物流案例与实践(二)标准 (2)ppt课件

物流案例与实践(二),物流管理专业本科课程,1,本课程特点,本课程是高等教育自学考试物流管理专业物流案例与实践一、物流案例与实践二考试课件。本课程是物流管理专业（专科、独立本科段）的专业课程，从行业的角度对物流运作实践进行了全面、系统的分析。分为四部分：制造业物流案例与实践、零售业物流案例与实践、第三方物流案例、其他行业（医药、图书、邮政）物流案例与实践。,2,考点分类说明,A级考点:重点,应用类B级考点:常考,领会和掌握类C级考点:简单了解类其它没有标称级别的知识点,在考试大纲中不作要求,同学们可酌情把握。,3,课程简介,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,4,物流案例与实践(二),第一章物流与供应链案例分析导论,5,此章在课程中之位置,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是属于全书的导读部分，本身不作考试要求，但对学员们回答考题有指导性的意义，教师讲授时请注意此章的讲课方式。,6,学习目标：,此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习学会物流案例分析的五步曲此章非考核内容，而是要理解和把握其中谈到的方法。此章内容对学员工作有很大指导作用，学员要学会在实际工作中撰写物流分析报告。,7,1。物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲1、现况分析2、问题识别与整理3、解决方案的产生4、解决方案的评价与选择5、方案实施,8,1。物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（一）1、现况分析在对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流：供应链结构分析供应链绩效分析物流与供应链运作的商业环境分析,9,1。物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（一）1、现况分析SCOR模型（SupplyChainOperationReferencemodel供应链运作倾向模型）SCOR将供应链分为四个部分：货源搜寻制造交货计划,10,1。物流案例分析步骤,SCOR模型,供应商,制造企业,客户,11,1。物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（二）2、问题识别与整理物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理第二层次是物流单一功能的绩效衡量,12,1。物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（三）3、解决方案的产生此领域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分类法、供应象限图,13,1。物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（四）（五）4、解决方案的评价与选择方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度5、方案实施这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控,14,2。案例报告(本科),案例报告包括的内容应有：前言现状描述/正文这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。要点分析结论建议,本科同学要熟练掌握案例报告怎么撰写，属于考试范围专科同学作为不属于考核内容，但建议掌握。,15,ThankYou!,16,物流案例与实践(二),第二章汽车/零部件供应,17,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于汽车或零部件的物流案例。讲授时可适当添加中国及西方发达国家汽车市场发展的过程和现状，让学员了解相关案例背景。重点概念放在MRP、BOM之上。,18,物流案例与实践(二),19,物流案例与实践(二),第二章汽车/零部件供应,第1节VC公司的供应链管理困境,20,第1节VC公司的供应链管理困境,案例简介：本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。,21,第1节VC公司的供应链管理困境,VC公司组织机构图：,董事会,常委会,销售,研发,采购,生产,质量,财务,人事,物流,22,第1节VC公司的供应链管理困境,产品市场：以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%消费者竞争者物流部门组织机构,23,第1节VC公司的供应链管理困境,采购前置期与运输方式国内采购周期省外采购周期市场需求与计划董事会和常委会销售预测和产品需求计划生产计划和零部件需求计划,24,第1节VC公司的供应链管理困境,物料需求计划MRP概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。MRP系统目标保证原材料部件的供应。保持可能的最低存货水平。制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。,25,第1节VC公司的供应链管理困境,26,第1节VC公司的供应链管理困境,BOMBOM的概念（BillOfMaterial）物料清单从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性BOM清单的特点作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性,27,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语1、FOBFreeonBoard船上交货是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。使用的注意问题FOB术语下交货点为装运港船舷。卖方不负责办理租船或定舱。船货衔接问题1941年美国对外贸易定义修订本特别之处,28,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语2、CIFCost,InsuranceandFreight到岸价（成本加保险费、运费）是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。使用CIF术语注意问题（保险险别；租船订舱；象征性交货问题）,29,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语3FCA（货交承运人）FCAFreeCarrier是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。,30,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语4、CIPCarriageandInsurancePaidTo运费保险费付至（指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。,31,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语5、EXWExWork工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。,32,术语的应用,33,交货点（风险点）示意图,关境,边境,关境,火车站汽车站机场,CYCFS,仓库,码头,码头,仓库,DAF,34,第1节VC公司的供应链管理困境,货款的收付1、汇付方式中的电汇T/T收付（TelegraphicTransfer货到付款）手续简单费用小出口商风险大进口商风险小,35,第1节VC公司的供应链管理困境,货款的收付2、托收方式中付款交单D/P收付（DocumentsagainstPayment）手续略多费用略大出口商风险中进口商风险中,36,第1节VC公司的供应链管理困境,货款的收付3、信用证方式中的跟单信用证L/C收付（DocumentsCredit）手续最多费用最大出口商风险小进口商风险大,37,物流案例与实践(二),第二章汽车/零部件供应,第2节SC公司库存改进策略,38,第2节SC公司库存改进策略,Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。,39,第2节SC公司库存改进策略,SC公司组织机构图：,40,第2节SC公司库存改进策略,SC公司物流部的组织机构：,物流经理,物料控制CKD和仓储管理,物料控制Local及生产计划,工装与备品配件,41,第2节SC公司库存改进策略,公司整个物流流程计划体系物料采购物料仓储配送成品配送前置时间及库存控制信息系统,42,第2节SC公司库存改进策略,公司物流目前存在的问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能物流部本身划分职责不清计划体系问题库存策略问题仓储管理问题,43,第2节SC公司库存改进策略,公司物流现状的解决方案1、组织机构改革因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部物料控制分部仓储管理分部物料采购分部工装与备件分部,44,第2节SC公司库存改进策略,公司物流现状的解决方案2、优化仓储管理仓库布局规划货架与通道宽度重新调整仓库管理改进3、库存控制系统的建立需求管理体系物料控制体系,45,ThankYou!,46,物流案例与实践(二),第三章铁路运输设备,47,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于铁路运输方面的物流案例。讲授时注意结合学员其它课程所学的ABC分类法、XYZ分类法来讲授,48,物流案例与实践(二),第三章铁路运输设备,案例PB公司仓储生产率改进,49,案例PB公司仓储生产率改进,案例内容：PB公司由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地的大型货车制造商SF公司合资建立，拥有中外员工700人。为获得市场，公司管理层决心做出改变：适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一长达2天/辆的产品生产周期缩短为1.5辆/天。在不增加人员的情况下，通过内部发送实现劳动生产率的提高。,50,案例PB公司仓储生产率改进,案例内容：PB公司由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地的大型货车制造商SF公司合资建立，拥有中外员工700人。为获得市场，公司管理层决心做出改变：适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一长达2天/辆的产品生产周期缩短为1.5辆/天。在不增加人员的情况下，通过内部发送实现劳动生产率的提高。,51,案例PB公司仓储生产率改进,产品结构：由9600多种零部件组成采购件：xxxxxxxS自制基本件：xxxxxx组成部件：xxxxxCM大部件：Mxxxxxx工序：PMxxxx,52,案例PB公司仓储生产率改进,管理现状：人员现状：为20人仓库现况：总装车间仓库14位库管员，2600+2900存储在可调式货架其他资源（教材70-71页）仓库布局:分两层，全部货架结构1-36#仓库内部库位设置情况入库程序发料程序提速的影响,53,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作1、库存控制的定义库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量,54,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。,55,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。,56,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的7080%左右；B类物资品种数量一般占有总数的1015%左右，其需求量大致也为总需求量的1520%左右；C类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。,57,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作3、ABC分类的步骤1确定统计期2收集数据3处理数据4制定ABC分析表,58,表8-3ABC分类管理表,ABC分类管理表,案例PB公司仓储生产率改进,59,ThankYou!,60,物流案例与实践(二),第四章制冷设备,61,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于制冷设备物流案例。讲授时注意提示学员在案例学习中了解案例分析的主要着眼点，把握供应商国产化的步骤及制造型企业的仓库运作过程的重点。,62,物流案例与实践(二),63,物流案例与实践(二),第四章制冷设备,第1节BZ公司采购经理工作日记,64,第1节BZ公司采购经理工作日记,案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。,65,第1节BZ公司采购经理工作日记,案例背景：BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。,66,第1节BZ公司采购经理工作日记,WX-280的加急采购的解决办法：销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。,67,第1节BZ公司采购经理工作日记,部门冲突确定合理的库存水平问题总结：大家对销售预测的准确性重视不够客户服务水平过高物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足,68,第1节BZ公司采购经理工作日记,供应商的国产化随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐：搜集信息筛选供应商考察供应商评估供应商供应商认证卖主评估国产化的影响因素,69,物流案例与实践(二),第四章制冷设备,第2节DZ公司物流方案选择,70,第2节DZ公司物流方案选择,案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用的制冷设备，员工600人。市场占有率在30-40%，稳居同行业龙头老大地位。日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国同人的生产基地向中国内地转移。所以决定将空闲的地方建立新的厂房,71,第2节DZ公司物流方案选择,作业流程公司存货缓冲点的示意图（教材98页）,DP,72,第2节DZ公司物流方案选择,改进方案一：零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来。在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。研究历史数据，计算出合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。成品库建立一个发货月台。,73,第2节DZ公司物流方案选择,改进方案二：在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报的销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。,74,第2节DZ公司物流方案选择,改进方案三：将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ公司总裁的生产计划、采购物料清单、领料单等。DZ公司负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购买零部件，零部件的保管费、运费DZ公司不负责。,75,ThankYou!,76,物流案例与实践(二),第五章家电行业,77,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于家电制造业的物流案例。讲授时注意引导学员回顾其它课程所学的供应商评估程序、考虑因素。还要适当结合中国家电行业发展，指明家电物流的管理特点,78,物流案例与实践(二),79,物流案例与实践(二),第五章家电行业,第1节HR公司供应商网络优化之路,80,第1节HR公司供应商网络优化之路,公司背景：HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003止，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（海外3个）,81,第1节HR公司供应商网络优化之路,HR公司物流的管理HR公司物流本部的组织机构HR公司物流管理模式按单采购三个JIT流程信息化管理第三方物流供应商网络的优化与国际化建立网络优化的考评体系建立不合格供应商的淘汰机制引入国际化供应商网络优化的成就,82,第1节HR公司供应商网络优化之路,HR公司物流的管理本部的组织机构图（教材104页）,物流副总裁,物流推进本部,网络优化中心,成本推进中心,新品开发中心,供应链管理事业部,JIT计划事业部,分拨物流事业部,83,第1节HR公司供应商网络优化之路,供应商网络优化存在的问题：质量：电子类零部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化。交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。,84,第1节HR公司供应商网络优化之路,问题对策：1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理A类供应商数量：5%，供应量80%B类供应商数量：15%，供应量15%C类供应商数量：80%，供应量5%X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等Y：系统类部件：冷凝器、标准件等Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等,85,第1节HR公司供应商网络优化之路,问题对策：2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ类运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类,86,物流案例与实践(二),第五章家电行业,第2节PS公司销售物流改进,87,第2节PS公司销售物流改进,公司概况：PS公司是一家跨国大型电器生产制造型企业。1978年开始向中国出口产品。产品销售：整个PS公司在2003年的销售量是200万台，产品种类为35种。在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有销售网点业务模式（教材116页）,88,第2节PS公司销售物流改进,企业遇到的问题与挑战：库存控制和销售机会之间的平衡。具体来说是由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。随之而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售机会，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。,89,第2节PS公司销售物流改进,解决方案：1、ABC分类法的实施2、分类法加入利润贡献度实施（详细见下页PPT或教材117页图5-4）A类产品销量占5%利润贡献占30%B类产品销量25%，利润贡献占50%3、库存控制政策的执行详尽的基础销售数据做出滚动的销售预测,90,第2节PS公司销售物流改进,解决方案：公司产品边际利润与销售量的关系图,产销量,边际利润,A类,B类,C类,91,ThankYou!,92,物流案例与实践(二),第六章IT行业,93,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于IT方面的物流案例。讲授时注意要将重点放在ABC分类法、XYZ分类法在库存管理中的应用，还有从案例中学习库存中盘点、出现库存差异如何解决。,94,物流案例与实践(二),95,物流案例与实践(二),第六章IT行业,第1节SM公司的库存管理战略,96,第1节SM公司的库存管理战略,公司概况：SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的。拥有员工1400员，产品达到国际领先，并先后通过了ISO9001、ISO14001认证。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。,97,第1节SM公司的库存管理战略,公司物流体系SM公司很早就运用ERP系统对流程进行了改造仓库操作收货拣货待发货区以上操作流程是由第三方物流服务商和SM的员工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的员工则集中对管理系统的调整上面。,98,第1节SM公司的库存管理战略,盘点运作差异报告清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结，总结结果如表6-2。生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表6-3仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损。仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。,99,第1节SM公司的库存管理战略,仓库中的实际操作情况：库存差异的类型可分三类由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。由于操作失误造成的库存差异由于仓库日常管理不当发生的损耗。李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等考察情况作出盘点调整。,100,ThankYou!,101,物流案例与实践(二),第六章IT行业,第2节超越计算机公司总裁的供应链改造,102,第2节超越计算机公司总裁的供应链改造,公司概况：超越公司是一家大型IT企业其主流产品包括笔记本、桌面PC、打印机、服务器、通讯交换设备等产品供应商：供应商分布在美国、日本、新加坡、台湾等地。包装材料主要依靠国内资源制造：超越公司每家工厂可有50万台PC生产能力，3000-5000平方米的材料仓库代理商：公司对一次性现金付款的给予优惠条件,103,第2节超越计算机公司总裁的供应链改造,公司面临的环境：五力模型环境分析法：,104,第2节超越计算机公司总裁的供应链改造,公司面临的环境：五力模型环境分析法：新的竞争对手加入：国外所有大型IT公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。替代品威胁：产品同质化严重购买者的还价：终端客户的理性化采购还价能力同行竞争：压缩利润空间,105,第2节超越计算机公司总裁的供应链改造,打印机产品的供应链详见教材140-146之系列图表公司打印机业务的财务数据公司总裁的供应链结构打印机机芯供应链结构控制板供应链结构辅料供应链结构,106,ThankYou!,107,物流案例与实践(二),第七章食品与饮料,108,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于食品与饮料方面的物流案例。讲授时注意盈亏平衡点的计算方法，产品特性对供应链运作的影响，计划部门在整个供应链中的地位,109,物流案例与实践(二),110,物流案例与实践(二),第七章食品与饮料,第1节CC公司的供应链管理（一）,111,第1节CC公司的供应链管理（一）,案例概况：饮料是一种典型的快速消费品，本案例展示了一家饮料制造商的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作，以及在选择第三方运输商时，如何评判投票方提出的运输价格是否合理。,112,第1节CC公司的供应链管理（一）,公司背景：CC公司是一家生产某国际知名牌的合资企业。CC公司分到8个省份的市场。在这8个省份都设有生产厂，而每一家装瓶厂要负责这个品牌的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。总部的职能是协调与管理这8个装瓶厂M1-M8的运作，并提供必要的支持和帮助。,113,第1节CC公司的供应链管理（一）,产品特点：这个品牌系列产品是软饮料产品，分为：碳酸饮料非碳酸饮料所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买性商品。饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间的差异越来越小,114,第1节CC公司的供应链管理（一）,供应链运作需求和营运计划（D&OP）DemandandOperationPlanning每个装瓶厂以核心功能D&OP小组来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。,115,第1节CC公司的供应链管理（一）,供应链运作需求和营运计划（D&OP）D&OP小组的工作重点：销售预测工作库存控制（ABC分类法）A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品B类产品：销售量15%C类产品：占销售量5%,116,第1节CC公司的供应链管理（一）,供应链运作需求和营运计划（D&OP）库存分类与库存策略：,117,第1节CC公司的供应链管理（一）,运输与配送长途运输（表7-4）（表7-5）把从厂房仓库向各分公司或营业所的仓库调拨产品，以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品都定义为长途运输采用公路运输，有自己的车队，但运能较低，采用第三方运输作为补充,118,确定合理的费率,任何的物流外包都有一个确定合理费率的问题这个合理是指费率不能过高，费率过高企业的物流成本难以降低；而费率过低，第三方没有利润甚至亏损，第三方可能会降低服务水平或者从合作中撤出,119,确定合理的费率,合理的费率既让第三方保持一定的利润水平，又可节约企业的物流成本确定费率的办法：盈亏平衡分析法,120,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析是确定企业应该达到一个什么水平的业务量才能保证不亏损，超过这个业务量企业才有盈利本案例的情况：在一个确定的业务量下，计算出第三方运输商的总成本，在总成本下的费率是保本点费率，进而判断第三方运输商的利润是否合理,121,盈亏平衡分析法,根据案例中表7-5提供的数据，计算第三方运输商的保本点费率原有数据：,122,123,计算过程,固定费用（单位：元）,124,可变费用,125,相关的计算,运输趟数=运输载重/15每月燃料费=每月运输趟数2303.25每月维修费=每月运输趟数10020.25每月路桥费=（190+80）每月运输趟数盈亏平衡点费率=总费用/总运输量（单位：元/吨公里）,126,第1节CC公司的供应链管理（一）,市内配送从仓库送货到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。公司使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。市内配送管理两大任务：一是车辆的线路安排与制定装载计划，二是车辆成本控制,127,第1节CC公司的供应链管理（一）,标杆管理案例的附件2提供了详细的运输与仓储的成本数据，利用这些数据可以得出运输与仓储运作的绩效标杆管理是以最优绩效的企业为标准，通过与这个企业在各方面的绩效相比较，找出差距和不足，以确定改进的方向和目标,128,ThankYou!,129,物流案例与实践(二),第七章食品与饮料,第2节CC公司的供应链管理（二）,130,第2节CC公司的供应链管理（二）,上节介绍了CC公司的运输库存问题，此节主要针对企业在履行订单过程中，客户服务与企业资源利用的表现，以及两者之间的关系。,131,第2节CC公司的供应链管理（二）,特别针对M6装瓶厂M6位于中国中原地区Z省的省会城市，负责整个Z省的产品生产与销售，Z省是人口大省，但经济发展相对落后，所以M6一直处于公司销量中下游水平,132,第2节CC公司的供应链管理（二）,M6的客户服务问题：手工订单录入订单处理系统订单处理系统对订单的积压、释放发货时因无货造成的单据的重新修改销售人员不了解库存情况库存数据更新不及时,133,第2节CC公司的供应链管理（二）,M6车辆利用率问题：从表7-7可以看出M6厂整体车辆利用率很低。,134,第2节CC公司的供应链管理（二）,车辆利用率偏低的原因：车辆分布：见表7-8除SC1的运输能力比销量小之外，其它营业所的运力都超过销量。最多的运力超过销量3倍左右，有很大效率提升空间,135,第2节CC公司的供应链管理（二）,帮助批发客户或合作分销商送货销量本身不均衡订单处理手工订单有问题或者订单信用审批没有通过，在订单处理系统中积压了订单。没有及时处理好。产品回库（回库是当把货物送到客户处时，由于各种原因客户拒不接收货物，而不得不拉回仓库），考虑回库的原因？线路安排仓库配货,136,第2节CC公司的供应链管理（二）,项目实施：项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位的结构调整。需要销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要IT部门一起才能协商解决。供应链管理是一种管理理念、策略，供应链的成功决定于理念和策略的成功实施。但只有理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理,137,ThankYou!,138,物流案例与实践(二),第八章医药工业,139,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于医药方面的物流案例。讲授时注意安全库存问题，最好可以让学员掌握计算安全库存的方法，再购点计算方法。,140,物流案例与实践(二),141,第八章医药工业,行业背景与产品分析：医药企业的生产是连续性生产，一个批次的生产开始后，必须要保证原材料的投入，产品质量才能有所保证，所以原材料的库存管理是供应链管理的一个重点,142,物流案例与实践(二),第八章医药工业,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,143,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,案例介绍：本案例取材于一家真实的制药厂的供应链运作实例。案例主要是说明供应商的表现对企业原材料库存的影响，特别是供应周期长短与供应周期的波动对库存的影响。还详细地介绍了企业在选择配送方案、选择承运商时所需考虑的因素，包括定性因素与定量因素。,144,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,公司背景SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂的基础上成立的合资制药公司。公司业务发展非常快，员工数量由最初的100多人增加到现在的400人，公司在上海、北京、广州、天津都设有办事处。其设定的目标是跻身于中国10强医药企业行列。,145,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,采购、生产和信息系统SZ公司采购流程示意图：,开始,结束,批准采购申请,采购申请上载ERP系统,生成采购订单,供应商确认采购订单,供应商生产,供应商交货,合格后，仓库存储,入库检验,146,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,公司结合两方面的信息制定生产计划：一方面是用前12个月的销售历史数据，做出1个月的滚动销售预测，另一方面的信息是接到的客户订单，同时还要结合公司现有的实际库存情况，制定出生产计划,147,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,提前期与原材料库存SZ制药公司的库存数据及平均生产用量,148,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,提前期与原材料库存平均库存天数与供应商供货情况,149,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,原材料库存控制原材料仓库发生现象产生的原因：仓库本身运作的问题原材料库存控制不力，有限的仓库内存储了过量的原料原材料库存过量：判断依据：库存量满足需求的天数原因：采购只为满足生产部门的需要，不考虑对原材料的库存进行控制因为某些原因，向供应商下达订单时有意识的增加订购数量,150,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,进一步调查，发现原因：供应商供货周期本身比较长，更主要的是供货周期的波动性很大解决措施：（1）在库存满足率达到95%时，确定每个品种的安全库存水平、再订购点和订货批量（2）供应商管理库存VMI，JIT，供应商就近建立新厂通过这些措施的实施，SZ公司的原材料库存得到有效的控制,151,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,客户签收的运输单据针对应收帐款不能及时回收问题，分析原因主要是以下：货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指标，但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。这时运输单证就是最有力的法律依据。,152,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,运输成本高：（1）药品的空运成本高（2）铁路货物途中损失严重解决措施：对整个配送业务重新调整，利用第三方物流解决上述问题,153,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,产品运输,EMS,空运,铁路运输,EMS,省内汽运,省外铁路运输,154,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,选择运输商对于承运商的选择可以从各方面进行公司规模、承运量、覆盖地区流程对本公司的适应性收货时间、查询速度、签单保管方式资费、价格情况,155,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,运输价格的计算见表8-7，表8-8求出全年发货总重量，全年运费就可求出平均单价,156,第1节SZ制药公司的库存管理与配送方案选择,sz在考虑运输时，出现两种意见：全部承包给一家承运商优点：运量大，运输单价可以更低，统一费率结算方便，管理上投入的精力少缺点：风险大外包给几家运输公司优点：降低合作风险缺点：货量的分散势必使价格的优惠程度降低，同时管理上投入的精力多,157,物流案例与实践(二),第八章医药工业,第2节EH公司的客户服务调研,158,第2节EH公司的客户服务调研,案例介绍：生物快速诊断试剂是一个新兴产业。EH公司以其强大的研发能力展现了企业良好的成长性，同时公司也非常重视对客户的服务。客户服务调研的目的是了解客户的期望以及企业满足客户期望的差距，使公司能持续改进。,159,第2节EH公司的客户服务调研,供应链过程EH公司的生产是按订单装配的生产方式,160,第2节EH公司的客户服务调研,客户服务调研评价表见教材205-208页从客户调研问卷中可以求出其各项的平均成绩，再与竞争对手作对比，可以发现EH公司在哪几方面处于优势，在哪几方面处于劣势,161,物流案例与实践(二),第八章医药工业,第3节HZ公司信息系统的实施,162,第3节HZ公司信息系统的实施,行业背景与产品分析ERP系统也就是企业信息系统，企业信息系统是企业的基础系统之一，它把企业运作的各个方面，如供应链管理、人力资源管理、财务管理、营销管理、客户管理等联结成一个有机整体，对企业的各种资源进行统筹规划，达到对资源充分利用的目的。,163,第3节HZ公司信息系统的实施,案例介绍：物流管理与信息化无疑是密切相关的。可以说信息化是物流管理成功的基础。本案例取材于一个真实的企业实施信息系统的案例。信息系统的实施涉及企业的方方面面，必须有周密的考虑和充分的准备才能成功。,164,第3节HZ公司信息系统的实施,公司背景：HZ公司是由美国某大型制药公司和国内某制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040万美元。,165,第3节HZ公司信息系统的实施,新的信息系统HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH母公司全球工厂的管理信息系统。新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。简称：MAPS,166,第3节HZ公司信息系统的实施,MAPS系统的模块：资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程在制品模块：记录整个生产工艺过程采购模块：负责采购、仓储、财务部门记录请购、采购订单、仓储接收及财务输入发票计算差异的全过程标准成本模块：主要用于预算预算模块：财务将各部门的费用根据不同的成本中心、财务科目输入MAPS系统预算模块计划模块：用于工厂记录市场销售预测,167,第3节HZ公司信息系统的实施,MAPS系统实质上就是ERP（企业资源计划）ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术,168,第3节HZ公司信息系统的实施,项目组织机构图：,169,第3节HZ公司信息系统的实施,项目实施计划培训项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。内容目的时期,170,第3节HZ公司信息系统的实施,业务流程改造企业的运作流程应与信息系统的程序相匹配，系统才能发挥应有的作用。在系统开始实施前先检查流程预算、生产流程、物流流程等几方面的改造需求分析需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。,171,第3节HZ公司信息系统的实施,项目实施计划实施步骤系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件。测试，设置其系统配置。基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机。基础数据：物料主文件、产品结构文件、工序工时、库存文件、当前订单模拟测试新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。,172,ThankYou!,173,物流案例与实践(二),第九章化工业,174,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于化工业的物流案例。讲授时注意要适当结合化工业的特点，向学员讲授相关的行业特点、产品特点；特别在供应链管理方面，化工行业物流的特点。另外，要求学员掌握物流成本的计算方法,175,物流案例与实践(二),第九章化工业,案例：RC公司的物流管理,176,案例：RC公司的物流管理,公司简介：RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200万美元，年生产能力一万吨。RC拥有100多名来自相关专业、受过良好教育、具有丰富工作经验的员工高素质的员工队伍为实现公司的目标提供了保证。,177,案例：RC公司的物流管理,公司组织机构图：,178,案例：RC公司的物流管理,公司的供应链示意图：信息流流程：,供应商,原材料仓库,生产,产成品仓库,客户,代理商,客户,客户,市场部,物料管理部,制造部,采购部,供应商,179,案例：RC公司的物流管理,RC公司的库存库存产生的原因：由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量市场预测总会存在着偏差新技术应用使配方发生变化10%进口原料有3个月左右的前置期,180,案例：RC公司的物流管理,RC公司的库存呆货处理：特殊销售：储存时间过长而进行的销售。返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。,181,案例：RC公司的物流管理,绩效评价和物流成本：RC公司现在形势一片大好，可说是产销两旺但也存在着一些隐忧。物流成本支出就是其中一个很重要的一项物流成本：运输成本仓储成本库存成本信息处理成本管理成本,182,ThankYou!,183,物流案例与实践(二),第十章服装业,184,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于服装业的物流案例。讲授时注意服装业常见的OEM、ODM方式。它们的优缺点。结合案例给学员分析控制库存的手段。引入SWOT分析手段。,185,物流案例与实践(二),第十章服装业,案例SP公司的供应链改革项目,186,案例SP公司的供应链改革项目,行业背景与产品分析：服装产品有着鲜明的特点：服装的利润率比较高服装产品的可替代性差服装的季节性和流行性强在20世纪90年代美国服装行业的制造商与经销商们一起开发了QR（QuicklyResponse，快速响应）的供应链管理方法，目的就是快速地对服装产品的需求做出响