸿海事业群的规模和内部控制模式，要赶上流行，就要靠速度快的人吃市场慢的人把库存吃光。 企业目标市场的定位：利润的角逐规则，鸿海事业群的规模和内部控制模式，变化是风险，而鸿海这条路每2、3年变化一次，从最早的电视旋钮到各种连接器、外壳、光通信等，每次变化都是赌博，这种变化能力经历了每次的风险赋予鸿海的发展瓶颈时间：变化与学习，鸿海事业群的规模和内部控制模式，如何制定经营计划：如鸿海如何成长： 2004年经营目标：未来鸿海业绩每年增长30%的利润，以每年30%的速度增长的集团的主要事业群未来两年的收入必须达到20亿美元的基线，鸿海事业群的规模和内部控制模式，总结：鸿海企业文化和指导风格辉煌，另一方面，“变革、创新”是鸿海唯一不变的经营理念二、强烈独特的指导风格三、经营战略四、世界一流企业的大鸿海事业群的规模和内部控制模式，“变革、创新”是鸿海唯一不变的经营理念鸿海公司的创新表现有三个方面：经营理念的创新、经营方式的创新和制造方式的创新。 早期的鸿海以价格进入客户，因此如何降低成本成为重要的课题。 但是，随着产业发展的趋势和客户的认同和市场占有率的提高，后鸿海迅速进军客户。 他们想为顾客提供的服务不是价格而是速度，特别是信息电子产品以每周25%的价格下降的情况下，速度更重要。 以“科技应用”、“垂直集成”、“质量精密”的高效制造技术，为世界主要品牌的信息产业者生产硬件产品。 鸿海事业群的规模和内部控制模式，总结：鸿海企业的文化和指导风格闪闪发光，总结：鸿海企业的文化和指导风格闪闪发光，2、强烈独特的指导风格1 .以身作则，赏罚不仅人人都站在前头，马也站在前头。 此外，员工要求不分层次地参加研究创新。 所以，现在鸿海自己拥有的专利插曲数不仅在世界产业间名列前茅，还成为收益排名前茅的上市公司和世界上最大的计算机连接器供应商。 命令出来不疑问，不答辩，不说什么理由就不能加强领导，管理的原则是“以身作则，公开独裁”。 鸿海事业群规模和内部控制模式，二、优势独特的指导风格2 .提高了鸿海文化像军队一样，有责任感的团队，充分发挥执行力，产品能让客户放心。 永远有功绩先得奖，先受罚过。 任何高级专员都必须和执行级同事一起工作。 数字管理、郭台铭“六选”:选择客户、产品、人才、技术、股东，选择战略合作伙伴、鸿海事业群的规模和内部控制模式，总结：鸿海企业的文化和指导风格辉煌，三、经营战略的全球配置计划“二地设计、三地生产、全球交货我想以“科学技术应用”、“垂直集成”、“质量精密”的高效制造技术，为世界主要品牌的信息产业者生产硬件产品。 鸿海为了能全力协助重要战略客户，在重要战略客户附近设置了研发设计、工序测试、快速样品制作中心，同时开发客户和新产品和新产品设计的变更，缩短上市时间，客户获得鸿海开发新产品认证的第一时间，能尽快批量生产产品鸿海事业群的规模和内部控制模式，是鸿海企业的文化和领导风格闪耀，树立世界一流企业的大志和理想野心，总结世界一流的客户和市场的世界级设备世界级管理世界一流的人才台阶团队世界一流的执行力。21世纪是中国人的世纪，通过5个世界一流铸造，使富士康今天的辉煌业绩达到了社长的工业治国、工业报国、工业效果大志，鸿海事业群的规模和内部控制模式，总结：鸿海企业的文化和指导风格辉煌，第三部分：鸿海/富士康的成功经验借鉴，(1)鸿海/富士康的啊！ 案例：韩国三星、美国公司、比亚迪、强胜股票、汇丰家具。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 的双曲正切值。 (二)从鸿海/富士康的成功经验中，我们如何思考和学习他学到了什么-现场提问，一、富之岛和鸿海的差异：市场差异：鸿海： 6C产业和世界前10大咨询通信产业，遍布世界欧美发达国家，现在正在积极地部署整个中国大陆仅国内市场的二、三四级市场，我们就有三分之四以上的空白。 可以加快营销市场的布局。 这是当务之急！ (三)，富之岛和富士康的区别和提高建议： (三)，富之岛和富士康的区别和提高建议：二，组织结构和事业部生产鸿海：中央集权的十三大事业群n个事业所四大管制系统：经营、工管、质量管、管和周边幕僚支援单位集权模式，根据中央统一企划统一财务预算制度，人才和事业群的实施标准成本和实施各事业所保持2000人规模和几亿至几十亿的生产，2011年120万人生产1200亿美元，人均产值为10万美元/年。 富之岛：虽然形式上相似，但是社长并没有根据公司的硬件资源配置和市场配置制定进攻性的经营战略计划，缺乏高度和统一的计划和监视能力，各事业所的生产能力很充分，但是没有订单生产下降这一关系很大。 (三)、富之岛与富士康的差异和提高建议：三、优化经营系统鸿海：可以说经营系统完善，能指挥世界制造业的最大工业帝国保持每年60%的复合增长率令人佩服的富之岛：1.模仿鸿海，董事会授权社长和社长，企业的综合财务2、总经理工作要重组优化和加强，发挥其统一规划和监视指导。 针对中央幕僚机构和各事业部和项目，形成年度经营计划的执行和月度、季度报告，半年调整优化和年度总结体系机制。 (三)、富之岛与富士康的差异和提高建议：三、优化管理系统鸿海：四大管理系统和周边幕僚机构可以确保中央集权的资源投入业绩，各单位模式可以随着中央项目的市场扩大进行管理系统的复制。 全球PR R运营模式值得称赞和参考。 富之岛： 1、供应链不进行中央采购2 .质量管理在制造体系下，目前客户投诉不断。 能提高地位，确保制造和质量的独立性和协调性3、社长对公司系统的监视审查能力不够，处于普通文职幕僚的职能状态，需要提升为立法和审查、创新的核心部门。 围绕经营计划质量的良好达成在公司商业资源部门和内部组织各职能部门的流程优化和系统变革中发挥核心企划、监督的职能。 4 .一套信息系统和电子商务的扩大需要提高。 (三)、富之岛与富士康的差异和提高建议：四、企业文化和执行力构筑鸿海：军事化管理和世界上最严格、最合理的自上而下训练和KPI业绩评价机制完成了其千秋伟业。 富之岛：值得借鉴和借鉴！ 引进标准的财务预算管理机制和KPI培训评价机制，实现全面卓越的绩效管理。第四部分：富之岛破局之路，富之岛整体改革优化的方向，一、以管理为先导：优化组织结构和制度，以总裁为中心统一企划和监视作用；二、以研发为先导，以营销为先导与物流保障结合，迅速占领新兴空白市场；三、把人才作为企业高质量发展和战略实现的关键四、全力应用信息科技工作体系，实现大风险即时管理五、人才重建、保障企业快速发展的楼梯队伍建设六、将成为行业领先企业，成为中国人独特的企业文化。 一、富之岛成功的关键，一、必胜战略和逐年提高的销售额和利益保障初期的5亿、中期的6亿5千万、三年的8亿