【培训课件】人力资源管理绩效管理.ppt

绩效管理,本章主要内容：一、沟通的基本概念二、建设性沟通三、绩效反馈面谈,绩效沟通,绩效沟通,一、沟通的基本概念,Communicationisthetransferofinformationfromonepersontoanotherperson.Itisawayofreachingothersbytransmittingideas,facts,thoughts,feelingsandvalues.Whencommunicationiseffective,itprovidesabridgeofmeaningbetweenthetwopeoplesothattheycaneachsharewhattheyfeelandknow.Itsgoalistohavethereceiverunderstandthemessageasitwasintended.JohnW.NewstromCommunicationisthetransferandunderstand,绩效沟通,（一）沟通的界定,语言,表情,动作,绩效沟通,传递：,理解：准确地理解信息的意义,（二）沟通的内涵,沟通过程（communicationprocess）无效的沟通往往加深误解,发送者,编码,通道,解码,接受者,信息,信息,信息,信息,反馈,（三）沟通过程,绩效沟通,二、建设性沟通,绩效沟通,1、什么是建设性沟通？建设性沟通是指在不损害、而是在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通的方式。,绩效沟通,（一）建设性沟通的含义与特征,2、建设性沟通的三个重要特征：（1）实现了信息的准确传递；（2）沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强；（3）建设性沟通的目标不仅仅在于为他人所喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题。,绩效沟通,换位思考六技巧：例1：请比较下列两种表达方式：表达一：今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要强调沟通对象能获得什么或做什么。,绩效沟通,（二）建设性沟通的本质：换位思考,例2：请比较下列两种表达方式：表达一：你的牡丹卡有5000元的信用额度。表达二：我们很高兴授予你5000元信用额度。（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。）技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。,绩效沟通,例3：请比较下列两种表达方式：表达一：你的订单表达二：你订购的真丝服装（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧三：参考沟通对象的具体要求或指令。,绩效沟通,例4：请比较下列两种表达方式：表达一：你会很高兴听到你被公司录用的消息。表达二：你通过了公司的全部考核，你被录用了。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧四：不要告诉沟通对象他们将会如何感受和反应。,绩效沟通,例5：请比较下列两种表达方式：表达一：作为公司的一员，你会享受到健康保险。表达二：我们为所有的员工提供健康保险。（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。）技巧5：涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”。,绩效沟通,例6：请比较下列两种表达方式：表达一：你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。表达二：本机构的工作人员在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧六：涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护沟通对象的自我意识。,绩效沟通,1、全面对称向沟通对象提供5W1H信息2、简明清晰KISS(KeepItShortandSimple)准则3、注重礼节沟通者应真诚而机智，全面周到、感人；要以尊重人的语气表达沟通内容，要选择非歧视性的表达方式。,绩效沟通,（三）建设性沟通的信息组织原则,4、具体生动方式有四：（1）用具体数据和图表；（2）突出关键词；（3）活泼有想象力的语言；（4）类比5、谈话连贯,绩效沟通,1、问题导向定位：对事不对人原则2、责任导向定位：自我显性原则自我显性的沟通，即承认思想源泉属于个人而非他人或集体，承担个人的责任。,绩效沟通,（四）建设性沟通的合理定位原则,3、事实导向定位：描述性原则描述性沟通三步骤：第一步：描述客观事情、行为或环境。要求：1、避免指控；2、列出数据或证据第二步：关注行为与你的反应，而不是他人的态度。要求：1、描述你的反应和感受；2、描述已经发生或将发生的客观后果第三步：关注解决问题方案。要求：1、避免讨论谁对谁错；2、建议另一可接受的方案；3、对其它替代方案要开明,绩效沟通,倾听能力自测,绩效沟通,（五）建设性沟通的积极倾听原则,绩效沟通,好和不好的倾听习惯,1、耐心2、使用目光接触3、鼓励性动作和表情4、安排充分而完整的交谈时间5、听话听音6、必要的重复/总结7、少说多听8、避免分心的动作和手势,绩效沟通,关于积极倾听的几条建议,（一）面谈的概念与性质面谈是指任何有计划的和受控制的、在两人（或更多人）之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。面谈具有目的性、计划性、控制性、双向性和即时性等五个特征。,绩效沟通,三、绩效反馈面谈,案例绩效反馈的意义：1、激发员工的上进心和工作积极性；2、对被评估者的表现达成双方一致的看法；3、使员工认识到自己的成就和优点；4、制定绩效果改进计划；5、协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准；,绩效沟通,（二）为何要进行绩效反馈,主管人员应该做的准备：1、选择适宜的时间2、选择适宜的场地3、准备面谈的资料4、了解员工的不同特点,绩效沟通,（三）绩效反馈面谈前的准备,A、优秀员工B、一直无明显进步的员工C、绩效差的员工D、年龄大、工龄长的员工E、过分自信的员工F、沉默内向的员工G、急躁的员工,绩效沟通,例如，对下列类型的员工你打算怎么进行有针对性的面谈？,1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚说明面谈目的3、鼓励下属说话4、认真倾听5、避免对立和冲突6、集中在绩效，而不是性格特征7、集中于未来而非过去8、优点和缺点并重9、该结束时立即结束10、以积极的方式结束面谈,绩效沟通,（四）绩效反馈面谈中的十项原则,确立面谈目的,设计好的问题以鼓励信息共享,安排面谈信息结构,安排好环境以增进关系,预期对方问题并准备回答,实施面谈,绩效沟通,（五）面谈计划步骤,1、信息的传播2、寻求信念或行为的改变3、解决问题和寻找对策4、探求与发现新信息,绩效沟通,NickyStanton(1998)提出了面谈的四个基本目的,绩效沟通,提问的类型、用途和缺点,绩效沟通,绩效沟通,绩效沟通,白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。,绩效沟通,白泰铭跳槽,十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。,绩效沟通,上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。,绩效沟通,1、反馈应真实、正确2、反馈应指向可控制的行为3、反馈要具体（目标具体；事情或行为具体）4、反馈要针对工作本身,绩效沟通,（六）反馈,S：Space使用空间的方式O：Open开放的表达方式和行为方式C：Concentrate集中注意力