浅析电力施工企业成本管理问题

1/7浅析电力施工企业成本管理问题浅析电力施工企业成本管理问题一、相关电力施工企业成本控制管理的特征不确定性电力施工企业就交付使用后服务期及投标期这两个阶段的发生费用不统一，发生费用无法被企业有效管理，这样的不确定性，也就直接导致了收入、成本、效益分离及现金流量的不确定性，增加了成本控制管理的复杂性。经历的周期较长电力施工企业的每一个项目都一定会经历一个较长的周期，例如，仅仅是一台30万千瓦的火电机组的工程，其总的工期大致就需要历时22个月，周期性长的这一特点，也无形增加了电力施工企业的成本控制难度，无法准确的把握这一较长期限中的收入及成本情况。受到工期进度的制约生产量不仅是施工企业成本控制的主要因素之一，更代表着企业的销售量，因此，电力施工企业通常就将工作量与业务量并举，工作量即为业务量，这样的管理办法，放在具体的施工项目之中，工程进度便受到业务量的制约，而电力施工企业的成本控制也就受到了进度的制约。二、目前电力施工企业所存在着的问题2/7成本的基本定义为所有发生费用的总和，成本的发生发展是贯穿于整个电力施工项目之中的，成本管理不仅仅涉及到企业最初的项目设计规划、投标签订合同、还涉及到施工准备、施工现场及最后的竣工验收阶段，项目工程的每一个部分。存在传统成本控制认识局限电力施工企业于计划经济时期而产生发展，在当时，电力施工工程无须招标投标，也无须控制成本，但随着国家电力系统的改革，电力施工企业的成本控制已经刻不容缓。就电力施工企业传统的成本控制来说，其多半只是在项目工程竣工之后才对建筑领域的施工成本问题进行相应的分析研究，在进行计算时，也会经常性的忽略成本的控制、成本的预算、服务成本及技术设计等，这种在范围、时效和内容上都存在局限性的成本控制，是传统成本控制管理最大的特征。成本管理体系的不完善就目前而言，电力施工企业并没有完成权、利、责三者相互结合的管理制度的构建。而权、利、责这三者的结合是在任何经营活动之中，包括成本管理都必须要建立的管理制度。权、利、责这三者的不明确，直接导致了电力施工企业工作之间的相互拉扯，权责不明，便无法将职3/7责准确的落实到各个单位、各个个人，也就因此无法落实绩效考核。企业应该根据各个责任中心对成本责任目标及受控范围的大小来分配相应的职责，努力做到权责的明确，同时为了保证职责的顺利履行，企业应该根据实际情况对部分的责任中心赋予相应的权力，并且根据成本控制的实际效果来进行相应的业绩考核及评价，给予表现突出的人员一定的奖惩，充分调动员工的积极性。忽略了“质量、进度、成本”这三者的联系对于电力施工企业来说，工程项目的质量、成本、进度这三者之间存在着辩证统一的关系，质量与成本、进度既相互对立，相互制约影响，又具有统一性，三者在一定程度上来说是可以相互促进相互依靠的。这三者作为工程项目建设控制的重要目标，在日趋激烈的商业竞争之中，它们的作用也越来越重要。“质量优、成本低、进度快”，已经成为众多电力施工企业的追求目标及工作方向。但就目前来说，大多数的企业仅仅只能在项目的及建设初期控制成本，保证质量，随着项目的逐渐进行，企业开始追求工程的进度，从而忽视了成本的管理与控制，工程的质量无法得到保证。企业缺乏综合的管理意识在大多数的电力施工企业之中，企业的成本控制多是仅仅由财务部门负责，其余的部门则是“事不关已，高4/7高挂起”的姿态，整体管理意识的缺乏直接导致了企业成本控制管理的不到位，企业无法根据自身的发展实际将成本控制牢牢把握在手中。为了更好的实现企业的成本管理与控制，企业必须提高重视，建立一个完善的系统体制，建立起包括企业信息系统、成本控制组织系统、企业奖惩制度及企业考核制度等多个方面的成本控制系统，将成本控制真真落实到每一个部门每一个职员，充分调动各个部门的力量，形成综合的管理意识，从而实现成本的有效控制。三、加强电力施工企业的成本控制措施成本的有效管理控制，需要电力施工企业的全方面考虑及各个部门的共同努力。首先，企业应该分别从纵向及横向这两个方面对成本进行控制管理，将成本控制切实的贯穿于招标、投标、合同签订、施工、竣工整个施工过程之中，而横向主要是指企业需要扩展自身成本控制的管理区域，将成本的控制管理深入进项目的市场开发、项目管理、财务部门及其他部门之中。成本管理非一日之功，也并非是一个部门的努力就可以完成的，它需要要各方面的协调合作，需要企业上上下下各个部门职员的积极参与，更需要贯穿与生产经营的整个过程之中。构建新的成本管理理念成本的变化关系到施工项目从投标、施本文由论文5/7联盟HTTP/收集整理工到竣工的整个过程。传统的成本管理模式已经无法再适应市场的发展需要，这便需要企业深化改革机制，促进成本管理向事前预测、事中调节、事后分析转变，除此以外，电力施工企业还应该重视成本的预测、方案设计的成本、技术成本及工期成本及质量成本等等。引入新的成本管理模式，实现以人为中心的成本管理。例如，“柔性成本管理”模式，这一模式重点以人的行为规律及心理为基础，采取非强制性的方式，在员工的心中建立起一套以企业为本的价值模式，将组织意志变为员工的个人行为，增加企业决策的实施力。同时，企业应该重视自身成本文化的建设，将成本管理这一理念深入到各个部门，各个职员的心中，促进企业上上下下对企业成本控制管理的关注。构建相关的项目成本管理责任制俗话说，没有规矩不成方圆，责任成本管理制度建设是电力施工企业实现成本有效控制的一个关键性举措，采用“责任”与“成本”二者结合的模式，考核成本控制的实现情况，对成本发生情况进行准确的核算，并实施相信的奖惩措施，以最有效的措施达到最优的目的。企业应该重视以下几个方面的分工，首先，责任要实现细化，全过程、全员都应该实现真正的责任分工，凡是项目过长无法控制的，就必须要找到责任的具体负责人，6/7务必做到，你控制什么就负责什么，负责什么就控制什么。其次，必须实现责任的量化，责任应该有具体的数据、具体的内容及具体的范围。实现责任的划分，实现责任的单独核算。除此以外，企业还应当重视权、利、责的三者结合，针对不一样的责任，赋予相应的权利。责任的划分还应该与现场的实际情况相结合，增强其操作性。最后，责任的划分应该要尽量的避免责任之间的相互交叉，以防止各部门之间的责任推诿情况，将具体的责任划分到具体的个人，调动每一个员工的积极性。寻找“质量、成本、进度”三者的平衡最佳点如何正确的处理进度、成本、质量这三者的管理，是能否实现成本有效控制的关键部分。这三者相互影响，相互制约，想达到一者的最优，其余的二者就势必要做出相应的退步。一个质量要求非常高的项目，其成本及进度上便注定实现不了最优。而盲目的要求进度，质量与成本又势必会有一些牺牲，从而形成进度倾斜型目标体系。而若成本最小最低，则项目的质量及进度又无法达到最佳。因此，电力施工企业想要真正有效的控制管理一个项目，就必须要全面考虑，既考虑进度、成本、质量这三者，又要考虑到集成的控制、管理等各个方面的因素，寻找三者的平衡最佳点，是成本管理的最终目标。增加全体员工的经济意识7/7为了建立起全面的经济意识，企业必须要增大宣传的力度，从项目管理至施工