中高层管理技能提升

中高层管理技能提升1、技术型人才与管理型人才的区别类别技术型人才管理型人才对管理理解有问题向上报告有明确的管理目标出现问题自己动手，应急救火分析问题，制订措施工作分配等待领导和上级布置制订工作目标和工作计划事情分析比较注重事情本身寻找事情发生原因部门管理埋头苦干，以身作则发动员工，上下同欲对待困难依靠以往经验善于分析和研究工作方法就事论事PDCA循环，5W1H落实员工情绪不大关心，强调完成任务比较注重，善于调动积极性一中高层主管的职业伦理与素养2、企业管理面临的共同难题救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大快交货低价格多品种小批量内部外部3、部份主管的现状单纯看管型看管所在部门及人员，出现问题时向上报告埋头苦干型只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人杂务服务型干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等应急救火型专门替出漏子、出问题的补漏灭火被动等待型不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，强调客观型布置任务时，首先强调客观、强调困难袖手旁观型平时不闻不问，出了问题推三推四圆滑应对型有成绩都是自己的，有问题都是别人的墨守成规型只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥4、针对中国企业与优秀的跨国公司相比的调查，结果发现F5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非破坏性的干。F10的人正在等待着什么不想干。F20的人为增加库存而工作蛮干、盲干、糊干。F10的人由于没有对公司做出贡献负效劳动。F40的人正在按照低标准或方法工作低效劳动F只有15的人属于正常范围，但绩效仍然不高都干不好。5、主管的角色认知准则一职权来自上司的委托和任命准则二正确行使职务行为准则三服从执行上司的决议准则四在职权范围内行事6、一个健全的心态，比一百种智慧更有力量N可借鉴的准则N要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征；N任何时候都不要伤害工作人员的自尊心；N永远放弃两面派的行为；N别惧怕新事物；N查处任何过失时，要耐心听其解释；N学会听取意见，善于做听众；N相信那些值得信任的人；N不要舍不得表扬与致谢；N无论如何不要把下级人员分为“坏的”和“好的”；N要及时向下级通报自己的设想和计划。与成功的愿望做对抗的素质表现自以为是官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见官不大，僚不小程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造自我认识与肯定N不妄自菲薄N不怕嘲讽，不要N过于注意别人的言谈，N自寻烦恼N建立自信N能力、经验的积累、是你成长的第一步7、自我完善与控制N管理者能否管理好别人，从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。A新时代的管理者如何面临激烈的挑战N1适应环境的改变工作本质的变化（事务管理策略）下属的变化2新型管理方式的改变角色的改变人生三原色新型管理者必须是领导者新型管理中必须是创新者，不畏惧改变3自我修炼合乎时代要求B学习更深层次的认识意义N为什么这些年我还是这个样N（把技能当作知识的误区）N需学以致用N彼得圣吉说“学习不仅仅在获取知识或消息的一般意义上，而应该包括观念的根本的转变或更新，这是学习更深层次的意义。”知与无知透析N1无所不知（理论与实践的距离）N2不觉不知N3半觉半知N4满足现状N从不知到知,从知之不多到知之很多N“只有不断地学习才能弥补自身的不足，才能使我们丰富和深刻起来。杰出的人士几乎都是学有所成之士，只有无知的人，才会轻视学习。”C自我修炼孔子的忧虑德之不修，学如水之德一、主管的五德修养N（1、智N素养素质N专业技能N思维方法N心智态度（2、信无其不立N对上级对公司之守信N对同事对外界之诚信N对自己之自信N自信但不自负N对下属之相信（3、合乎现代企业发展的仁培训下属N己所不欲，勿施于人N人性化N民主化N亲和力N奖励机制，根据其所需N（4、勇魄力与胸怀勇于决断N稍纵即逝的机会N勇于承担N知耻近乎勇N勇于创新，不破不立N不可以假装勇敢（5、严秩序及保证孔明关于德制与法制的经典论述N对自己，严于律己N责任表现日事日毕，公私分明，分清岗位责任和全局N对下属，严格纪律N品德修养非一日之工，需要不断地对自己进行修炼。N“其实一个人的伟大，首先是他的灵魂的伟大，其次才是他的才华和他取得的成就。”91D高效能的思维习惯与控制N出世与入世思维N技能与态度坐标N态度NN技能N是你的态度而不是你的能力决定了你事业的高度态度真的重要吗N令人惊讶的结果观念态度专业技能成功因素8515学校教育1090敬业是一种习惯N一个卓越的管理者必须对公司敬业N只有我们学会了敬业，并把敬业变成一种习惯，我们就学会了更多的知识，并从中找到了快乐。N表现N有耐心N不要有太多的病假和事假N工作时不做私事N不以权谋私N责任与效益N责任心落实到工作中N日事日毕N公私分明N誓做第一N分清岗位责任和全局责任应有的动机生活质量自我实现事业成就部属支持上司认同应有的知识法律公司行业产品政策应有的态度N主动负责忠诚肯干以身作则追求卓越乐观积极应有的习惯N善用时间掌握信息保持健康自我反省终生学习理解什么是“四对”N对己要克制N对人要感恩N对物要珍惜N对事要尽力设定目标组织资源激励与沟通评估绩效培养人才（含自己）主管的工作二培育部属的技能N培育的重要性N培育的含义N培育的两难“管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”培育部属N“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”未来学家约翰奈斯比培育部署的技能N评鉴培训需求N制定培训目标N编写培训教材N各种培训方法N应用教学工具N评鉴培训成果培育的含义N对部属素质的提高N一是意愿的提高N二是能力的提高培育部属的重要性人材变人才降低风险分担任务提高士气提高成效培育的两难深度与广度数量与质量稳定与变动成本与效益任务与培训系统思考培训能力绩效稳定培育的时机N上岗前N接受新任务N犯错时N遇到特殊的情况N定期培训N工作检讨N授权之前N升迁之前N情况复杂N部属请教培育的方法NOJT培育法（职场指导法）N能力启发法（意愿、思维、综合能力）N系统栽培法OJT传授法步骤N说明N示范N操作N边做边说N定期检查92启发法步骤挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认系统栽培法确认对象设定目标安排课题实施培育检查修正根本在于教育培训合格的管理者首先必须是一个合格的培训者随时发现的问题随时应该指出和纠正不要对下属说这么简单的事都做不好培训的目的在于减少失误培训的水平与培训的结果成正比管理者的成就不是自己做得多么出色，而是看你的下属工作做得怎样N“虽有嘉肴，弗食不知其旨也；虽有至道，弗学不知其善也。是故学然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也；知困，然后自强也。故曰教学相长也。N礼记学记三高效的沟通技能N1、沟通NN沟通的三个要素NNN沟通的种类N上行/下行/平行N正式/非正式N单向/双向/多向组织的沟通系统正式溝通非正式溝通非正式溝通葡萄藤葡萄藤總經理行銷部門主管製造部門主管財務部門主管ABDCEFGHIJK沟通态度N知己知彼N合情合理N有质有文N不亢不卑掌握干扰N望N闻N问N切观察（看见）倾听（听懂）试探（鼓励）用心（同理）沟通上的“黄金定律”N不要用自己喜欢的方式去对待别人，而要用别人喜欢的方式去对待对方。N你希望别人怎样对待你，你希望别人怎样对待你，你就怎样去对待别人。你就怎样去对待别人。沟通上的“白金定律”高效沟通的步骤和技巧事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施注意沟通时的形象N1用身体表达自信N以赞赏的眼光与别人接触N注意坐和立的姿势N轻松地表达，以微笑表示高兴N注意穿着态度诚恳N2沟通时语言的运用N平静地讲解，强调重点词汇N设身处地，明了，不用模糊语言N隐恶扬善机智沟通中常发生的情形N坚持己见，各说各话N话不投机，不欢而散N草木皆兵，随时出兵N表里不一，没有诚意N我就是真理沟通的障碍“认知偏差”缺乏同理心N沟通的灵魂同理心N即能站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。N同理心的两大准则不愿意换一个角度看问题不能够换位思考N“己所不欲，勿施于人”N“己欲立而立人，己欲达而达人”认为只有一种结果不信还有多种可能学会倾听N1、只有学会倾听，你才能了解你的下属，更好地达成组织目标；N2、听的五个层次N93倾听的技巧N1、积极地倾听N集中精力向对方传递接纳信号N鼓励恰当的身体语言N2、排除情绪制“怒”N能听不同的意见N用友善和体谅的心情N对对方的观点表示理解N3、积极的回应一些班组长为什么不愿意倾听N1、没有时间；N2、环境干扰；N3、先入之见；N4、急于表达自己的观点；N5、自以为了解了；N6、不专心；N7、排斥异议沟通的基本要求沟通的基本要求学会倾听看着对方的眼睛下一步的打算是什么有时点头表示赞同不要打断对方谈话看听思问与上司沟通与上司沟通及时汇报，最好用书面弄明白上司希望达到的具体目标用建议的口吻提出自己的看法有相反意见，勿当面顶撞领导讲话，要记笔记与同级沟通与同级沟通易地而处站在对方立场彼此尊重从自己开始平等互惠不让对方吃亏与下级沟通与下级沟通保持适当距离新员工三天内叫出名字七天内认出背影不要介入是非长短记住下属的生日、兴趣家庭住址绩效目标完成情况面谈（沟通）N常见的问题N不进行绩效面谈；N有了问题才面谈；面谈流于形式面谈准备1N面谈之前，让下属写述职报告或个人总结；N报告或总结的正确写法N回顾绩效标准N对应标准，描述工作表现N自我评价N绩效改进计划NA、找短板B、怎么改进C、对公司或上级期望面谈准备2N主管自己应该做的准备N回顾事先给下属确定的绩效标准；N收集相关资料（下属的工作表现记录、职位说明书、年处的目标计划、他人评价）；N准备面谈提纲面谈提纲要点N如何开场N怎样谈下属的优缺点N怎样告诉绩效评估成绩N下属工作表现的事实和结果有哪些N如何表达期望N下属有不同的看法时怎么办N怎样提出绩效改进计划N怎样让下属表达他的真实想法绩效目标考核有哪些原则考核八大原则双向公开客观差别反馈制度培训实用绩效面谈五步法N一、陈述面谈目的N了解下属对自己绩效状况的认识N让下属了解上级对其绩效的评价N给以说明的机会N寻求下一步绩效改进的计划和步骤N二、让下属自我评估N几种类型N摆功型N辩解型N无所谓型N观望型N三、告诉下属评估结果N注意几种情形；N拐弯抹角，绕来绕去N摸棱两可N过多的说明和解释N四、商讨下属不同意的方面N注意几个要点N从看法相同或相近之处开始N不要辩论N关注绩效标准和与此相关的事实N五、商讨绩效改进计划放下你手中的剑，以平常心对待你的员工N1、勇于承认自己的不对之处；N2、对别人的兴趣加以注意；N3、让对方知道你非常需要他；N4、如果不得不斥责下属时N慎用三个危险字眼总是、从未和最差N用描述来说明事实，而不能用推断。N如“你太好斗了”N“你刚才为什么发那么大的火，那么大声说话”N用“三明治”的批评方式N赞美批评赞美四学会时间管理N袋鼠与笼子N管理是什么管理就是先分析N事情的主要矛盾和次要矛盾，N认清事情的“本末”、“轻重”、N“缓急”，然后从重要的方面下手。1消除不必干扰要的电话；消除不必干扰要的电话；2拒绝不速之客；拒绝不速之客；3避免无效会议；避免无效会议；4有效计划；有效计划；5克服条理不清；克服条理不清；6克服救火现象；克服救火现象；7学会有效授权；学会有效授权；8不要不要“事事亲历亲为事事亲历亲为”；9学会有效沟通；学会有效沟通；10不要拖延；不要拖延；11明确责任；明确责任；12学会说学会说“N0”；13掌握办公室掌握办公室“5S”；14学会自律；学会自律；1、我们企业的问题在哪里透过现象看本质部分老总们的三个字特征人治特征下的权力情结时间管理失序做事缺乏计划性做事分不清主次不善于说“不”无法恰当处理外部的打扰“茫”“忙”“盲”1、我们企业的问题在哪里时间的浪费电话干扰，陪同煲粥会而不议，议而不决不速之客，礼节陪聊回复信件，斟字酌句外部客观的低效率，如A、公共交通（班次少、道路拥堵、晚点等）B、餐饮服务C、社会化程度941、我们企业的问题在哪里时间陷井情不自禁事必躬亲过分客套例行公事犹豫不决漫不经心碌碌无为国外学者对某跨国公司总部人员的跟踪调查显示管理人员平均每8分钟被打扰一次；业务系统的管理人员平均每周花在会议上的时间不少于10小时；行政管理人员每周会议20小时。心理学家指出恢复思路平均时间为分钟时间管理的八大法宝树立时间价值观理念变革结构流程优化组织前提工作环境“”准备工作工作的计划性目标管理分清工作轻重缓急优先级并行串行的兼顾性统筹学工作任务转移授权与借力学会说“不”拒绝的学问请运用“80、20”法则，找出自己日常工作任务中重要的20。个人模式自发回忆法团队模式头脑风暴法现场思考分清工作的轻重缓急分清工作的轻重缓急80/20原则的实际运用N一般做法N接听所有的电话N会见所有的客户N接受所有下属的建议N出席所有的会议N每天要做所有的工作N结果忙碌80/20原则做法由秘书过虑接听只处理重要电话只会见销售量8020的客户只批阅占80信息20的文件听取20下属80的建议出席、做完结果充裕请运用四象限方法排列你的工作紧急不紧急重要A危机急迫的问题有期限压力的计划B发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然不重要C不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动学会授权与借力依据企业管理的组织原则遵照公司岗位职责和权限合理分权为授权的前提非指挥权限关系的借力依靠个人非职务影响力注意事项授权有度，控权有方借力要适当，注重实效五没有执行力，就没有竞争力N战略靠执行，N执行靠制度，N制度靠流程比尔盖茨说在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。罗伯森沃尔顿说沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。N执行力低下流程臃肿（一家港资）N执行力低下执行不力N当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下流程和制度的完善执行力基础我们缺乏哪些能力N1、不会自己发现问题希望与标准比较如何什么是问题在希望和标准之间有个反差，这个反差就叫问题。2、不会自己思考问题造成这个结果的原因或原因的原因是什么3、不会自己解决问题我自己有什么办法我在别人那里学到什么技巧。如何挑选有执行力的人N1、自动，自发。N2、注意细节3、为人诚信负责4、善于判断，分析应变。5、乐于学习求知N6、具有创意7、韧性对工作投入8、人际关系（团队精神良好）9、求胜欲望强烈执行力不佳的八个原因N1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨朝令久改3、制度本身不合理缺少针对性，可行性4、执行的过程过于繁锁固于条款，不知变通5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、缺少科技的监督考核机制没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训忘了改选人的思想和心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力9、对执行的时间要求过于紧迫没考虑员工的时间安排92高效执行力的“101”法则1目的”明”2目标“刚”3责任“清”4规则“细”5流程“精”6培训“透”7文化“劲”8机制“公”9作风“硬”10精神“恒”奖惩机制倍增执行力奖励奖励惩罚惩罚执行力执行力U如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；U奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。执行力构成四要素流程流程执行力执行力角色角色工具工具心态心态信念激情态度定位角色构建执行力如何扮演最高执行者如何扮演最高执行者企业的企业的“头头”执行指向最高管理者最高管理者事务与细节事务与细节分析与决断分析与决断制度与措施制度与措施监督与绩效监督与绩效决策决策制度制度执行执行决策指向定位角色构建执行力领悟能力弄清楚上司的希望指挥能力指挥部属执行计划协调能力上下内外实现共赢判断能力洞察先机未雨绸缪创新能力不断学习持续改进骨干精英个人打算多能力很强事业心强业务较差事业心差业务也差如何扮演中层执行者如何扮演中层执行者企业的企业的“腰腰”发现一个开除一个定位角色构建执行力如何扮演一线执行人如何扮演一线执行人企业的企业的“脚脚”现场执行至关重要直接创造效益的地方提供一手信息的地方问题产生的地方做好两个方面1、达成工作目标完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。N怎样才能建立起执行文化怎样才能建立起执行文化答案只有一个各级领导必须参与到自己职能部答案只有一个各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机尤其是最高领导者。门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机尤其是最高领导者。N我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。运营过程中，参与到员工中去。N只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。N每一级组织的每一级组织的“上行下效上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。N制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。化。N只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。建立执行文化上行下效执行的“三讲四化”方法论N三讲讲平衡没有授权和控权便没有领导N这是领导的基本职能和特点决定的N讲结果N企业的根本目的是什么N计划、组织、领导、控制的方向在哪里N员工考核又考核什么N一切围着利润的增长讲危机四化1把复杂的过程简单化2把简单化的东西量化N把简单化的东西量化从而达到可衡量性其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化N3把量化的因素流程化N流程化讲究的是次序，目的是把执行行动N分为轻重缓急N4把流程化的因素框架化N框架化的目的是公司的执行流程进行制度N化，形成书面性的材料以后，如果执行类N似任务，还是按照既定的流程来操作102解决问题的三步曲现场亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线用互动的方式来找出解决问题的路线。试点回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。基于战略的领导艺术员工心态与企业的关系企业的魂员工的心心去则心聚则魂在魂散领导执行力创新与管理艺术领导执行力创新与管理艺术细节、习惯、规范化执行力N把细节变成规范，让规范成为习惯。N规范化之路要靠严厉的制度和强有力的执行团队N当规范成为习惯将是你成功的时候潜质是执行力提升的前提技能是执行力提升的关键用心是执行力持久的动力勤奋是执行力实际的体现潜质技能用心勤奋N流程六目标管理制定目标目标分解目标实施实施结果及奖惩信息反馈及处理目标管理N一、职业经理常见的问题N1、没有明晰的明确的目标，摸着石头过河，走到哪里就算哪里。N2、目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手。N3、目标变来变去，让人无所适从。N4、上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的心思和打算。N5、目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程。N6、自以为分解目标很顺利，大家没有意见，其实背地里谁也不认可目标，N7、没有将目标变成计划、或者目标与计划脱节，或不会制定有效的计划，结果是目标是目标、计划是计划、工作是工作。目标管理的特征1、共同参与制定2、与高层一致3、可衡量性4、关注结果5、及时地反馈与辅导6、以事先设定的目标来评估A、设定目标应符合SMART原则SPECIFIC明确具体的MEASURABLE可衡量的ACCEPTABLE可接受的REALISTIC现实可行的TIMETABLE有时间限制的B、设定目标七步骤N1N7步正确理解公司整体的目标制定符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和障碍找出相应的解决方法列出实现目标所需的技能和知识列出为达到目标所必须的合作对象和外部资源确定目标完成的日期目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人七会议管理技能N开会常见的问题N没有目标或N目标不清N没有界定问题N就马上开会N会议主题太多N时间不准时，N有时太长N争辩N一言堂等等会议中11种消极行为类型行为建议处理方式敌对“这行不通”“在座的其他人有什么别的看法”“你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧“自以为是“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长”“我是经济学博士，所以“让我们先研究一下事实吧“这方面的另一个权威人士的意见是1“长舌妇“好像有规定你不能“我想我听到财务经理是这么说的“有谁能证明这一点吗”“在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”悄悄话两个人单独议论暗示1走进这两个人，用眼神询问或暗示；2停止演讲使全场寂静；3礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。沉默/分神读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安暗示问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。“大嘴巴“不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程打断“你能概括地讲一下你的主要观点吗我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。“有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗“插话别人没说完之前就开始发表意见“等一下好吗让陈红先讲完如何“解释“小李刚才真正的意思是”“小李对于这个问题会这么说的“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应”“小李，你是否认为他完全理解了你的意思”业务繁忙重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。迟到迟到，使会议中断暗示宣布一个“特别“的会议时间如847以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的“迟到者基金“。早退非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。会议类型与性质类型性质谈判会议用于解决争端或冲突，讨论是双向进行的，旨在达成双方的一致谅解。报告会议单向的信息流向，不允许讨论，否则会影响信息的有效传递。解决问题会议充分发挥与会者的积极性和主动性，展开广泛的讨论，使问题能得以解决。制定决策会议会议组织严密，只限特殊人员参与，每个会议参加者都必须为决策承担责任。收集和交换意见会议发表意见，发布消息，了解对意见的反馈，鼓励广泛的讨论和踊跃提问。有效开会的5W1PWHY为何召开、目标是么WHAT什么内容WHO何人参加WHEN何时召开WHERE何处召开PREAPRING如何准备PURPOSE目的；PARTICIPANTS与会者；PLANNING计划；PROCESS流程。有效会议的4P参会人员的责任与义务主持人会前确定目的、议程、参会人员、时间、地点、会议种类、资料、用品、器材等。会中创造和谐的气氛、宣布开会、控制议程、鼓励发言、控制发言、总结发言、做出决议、确认行动与责任、安排下次会议、宣布闭会。会后对本次会议进行回顾与总结、汇报会议的决议、督导会议决议的执行。会议进行技巧问题类型问题特点棱镜型问题把别人向你提出的问题反问给所有与会者。例如，与会者“我们应该怎么做呢”你可以说“好吧，大家都来谈谈我们应该怎么做。”环形问题向全体与会者提出问题，然后每人轮流回答。例如“让我们听每个人的工作计划，小王，由你开始。”广播型问题向全体与会者提出一个问题，然后等待一个人回答。如“这份财务报表中有三个错误，谁能够纠正一下”这是一种具有鼓励性而没有压力的提问方式，因为你没有指定人回答，所以大家不会有压力。定向型问题向全体提出问题，然后指定一人回答。如“这份财务报表存在三个错误，谁来纠正一下小王，你说说看。”这种提问方式可以让被问及的对象有一定的准备时间。参会人员的责任与义务会议秘书会前检查会场情况、确认会议时间、通知参会人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位和视听设备。会中记录会议备忘录、与会人数和名单、应采取的行动、具体实施人员和实施的时间与期限。会后把备忘录整理成文、核对必要的事实与数据、向主持人提交备忘录并与其达成一致意见、散发备忘录。参会人员的责任与义务参会人员会前明确会议目的、议程及自己在本次会议上要担当的角色、研究问题准备自己要在会议上的要表明的观点与论证材料。会中聆听他人的观点、积极发表自己的见解、关注正在讨论的事项、与主持人默契配合，避免不良冲突、严格按议程开会、使会议充满生气，从而达致会议目标。会后努力完成会上所分派的任务。NNNNNNN八时代需要团队N团结就是力量常见的问题N1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。N2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。N3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。N4、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；N5、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧”NN6、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；N7、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业；N8、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。N9、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。N10、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。团队中不同的思想N遇到狗熊怎么办N欧美人打桥牌，打的是协同配合N日本人下围棋，想的是整体布局N中国人搓麻将，摆的是各自为阵N一般人斗地主，玩的是勾心斗角有一种说法这样讲有一种说法这样讲成员关系决定团队的整体效能发挥优势，取长补短112相安无事，彬彬有礼112貌合神离，问题成堆0112双方斗气，躺倒不干110矛盾激化，互相拆台110团队的内涵激励成员向上的“游戏”规则共同的价值观念和睦的人际关系，有效沟通出色的团队组织与管理技巧被一致认同的领袖人物1234567独立、高效完成本职工作的成员共同的利益基础持续、系统、有效的教育训练8团队冲突处理换位思考法发生了什么状态怎么样目标是什么为何会（能、是）这样还会（能、是）怎么样我会（能、是）怎么样如何管理如何管理团队团队中中难缠难缠份子份子1先察明其他团员,也认为此人难搞定2最好的解決办法是大众集思3利用技巧,关爱难缠份子,并分析原因4不要抱怨,要找出并且解決問題5尽量避免当众整罚6了解其心理想法与行为动机7分析难搞份子，捣蛋,对其有何好处或是滿足8利用团队游戏,使其自行反思检讨9称赞他,並且和他恳談10明确的告訴他,不团结,就有可能滾蛋好的领导团队应创新者信息者想到凝聚者监督者做久完美主义者行政者做好推进者协调者做到在领导班子建设中应注意的几个方面、用人所长过去专业长处，现在个性气质禀赋上的长处，、容人之短人品不能容道不同，不相与谋个性气质必须容个性有突出之处的人才必有相应短处伴随、主动补位在一个高效、出色的领导团队中，领导者之间要注意相互沟通、学会协调、相互配合，尤其是要学会主动补位。不健康团