学习与管理

学习与管理成都玉林中学干部学习会学习资料本期导读一位美国老师说“素质教育”邓琼不让一个教师掉队方彤瑞典式管理海盗的平等吴威新课程背景下的校园革命李希贵几组流行心理效应的误读赵文汉对“巨型学校”的理性审视李桂强什么才是真正的以人为本吕峰管理定律魏永晖成都市玉林中学党委成都市玉林中学行政办公室一位美国老师说“素质教育”6年前，黄全愈博士的素质教育在美国引发国内教育界的巨大震荡，此后，随着美国式教育作为“素质教育”的典范在许多人的研究、著述中被奉为榜样，中国的教育也一再遭非议。今年夏天，当年出版黄博士著作的广东教育出版社又推出一本我在美国读高中，作者珊伊任教于美国纽约一所公立高中，她明确地说“我无意与人争鸣，但对美国中学教育制度的评估与很多国内流行的说法相左，我希望能让国人从另一个角度了解美国的教育，审视我们中国人自身的教育传统。”珊伊，40年前是华南师大附中初三的一名女生，曾就读于北京大学，现在美国纽约公立若斯高中教“社会学习课”，迄今已7年。珊伊在国内从一个受教育者成长为中学、大学教师，出国后又考取美国的教师执照当上了高中教师，对中美两国的教育可以说都有最直观的感受。“轻松愉快以牺牲教育质量为代价”珊伊所在的若斯高中位于纽约市一个低收入家庭较为集中的学区，她的学生里，既有土生土长的美国孩子，也有来自中国及东南亚地区的新移民子弟。谈到美国教育，珊伊最鲜明的观点就是“美式教育最为人称道的就是其轻松愉快的过程。可实际上，教育规律走遍全世界都是一样的，学习必然要经历艰苦操练。美国式的轻松愉快是以牺牲相当的教育质量为代价的。”珊伊说，纽约市公立学校全年上课天数仅为170天，其余时间均为各种节假日。教育质量在全美排前十名的纽约州，其首府纽约市的高中毕业率仅为64。美国至今没有办法推行全国统一水平的高中毕业考试，其中小学生的数学水平排在全球倒数第二位。精英领域越来越多被中国人“占领”与此相应，美国所有的科学研究机关里，外国人面孔比比皆是，美国宇航研究中心（NASA）所雇用的研究人员当中，甚至有1/3出生于中国大陆所以，美国政客虽然经常批评中国，却对中国的教育制度赞不绝口，他们从美国大量的高科技职位被中国所培养的人才占据这个事实，了解了中国的教育水平。从这个意义上说，“美国教育制度所受到的挑战比中国要严峻得多”珊伊说，美国教育界对于中美两国教育的成败比较，其结果正好与国内所流行的相反。她的同行常常说，中国的基础教育质量很高，为孩子们打下了很好的基础，以至于美国高校中相当多的优质学位已经高精尖技术领域内的高薪职位越来越多被中国人“占领”，“这种优势得益于你们中国的教育制度”相比之下，他们认为美国的基础教育存在很大问题，学生普遍缺乏学习动力，遇到相对枯燥的数理化知识更是厌学，以至于美国长期存在理科人才荒缺的现象。自由制度下自学能力强学生得益多珊伊在她的教学中发现，美国教育制度自由度高、选择性强，但可依赖性很低，既培养了诺贝尔奖的获得者，同时也为社会生产了大量的废品、次品。在自由放任的教育制度下，老师从不否定学生、但也不会特别帮助后进者，因此天资高、自学能力强、家庭教育背景好的学生，得益较多；而那些学习能力较差、父母教育程度低的学生，或者来自新移民家庭的学生，则很可能成为教育的“盲点”。在美国的公校中，有的学生经过十几年的教育，文化知识却几乎等于零，不具备基本的运算或写作能力，也是很常见的。以最为国内“素质教育”所推崇的“研究型学习”为例，“论文”作业被不分年龄、层次地遍布各个年级，任何科目的教师都是用培养研究生的方法来训练中小学生，但成效呢真正从中展开才干、得到进步的却是极少数，大量的学生不知所云、拼凑了事，老师也没有时间一一认真批改，效果堪虞。中国的教育让多数人受益没错珊伊认为，很多人批评中国的教育自由度小，片面强调应试等，但在中国问责性很强的教育制度下，学生从小就生活在家长和老师的督促下，磨练基本知识和技能，加上高考前的魔鬼式训练，大多数资质平凡的学生都能从中获益、成长为社会的有用之材。中国学生勤奋、守时、纪律性强、富有责任心，在美国享有良好的声誉，最近耶鲁大学的校长还发表谈话，认为美国的教育应以中国为榜样。“有人热衷于用诺贝尔奖获得者和精英富翁的数量来衡量教育的成败，这是很不恰当的，大可不必将无法得奖的不满都发泄在中国的教育制度上。中国的教育应该让多数人受益，这个出发点并没有错。”美国孩子学习环境宽松中国难照搬美国教师的工作状态以及家长的教育心理也是制约美国教育质量的重要因素。珊伊说，美国公立学校教师的工资只和学历和工龄挂钩，其工作表现优劣不影响工资提级。而且，学校从不在教师中评定特级或优秀教师，也没有一个奖勤惩懒的制度，否则教师工会组织要干预，认为这是分裂教师队伍。学校校长和人事职员无权干预教师工资级别的评定。若斯高中的校长，每一学年末都会仔细了解每一个老师的工作表现，但是竟然不能公开考察结论，因为这样做会受到教师工会的干预和警告。但是来自家长的压力却了不得。珊伊说，在美国，学生和教师发生纠纷，老师总是处在被动地位，学生辱骂老师无须受到处罚，但老师对学生用词不逊，一旦被家长投诉，一定会受到纪律处分。美国还有法律规定老师不能随便公开学生的个人资料，不能在班内建立排行榜等，这些规定当然从一个方面保护了学生，但对于教师工作积极性的制约和打击也不言而喻。珊伊的同事不止一次地说起，喜欢和中国学生的家长打交道，因为他们对子女的教育具有强烈的责任感，能主动配合学校管教孩子。珊伊发现，美国的家长在教育心理上与中国父母非常不同，他们并不强求孩子一定要出人头地或者“过得比我好”，而美国社会已进入了高福利的稳定状态，基本生存的压力并不大，因此家长们大都对孩子听之任之，发现孩子稍一遭受来自老师或者学校的压力还动辄投诉。“这中社会心理是美国孩子学习环境宽松的原因之一，但也是无法照搬到中国去的。”珊伊说。“长春藤”录取标准是“阴谋诡计”珊伊特别想解释的一点，是被国内尊为“素质教育标杆”的美国“长春藤高校”的录取标准。在美国，“长春藤大学”代表了高等教育的最高质量，而其录取标准中有不少诸如“要有文艺或体育专长”、“要参加社区的义务劳动”、“要参加名校夏令营活动”等条款，大学入学考试（SAT）也被标榜为是测定学生的潜在学习能力而非学生已学了什么，因而被国内教育界引为美国实施“素质教育”的明证。珊伊通过查阅资料才了解到，其实这种标准设置的初衷，是美国的知识贵族为了排斥犹太移民学生进入“长春藤大学”而设计出来的“阴谋诡计”，现今又用来对付学业成绩同样优秀的亚裔移民子弟，而根本不是一种“素质教育”的自觉追求。珊伊告诉记者，上世纪初，美国的精英大学出现了所谓“犹太人问题”，大批来自东欧国家的犹太家庭子弟由于学业优异而涌进了长春藤大学，引起当时美国精英界的恐慌。他们指责这些学生来自中下收入的家庭，只懂得彻夜用功，一昧追求字母的完美无缺，勤奋有余、智商不足，缺乏社会教养，是野心勃勃的“读书机器”。他们解决这一问题的法宝就是设计出某种考试和设置的一些“门槛”，把这部分学生排除在外。所以，除了专门对付“勤学苦读”型学生的SAT考试之外，长春藤高校还有一系列貌似考察素质、实则讲求门第的“加分条件”，例如是否擅长体育，但不是指篮球、排球这样的平民运动，而是高尔夫、滑雪、冲浪一类的“贵族项目”；是否参加过夏令营，且是五六千美元一期的名校夏令营等等。学校还通过一系列了解学生背景资料的表格、直接见面的座谈会等，千方百计确定学生的出身、阶层、特性等，被淘汰掉的往往是那些成绩优异却背景有限的学生。珊伊一位老同学的孩子就亲身经历了这一切。珊伊动情地说“在美国老师的心目中，中国孩子是世界上最优秀的学生中国教育不应当妄自菲薄，要在充分了解他人的基础上借鉴其长处，不要轻易地抛弃自己的文化传统。”摘自羊城晚报作者邓琼不让一个教师掉队方彤日本也有不合格教师日本教师队伍的数量和质量都处于世界领先水平，据统计，每100人中就有1名教师，而且中小学教师几乎都具有正式资格。然而，日本同其他国家一样，不论何时，教师队伍中也总会或多或少地存在着难以胜任本职工作的教师即当前日本官方文献中所称的“指导力不足教师”。日本文部科学省认为，学校教育的得失成败，关键在于学校教育的直接承担者教师的资质与能力，确保教师合格是重要的课题。不能与学生建立良好互动关系的教师，不仅给学生带来极为不良的影响，而且极大地损害了人们对公立学校的信赖。因此，日本自2005年10月起以“创造新时代义务教育”为名推行义务教育结构改革以来，特别关注“指导力不足教师”的问题。文部科学省明确要求，所有都道府县和指定都市教育委员会（下面简称“县级教委”）要对“指导力不足教师”构建妥善处理的制度并严格执行。根据日本文部科学省近期发表的一份调查报告，截至2006年4月1日，全日本除堺市外的61个县级教委都已建立了相关的制度，对每一个“指导力不足教师”给予因人而异的处置，以巩固和提高教师队伍的整体质量。对不合格教师以帮为主从制度建设和运作的角度看，日本各地县级教委的做法大同小异，包括前后相连的两大内容。首先，确立判别“指导力不足教师”的程序。日本各地县级教委直接掌控辨别“指导力不足教师”的权限，为了使这种辨别做到公正与准确，61个县级教委确立了有关的认定程序。这个程序包括五个步骤（1）确定“指导力不足教师”的定义，各地教委的定义虽然详略不一，但一般规定为除了身体健康以外的原因，在本职工作中不具备对学生的指导能力或不具备作为合格教师的资质能力；（2）成立由各方代表组成的评定委员会，其中必须包括医生、律师、教委成员；（3）确立若干具体的评判标准；（4）当面听取当事教师本人的申述意见；（5）将有关的重要事项通告所有教师。其次，针对认定的每名“指导力不足教师”采取处置措施。第一步是将所有已认定的“指导力不足教师”送去研修（日本对“教师进修”的说法），各地县级教委规定的研修期限不等，最短为一年，最长可达三年或以上；第二步是根据每个“指导力不足教师”研修后的具体情况给予因人制宜的处置，其中有“恢复原职”“依愿退职”“依法退职”“依法停职”“调动工作”“惩戒免职”“继续研修”等。根据日本文部科学省公布的调查结果，各地县级教委对2005年认定的共506名“指导力不足教师”进行了“一个都不能少”的处置，结果如下完成研修的教师共342人，其中恢复原职者116人，依愿退职者93人，依法免职者6人，依法停职者8人，调动工作者2人，继续研修者115人，退休、病假各1人；2006年参加研修者144人；未参加研修者20人，其中依愿退职者10人，依法停职者9人，育儿休假1人。日本经验带给我们什么启示确保教师队伍的质量是确保一国教育整体质量的关键，而要保证教师队伍的质量就必须面对如何解决不合格教师这个无法避免且颇为棘手的问题。日本当前针对“指导力不足教师”的做法为我国解决有关问题提供了具有启示意义的参照实例。第一，着眼于不让一个教师掉队。如果说自2001年由美国提出的“不让一个孩子掉队”的教育理念已经在全球流行，那么日本对“指导力不足教师”的处理则体现出“不让一个教师掉队”的基本精神。解决不合格教师的问题可以有两种基本办法，一是努力使每个不合格教师转变为合格教师，二是使不合格教师下岗。日本虽然也同时兼施两种办法，但更重视第一种办法，并且是在第一种办法无效的情况下才实施第二种办法的。对不合格的教师多是给予再次研修机会，而不是断然令其下岗了事。可以说日本的有关做法是从“长善救失”的角度出发来力争“不让一个教师掉队”，而不是从“芟除杂草”的角度出发来确保“没有一个掉队的教师”的。第二，体现出以人为本的真切关怀。在日本，教师职业享有较高的社会地位，也有较为稳定的丰厚收入（根据有关法律，教师工资要比其他同级公务员高出25），但由于日本教师供求关系早就呈现“僧多粥少”的态势，因此成为人们趋之若鹜但又难以入门的一种职业。在这种严峻的形势下，对每位在职教师来说，如果被认定或错断为“指导力不足教师”，甚至因此而被解雇，显然不啻于损其声誉、断其生计的“当头一棒”。因此，日本在处理“指导力不足教师”问题时十分慎重，体现了一种维护教师正当权益的人文关怀。日本有公开公正的认定程序，其中特别注意给当事教师提供申述机会和途径，特别强调教师因健康原因而造成的指导力不足不能作为认定依据。同时，判定教师是否“指导力不足”的权力在县级（相当于我国“省级”）教育行政机关而不在学校，并对下面反映的意见负有审查核实之责，较为有效地防范了有人可能出于私利对当事教师口吐不实之辞或暗搞各种小动作。第三，配套制度较为完善。日本当前直接针对“指导力不足教师”的制度粗分起来不外两种，即认定制度和处置制度，但细究起来，其实每种制度都是有内在联系的各种步骤和措施的有机组合，而且两种制度也有先认定后处置的逻辑关联。另外，两种制度的正常运作需要其他制度的支持和配合。如日本之所以能实施以“不让一个教师掉队”为主旨的办法，在很大程度上还得益于本身有按教师终身学习理念建成的相当完善的教师研修体系，便于教师各取所需地参与研修。第四，显示了预防为主的战略眼光。根据日本近年来的统计，全国指导力不足教师的人数虽有所上升，但在教师队伍中所占比例简直不值一提，远远未到有碍教师队伍质量的地步。日本当前如此异乎寻常地重视这个问题，如此兴师动众地解决这个问题，要求全国所有县级教育委员会把此项工作作为教育工作的重点，似乎给人一种小题大做的感觉。不过，正如一位日本学者所说，日本教育决策者和教育工作者往往有一种“居安思危”的心理倾向，认为任何问题都是从小到大，在轻微时掉以轻心，到严重时则难以收拾。因此，日本在“指导力不足教师”问题上的所作所为，其实折射出一种值得称道的战略眼光预防为主。文章出处教师博览2007年第6期瑞典式管理海盗的平等吴威“在宜家，没有头等舱。”直到今天，宜家最高层的经理们都坐经济舱出差。当瑞典人、瑞来英语的CEO安博在隆德大学上学期间，作为该大学名誉博士的宜家家居的创始人坎普拉来学校演讲时，安博看到这位几乎是世界最富有的人竟然开是一辆沃尔沃240“这相当于中国的捷达。”安博说。坎普拉风格中的突出特征就是平等主义，当然这也是瑞典企业管理的一个最显性的表征。没有特权平面式个人主义不久前，来自瑞典的爱克林在北京举办了一次大型展览会。活动操办下来，公司整个团队都累坏了。当晚有人买来了比萨作为宵夜，大家席地而坐，大快朵颐，其中亚洲区总裁也不例外。和最基层的员工坐在一起，他完全没有不自在。在瑞典公司中，类似的平等氛围无处不在。一位在瑞典公司工作的人说，她在瑞典时看到一个极端的例子。雨天，总裁和秘书同时下班，秘书并没有将自己的伞借给总裁，而是心安理得地自己先走了。易为公关公司总裁“中国通”大龙是瑞典人，他也和所有瑞典的世界500强大公司的CEO打过交道，对于他们中的每一位，大龙都是直呼其名。以研究跨文化心理著称的美国心理学家特里安第斯，将瑞典文化的核心称为“平面式个人主义”，也就是更重视人与人之间的平等，通俗地说，就是建立在平均分配基础上的个人主义。与之相对应的是美国的“垂直式个人主义”，也就是更看重人与人之间的差别，也更能容忍不平等。特里安第斯认为，瑞典的“平面式个人主义”与早期海盗时期的分配方式有着极为密切的关系。海盗可以说是瑞典人最早的扩张方式，也是当时瑞典最重要的财富积累途径。对于海盗时期的瑞典人来说，他们没有更多的生存主动权，只能选择平均分配为基础的民主体制，以适应当时的社会条件。平等主义在瑞典得到了传承。平等意味着没有特权。国家领导无特权，企业领导也没有特权。瑞典的企业家们早已习惯于这样的方式。反官僚作风周刻意创造平等然而，在企业中真正实现平等似乎总是一个难以达到的境界。于是，瑞典的企业家会采取一些办法来推行平等。ABB（中国）副总裁刘文汇女士介绍，在ABB不仅基本上没有等级观念，甚至还会举行一个专门培训，叫挑战权威，其目的是鼓励员工突破等级，与上级进行交流。宜家中国区一位基层员工告诉记者，宜家定期举行反官僚作风周，在此期间，总监们只能在店堂后面的寄存间工作。发生在大龙身上的一个例子则更为“离奇”。大龙刚创办易为公关时，很多人告诉他，中国员工不适应平等的管理，在中国，老板就是老板，员工就是员工。大龙觉得自己应该本土化，于是采纳了这样的建议。他为自己设了单独的办公室，谁要找他，必须先由他的秘书来安排。“我用同样的方法来进行管理，结果我也收获了和竞争对手一样的结局。”大龙说，和很多业内的公司一样，易为也遭遇了团队凝聚力不强，人员跳槽频繁的困境。大龙决定做出一些改变。他开始在公司营造平等的氛围了。他取消了秘书这个职务，独立办公室的玻璃墙拆掉，他和大家坐在一个大开间里工作，只要需要，谁都可以随时找他。但是员工并不因为他的改变而完全平等地相处。于是大龙找来了一个“托儿”，他的任务是找机会就在公开场合上故意批评大龙。通过这样的方式，员工渐渐开始平等地对待大龙了。从来不给经理下达指标创新何来放眼全球，在沙盘推演类课程中，设计的最有创意的当属瑞典公司赛乐敏公司。颠覆网络语音通信的SKYPE也是一家瑞典的公司。即便是在产品同质化严重的英语教育市场，瑞典人安博也发现了不同的做法。瑞来英语有一句宣传口号叫做，N多老外帮助你成功。事实上，这些老外也是来瑞来学习汉语的外国人。创造平台，让学生当老师，安博的创意让他的公司一年的年收入达到了1亿元人民币。这在竞争激烈的英语培训行业，是个不错的成绩。对大公司来讲，瑞典企业也以舍得在创新上花钱而闻名。以ABB为例，从公司财报上可以看到，即使在企业最严重亏损的2002年、2003年，ABB在创新方面的投入也是稳步上升的。2004年的一项全球性调查显示，在使用信息技术推动企业运营方面，瑞典名列榜首。瑞典企业家认为创新来自于团队，来自于基层。安博有类似的观点，“即便是打扫卫生的阿姨，她有什么好的建议我也会采纳。”“我从来不给经理们下达指标。”安博解释说，工作指标都是通过讨论来达成共识的。比如，当要设定某个时期的销售目标时，安博会和销售经理一起来讨论。最终设定的目标是双方达成的共识，而非老板的个人意志。爱克林公司尤女士认为，经过双方共同讨论后的目标，员工反而更有动力去实现。“尽管这样的讨论有时候会显得效率低下，但这样做还是非常值得。”大龙说。对错误和多样性的宽容，是提升创造力的另一个条件。“我们有时候甚至是鼓励犯错。”刘文汇女士说。在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开，而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢”环境的多样性，也使得瑞典企业国际化道路走的很顺利。“瑞典人一般都会多种外语，出国对于瑞典人来说就像是从北京到保定一样。”瑞典的企业一开始就是国际化的背景下开始的。宜家的第二家连锁店就开在了丹麦。这在中国几乎不可能发生。良好的社会保障，培养了瑞典的懒汉，但也使得生活后顾无忧的年轻人无所顾忌地开始实践自己的创意。“我不是为了生存才创业的。”安博说。新课程背景下的校园革命李希贵很高兴见到大家，见到各位同行，因为我一直在学校当老师，后来也是有一段比较长的时间当校长，最近这两年开始走上了学路，但是有一天我会继续做校长。今天我想首先跟大家从学生观开始，我曾经向一些学校和老师推荐过一个借分的故事，有一个学生在一次语文考试当中考了59分，他就找到他的语文老师，希望他的语文老师能够看一下他的作文，看看能不能再加一分，语文老师知道这位学生平时并不怎么努力，所以看了他的作文就告诉这位学生说，无论如何你的作文是不能够加分的，不过如果你同意的话，我可以借给你一分，这个学生非常兴奋。但老师话锋一转，他说我借你这一分，你在下一次的考试中要以十倍的分数归还我。这个学生最后说，那好吧，老师这一分我借了。后来这个学生开始喜欢起语文老师和语文课，所以在语文学习当中也特别卖力气，他竟然在下一次考试当中考了87分，按照原来的约定，老师割掉了10分，他的分数还有77分，老师给了他一个成功，他还给老师一个惊喜。当我把这个故事推荐给一些学校和老师的时候，我发现在有的学校却出现了并不尽人意的事情，在一家学校竟然出了一个文件规定，学生在大的考试当中必须借分的弊病，规定55分59分的学生必须借分，甚至还规定不同的分数要在下一次考试当中归还的比例是多大，就把好多不希望借分的学生搞的是苦不堪言。为什么会这样我们感觉到方法并不重要，重要的你心里是不是装着学生你怎么看你的学生你希望学生成为什么回想一下我们的学生时代，到现在我们还忘不了的老师并不一定是仅仅在态度上对我们特别好的老师，有时候有些老师态度特别不好，但是他心里爱着我们。方法并不重要，重要的是学生观。2004年正月十六我们开学第一天，我到一个初中学校去听了一个语文课，老师讲的是小石潭记，文章非常好，但是文字今天看起来确实有点晦涩难懂，因为是公开课，老师没有拿出更多的时间让学生读书，他仅仅给了学生四分钟就让学生起来背诵课文，我发现尽管是公开课，但是全班学生没有一位学生举手，没有一个学生敢对视老师，老师和学生僵持了大约一分钟时间，课堂的气氛变得紧张，变得有点儿尴尬。我发现老师是以近乎乞求的目光在盯着学生，后来他在几个比较优秀的学生面前移动来移动，终于教室的南边有一位学生慢吞吞的、犹豫不决的举起了手，老师兴奋异常，非常高兴的叫起了这个学生，尽管这位学生背诵课文背的是半半拉拉，丢三落四，但他还是背完了，老师用了比平时高八度的声调表扬了这位学生，到了最后还提议全班学生为他鼓掌，掌声还没有完全落地，教室北边又有一个学生没赢得老师的允许自己就站了起来，然后就非常流利了背诵了小石潭记，我不知道是为什么他没有第一个举手，我猜想有可能他背诵小石潭记是过去小的时候家庭教育的结果，所以在课堂上他感觉到不是课堂本身的收获，所以他不便于起来背诵。但是当他看到这样的背诵结果竟然还要全班鼓掌，可能他忍不住了，他背完了之后老师还没回国神来，这是怎么回事待老师回过神来，他说了一句话，“太棒了，早知道这样我应该叫你第一个起来背诵”，这还是一个表扬，但是这个表扬却深深的伤害了第一位学生。我发现第一位学生脸非常通红，把脑袋一下子埋在课桌上。为什么会这样我们的表扬为什么常常在伤害着学生我们有这么多好的教育方法，为什么会得不到好的效果我想来想去我们这位老师他关注的是什么他太关注课堂的成功了，我这个公开课会不会成功我自己会不会成功但他我无意间忽略了每一个学生的成功。如果我们仅仅把课堂的成功放在心上，而不是把每一个学生的冷暖感受放在心上，我们就不会赢得我们的学生，我们就不会有真正的教育在美国洛杉矶的一所学校，当他的校长向我推荐一个他们学校表扬孩子的101种方法的时候，我再也不敢向一般的老师和学校推荐，因为我发现这些表扬的方法如果心里不是真的装着学生，我不知道这些表扬会产生什么样的结果，你看第一个方法，“哇”也一是种表扬，如果你不是真的爱着学生，我不知道这个“哇”会“哇”出的是南腔还是北调；你再来看第二个“你是特别的”，如果我们不认为每一个学生应该有自己的特性，“特别的”在这里是褒义词吗因为我经常坐飞机旅行，所以有时间就开始研究航空公司的服务态度和质量，有一次我坐飞机从济南到成都，又从成都到上海坐了两家不同的航空公司的航班，在济南到成都的飞机上，当乘务员把饮料发给我们，我就把它赶快开喝掉，然后就腾出时间和空间来读书。我有一个习惯，就是在出发去的路上读一本书，回去的时候再读一本书，如果这本书很难的话我就读其中最重要的一部分。我把喝完饮料之后把饮料杯举起来，希望空姐把它收走，但是这个时间还没有到收杯子的时候，见我举起了空杯子，其中一个空姐马上就跑过来，脸上露出灿烂的微笑，弯下腰来说，“先生请您等一等”，我就举着这个空杯等啊等啊，一分钟、二分钟、五分钟，我原来以为她就是让我等一会儿，原来她是让我等到了她要收杯子的时间才来收。到上海的航班上也是为了读一本书，我还是匆匆忙忙的喝完饮料举起了杯，东方航空的空姐没有露出灿烂的微笑，我认真地看了一下，甚至脸部的表情都没有变化，但是尽管她正在给各位旅客分发报纸，也没有到收空杯子这个服务程序，但是她毫不迟疑的把空杯子就拿走了，她没有灿烂的微笑，但我心里头特别舒服。为什么会这样一个顾客他需要的到底是什么如果我们一个空姐她心里仅仅装着的是服务程序、服务的态度，那她远远是不够的他，如果没有照顾到旅客的舒适、方便，那么你再灿烂的微笑也不会带来多少结果。所以我们应该站在一个什么样的角度来思考问题、处理事情呢我们有没有站到乘客的角度我们有没有站在学生的角度来思考有一年我曾经到一个城市，也是下午有一个报告，我希望中午早一点用餐休息一会儿，所以1120分我就来到自助餐厅，我刚刚坐下就进来一个穿西装革履的中年人，后边还跟着一些随从，服务员告诉我说这是我们老板，他来干什么呢，他拿了一双筷子然后在自助餐厅40多个餐盒里品尝这40多个参盒里饭菜的味道，以此评判厨师的工作质量。这时候如果老板是四川人，他就喜欢辣的味道，如果老板是上海人他就喜欢甜一点，那么每一个厨师就要在不断的研究老板的口味以提高自己的服务质量，可是就可怜了我们的旅客，就可怜了我们住宾馆的顾客。所以，我就比较赞赏潍坊有一个东方大酒店，他们怎么评判厨师的质量呢他定期把自助餐厅顾客已经夹到盘子里最终又剩下的饭菜定期称量，看哪一个饭菜已经被顾客夹到盘子里了，但最终又剩下了，是多还是少他已经夹在盘子里，他肯定不会不喜欢这个品种，但是最终他是剩下来了，那肯定是味道有问题。所以东方美食在全国还是非常有影响的，我想它不是没有原因的。所以，我不太赞成这样一些图片，（PPT放映）这是在一个主流媒体上发表的介绍一个学校开展爱心教育课的经验，说他们每当进行爱心教育的时候，有一个专门的教室让学生就排这样的一个形状听课，我想这样的爱心真苦了我们的孩子，你有没有从学生角度来想一想，这样来上课实在是太难受了，可是在校园里我们这样的事情还少吗第二、“以教学为中心”的口号如何成为现实。这是一个挺大的题目，我知道我们大部分学校的文化一般来说应该是以教学为中心的，但是这真的成为学校的每一个老师、每一个部门的行动吗这确实需要认真研究。这一个题目我仅仅从两个方面来说，一个是六所学校办公会的调查，其中这六所学校表现出来的一些指标是这样的，在这六所学校当中，他们一个学期，就是2006年上学期他们开了101个办公会，基本上平均每一个学校每一个星期一个办公会，在这101个办公会之中，其中有97个办公会是纯粹汇报不指示，什么叫纯粹汇报不指示呢就是中层干部汇报工作，校长或者副校长安排下一步的工作，然后就结束了，这叫纯粹汇报不指示，这个占782；有32个办公会与课程和教学研究有关系，有20个办公会与学生有关系，我这里说的有关系就是只要提到教学，提到学生两个字，我就说他有关系，我不说他深入不深入研究。通过这些办公会的研究我们发现一些基本的规律，也有了一些基本的判断，我们的第一个判断是这些学校基本上还没有形成常规运行的有效机制，我为什么这么说呢因为这101个办公会绝大多数是在研究学校的常规，其中考试第八周我们要怎么办体育运动会第16周我们怎么办他是在研究这样一些内容。我们从组织行为学上来说，常规是不应该研究的，每一个岗位、每一个部门你在设置的时候，你设置的理由就应该是它的常规。那么，我们应该把这些常规分解到每一个年度、每一个学期、每一个月份、每一个星期、每一天、每一个时段应该干什么有时候我们说我们有常规，有校长工作常规、教导处工作常规，但是我研究了我们这些学校的常规我们发现，绝大多数学校还是局限在工作制度上，校长工作常规十条其实是一个工作制度，教导处工作常规16条其实也是是工作制度，没有把它细化到每一天、每一个时段、每一个星期应该干什么。你看美国这家学校，新教师报道的前三天应该干什么任何一个新教师在任何时候进入这个学校前三天规定到了每一分钟第一天800930由学校的校长和领导致欢迎辞，第二由校长和校长助理介绍评价教师的程序，对新教师来说最后要达到什么效果呢就是要是口述反馈，就是你听到了什么你把他复述出来；然后9301030就来到新教师应该工作的教研组，10301045休息，10451200在教学小组有一个常规的活动。然后第二天、第三天，它就到这样一个程度。我跟美国人曾经讨论过好多合作的项目，我发现即使是一年之后的一件事，他和你今天要讨论一年之后的今天，这个计划干什么呢就是几号早晨几点，谁干什么干到什么程度评价的标准是什么午餐用什么餐几个菜品花多少钱他一定要把这些东西讨论明白，然后才能放心。所以我们的学校每一个单位有没有这样一种常规呢你想图书馆的馆长会不会在新学期开学的第三天要把新生的借书卡发到每一个班级的图书管理员手中，图书管理员要在当天晚饭之前的时候发到全班每一位学生，图书管理员要在第三个星期使每一个学生起码借到一本书，我们有没有这样的规矩因为我们没有常规，所以我们只好每一个星期研究常规。当然，研究常规不是我们教育的专利，在其他行业应该说有过之而无不及。去年8月4号我从潍坊坐火车到北京，看到一个人民铁道报，人民铁道报头版介绍说，他们铁道报在8月1号召开了一个全铁路系统的电视电话会，有几十万铁道系统的干部职工参加了电视电话会，我认为是要进行什么大的改革，这么几十万停工停产参加这个会议，我就开始研究这个报道，可是我研究来研究去这个铁道部长就讲了两件事第一就是列车要组织好旅客快速的上下车，这不废话吗从有火车的那一天不就是这样吗第二件事就是晚点的列车要争取恢复正点。我当时开了一句玩笑话，我想之所以那天有些列车缺开水，是不是因为都去参加会议了。所以晚上到了宾馆，我就放心不下，我就想看一看铁道部开会这一天8月1号全国开了多少会我想了个办法，我就先看一下网络上已经上网了多少会我用百度一搜，就搜出了795000篇会议，大约1000万个会已经上网了，还有成千上万的会没有上网，我大概浏览一下这些会，基本上也都是在研究常规。德鲁克有一句话，他说所谓“会议”，顾名思义是靠集会来商议，它是组织缺陷的一种补救措施，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计理想的组织应该没有任何意义，会议应该是不得已的例外，不能视为常规”。但是我们现在大部分时候已经视为常规了。通过研究这些会议，我们还有第二个判断，就是这些学校校长和学校的各个层级还没有充分授权，责任和权利还不够明确，我为什么这么说呢因为我们发现，在这101个办公会当中，绝大多数办公会是在研究部门的事，怎么说呢一开会部门汇报工作，然后最后校长说你们教导处要干什么总务处干什么高一干什么初二干什么校长也在是说，部门要干什么那么，我们可能要说，学校的事儿不是部门的事加起来就是学校的事吗我并不完全同意这种说法。有些事情，部门的事加起来就是学校的事，但是我们学校自有更加重要的事情，这些重要的事情如果我们学校校长不思考，就会被遗忘，我们天天关注下属在干什么，可是没人关注你在干什么这是一个重大的疏漏。我想跟大家一块分享一下哈佛商学院一个教授的文章，叫谁背上的猴子，他说一个领导、一个管理者，有三种管理时间第一种，受上司支配的时间，这一段时间是为了完成上司下达的任务，以教育局长为例，书记、市长、人大、政协这些人和这些部门安排你的事情占用你的时间你是没有办法的；第二个时间是受组织内部同僚支配的时间，还是以教育处长为例，你要说物价局长、规划局长、建设局长去协调，最近这些年你还要去跟检察院检察长、反贪局的反贪局长去沟通协调，你这个时间不拿出来，你就会影响我们教育事业的发展；剩下来的才是属于自己的时间，通过对大量的公司、机关、学校和非政府组织进行了大量研究，他研究了3000多个案例，他的研究结果让我们惊讶，也让我们遗憾。他发现恰恰自己这一块时间没有干自己的事情，全部被下属掠夺去了，被下属支配了，他有一个非常形象的比喻，他说，一位领导当你坐在办公室的时候，你的下属来敲门了，当他走进来的时候，其实他身上还背着一只猴子（工作任务），进来之后他会问你，他说领导你看这件事该怎么办一般情况下这个他身体上面这只猴子有两条腿就打在了你的肩上，他脚踏两只船了，这时候如果我们不小心，如果你不警惕的话，一般你会说这件事我还没太想好，是啊，你什么时候想好呢他的事情你又不了解，你又不在第一线，你怎么可能会了解呢你会说这样吧，明天或者后天，让我想一想吧，你话音刚落，他身上那只猴子就“嗵”跳在了你的身上，你的下属就轻松自如的，甚至有点兴高采烈的离开了你的办公室，他这只猴子在你的办公室里他饿了你要喂养他，有时候他还要胡闹你还要跟他游戏。如果这样的下属多了，你的办公室就堆满了下属的猴子，你就开始变得真的像个领导了，日理万机，你就变得有点儿可怜了，焦头烂额，有时候你的下属还要来敲一敲你的办公室问你一句，领导那件事怎么样了他不是在请示你，他是来监督你，看他们的猴子你给他们喂养的怎么样那么可怜的是你自己的那只猴子，它可怜巴巴的躲在你办公室的墙角，没人关照，饿得嗷嗷乱叫。作者到最后的时候他提醒我们，他说一个聪明而高明的领导，当你的下属要离开你办公室的时候，不管他身体上面有多少只猴子，不管来叫你办公室门的有多少个下属，你一定要记住的是，当他离开你办公室的时候，一定要同时让他背走他那只猴子。可能有人说了，你可能不知道，背不走，那是书本理论，你不知道我们那个单位、那些下属素质有多么差，一般我会说全是让我们惯坏了，最后你的下属一个个都没有脑袋了，只有腿没有脑袋这确实是个很大的问题。那怎么办我曾经做过两所学校的校长，做过县教育主任和市教育局长，我慢慢从教训当中得出一些方法，一般的方法是这样，当我的同事或者我的副校长、科长们敲开我办公室的时候，我会非常警惕，我更多的是看到他肩上那只猴子，我最怕他把两条腿搭到我肩上，如果真搭过来我会闪到一边。后来我到一个新的单位，前两天他们会问我，你看这件事怎么办我会回答他说“你说呢”，他一般会抚摸着脑袋说，这件事儿我还没太想好，没想好吗回去想好了再来这儿不算过分，你没想好你来干什么他就背着那只可怜巴巴的猴子走了。走了之后第二天又来了，还是背着那只猴子，他说，局长我想好了，他说这样办行不行我问他还有没有别的方案他说就这一个，你想一想，你的事情让我做决策，你仅仅想了一个方法要我拍板，这能行吗你回去再想想。结果到第三天，我怎么也等不来了，他就不再背着猴子来找你了，他连三种、四种方法都想好了他来找你干什么。时间久了我们的同事一遇到事情就研究思考，就研究方法，他就不找你了，所以你在办公室就就有了自己的时间，把自己那只猴子喂的又肥有壮，甚至有时间读书了。更为重要的成果是你培养了下属，使他变得善于思考、善于施展实干和探索。我非常欣慰的是每当我离开一个学校，每当我离开一个单位的时候，总是我属下有好多人可以接替我，所以我走过这四个单位全部由副校长和副局长接替了我的工作，这是我特别欣慰的。所以有的人会说最成功的人是那些不断努力减少自己工作量的人，可能说得有些道理，那么学校要研究学校的事，学校的大事是什么我想不同的学校面对着不同的环境处在不同的历史发展时期，因为不同的问题可能有不同的重点，但是你不管有多少个不同，我想学校有两个事情还是共同的，第一你学校的产品，是你研究和开发的重点，我们把人力、物力、财力、精力结合起来，我们要研究和开发什么我们的产品就是课程，有些人可能会说你说的课程就是我们学校要设一些活动课等等，不错，但是最重要的是课程开发，适合我们学校的老师教，适合学生学的时候才变成师范课程。这个课程要每一个学期、学年度要拿出十几个办公会专题研究的时候，你学校的产品就会越来越不一样。我想举一个例子，2005年9月1号我们开学第一天，我到我们一个初中听了一个生物课，第一堂课是花的结构与类型，可是这一堂课我却发现，在一个最重要的实验15分钟的实验，观察花的结构和类型，在这个实验当中基本上没有效益，为什么全班39个学生近30个学生带了同一支花康乃馨，因为都是城市人，花店里主导的花就是康乃馨。我旁边两个小组12个学生一人一个康乃馨，你说这怎么比较没办法比较，所以这堂课的教学效率非常低，考试的成绩你可以看得出来。一年之后，去年的9月1号我又来到了这家学校，又去听生物课花的结构与类型，可是我就发现这堂课就变了，还是在观察花的结构，这个实验当中学生在桌子上解剖了十几种花，那么这样一个课堂的效果就大大不一样了，具体的细节我就不展开。下课之后我就找到了校长，校长一见到我就笑了，他说去年你走了之后我们就在思考，到底我们学校能为课程建设做些什么许多时候一个老师、一个教研组甚至教导处的副校长都是没有办法解决的。所以课程的建设必须体到学校的层面来解决，所以他们就开了一个学年度八个办公会研究学校的课程，他的第一个办公会是研究为学生提供丰富的生物课程资源，参加的人员不仅仅是干部，还邀请了4位生物老师，研究的结果是这样的1、9月初在校园里要种植白菜、菠菜、萝卜，秋分前后要种植小麦，明年春天要种植黄瓜、西红柿、葫芦、花生、大豆、辣椒、草莓、茄子、向日葵，由初一魏老师、齐老师负责种子，并带领学生种植、管理。2、明年春天要在校园里种植两棵桃树、两颗苹果树，资源部负责购买树苗，初二学生参与种植、管理。3、每一个班级要养不同的话，要有计划。4、在校园的小池塘里，在原有金鱼、鲤鱼、草鱼的基础上，再增加泥鳅、青蛙等等。课程有特色学校才会有特色。学校研究的第二个重点是什么我想应该是我们产品的消费者，我们的消费者是谁呢我们一直以来把消费者视为家长，事实上第一位的消费者是学生，经常情况下我们在不断的埋怨学生说，现在的学生没法管，现在的学生上网吧，现在的学生穿名牌，确实是这样，但是我要问你，你知道你们学校的学生哪些学生经常上网吧吗这些学生到网吧里干什么他最喜欢的游戏是哪个你玩过吗他为什么会喜欢他穿名牌服装，他有四双运动鞋，有几双是阿迪达斯的他为什么喜欢这个东西呢他喜欢哪一个球鞋这个孩子为什么会喜欢呢这些学生其他学科不好，他为什么有一个学科特别好如果不能意识到这些问题，我们就很可能找不到解决问题的钥匙，找不到治病的药方。我曾经让基础课的干部们调查了初二学生上网吧的情况，我们调查的结果是初二学期的学生经常上网吧的学生占11，这些学生上网吧有78的学生是玩游戏，在玩的游戏当中主要玩六个游戏，这六个游戏有82的学生玩一个游戏。那么这个调查出来我就告诉基础课的老师，你们去玩一下，结果他们说他们也很喜欢，我就告诉他们，如果我们没有比游戏大的吸引力我们就不能真正把学生的心拉到学校里。这个真正大的吸引力到底在那里我们能不能找到这个东西，这不是我们研究的重大课题吗社会上反而研究了，一些家教的专家也在研究了，但是我们研究过吗我们有第三个基本判断，就是若干个决策还在不该决策的层面进行决策，什么意思就是有些内容耽误了我们大量的会议时间。我在排查这37个学校办公会的时候我发现，有好多学校同一个议题在连续的会议上不断地用，其中一个学校的其中考试之后四次办公会连续研究学生公寓的管理，你说连续四次研究学生公寓管理什么问题就是参加办公会的人三分之一的没上过公寓，不了解公寓存在什么问题就在研究，他们甚至没有邀请管理公寓的人参加办公会，所以没办法，就拖延时间，为什么就这是件事不该在办公会决策。我举一个例子，潍坊有一个市政府的教学成果奖，每一个年度由市政府拿出100万来奖励教师的优秀教学成果，这个成果是市政府发文件表彰，是市政府拿奖金，是市长召开会议，由市长向老师颁发获奖证书和奖金。按说谁能够获奖，这个决策应该是市长办公会决策，但是如果我们要分管金融的市长、分管环保的市长一块来研究谁来获奖，能够研究清楚吗不能。他也没有时间获取新的信息，说实话我们不得不在市长办公会研究，我们就委托一个教学成果专家评审委员会来决策，一个副组长牵头参加，这些专家非常了解整个教育情况甚至获奖的这些研究成果，他就曾经参与国指导，而且更为重要的是他即使不了解他也有时间获取信息，去了解情况，那么专家研究的结果就是最终决策，拿到局长办公会、市长办公会只是广而告之，谁也不能再次改变这个结果。可是我们有好多办公会却在研究我们并不能决策的事，这是一个学校的办公会，有20个干部参加了办公会专题研究排查学校安全隐患，这20个干部坐在会议室里排查学校安全隐患，我要问学校安全隐患是在会议室里能够排查出来吗那怎么办我向大家推荐一个美国哈特贝勒（音）在潍坊收购一家工厂，这家工厂被美国收购之后没有辞退一个工人，没有换掉一个干部，没有新盖一间厂房，没有修建一件大型设施，但是他就能从收购前的年利润1000万人民币到一年后的纯利润达到了11亿人民币，他靠务实的管理。我举一个他抓安全的例子，有一天这位美国董事长在会议室里开干部会，办公会要结束了，这位董事长就站了起来，他说各位假设现在我们办公大楼失火了，现在的问题是有谁知道到哪里才能找到灭火器在座各位50多个干部大家是面面相觑，谁也从来没想过这事，其中有三个干部说出了地方，董事长说，我们就寻着他们三位说的地方去寻找灭火器，就带着这50多个干部去找，结果有两个干部说的没有找到，只有一个干部说对了地方。围在灭火器旁边，董事长又发话了，他说，各位现在有谁能力己拿起灭火器来灭火大家又傻了，谁都没有想过干部还要使用灭火器吗可是水火无情，真的烧起来它可不管你是不是干部。董事长说好了，大家就这样回去抓你们的安全工作，散会他不这样抓安全。在潍坊我们怎么抓安全呢我非常幸运，在潍坊我做了5年半教育局长，在我们2000多家学校里，没有发生一起人为的重大安全事件，但我也可以向大家坦白，五年半之间，我从来没开过一个全市安全工作会议，也没有一个办公会是专题研究学校安全的。但是，这并不以为着我们不重视安全，2002年我们就把市区学校安全隐患排查的建筑任务交给了晚报的记者，晚报记者你跑学校跑教育，随便溜一圈，你发现学校有一个安全隐患，报到教育局里来，我奖励你200百元，但我是一次性买断，你不要给我曝光了。2004年我们把全市学校安全隐患的排查监督作为潍坊市大学生的社会实践和勤工俭学，潍坊有11所大学，大学生们星期天、节假日回到家乡学校，到了潍坊任何一个地方，你只要发现一个安全隐患，大的我给你200，中的给你100，小的给你50。我去年仅仅用了4万多块钱，买不到了。这样一来使我们的学校感觉到，局长不来，安全科的不来，我们的安全隐患还是被发现了，看来还得小心，我们自己还是下功夫排查吧，我想我们到底什么事情能做应该有个规律。以教学为中心怎么才能落到实处我还想从学校的机制建设上来给大家分享一个观点，就是我们好多时候我们的体制、我们的机制本身有问题，我们不去解决这个机制和体制的问题我们就很难解决问题，因为在一个组织中，90的问题是由管理带来的，只有10的问题才是由员工带来的，可是我们现在差不多基本上正好相反了，我们拿出90的经费在研究我们的员工，可是我们偏偏没有研究我们的管理。我举一个例子，就是我们现在大部分学校组织结构，比较小的学校可能是这样一种结构，一个校长或者两个副校长，还有一个副教级的干部，或者一个校长、两个副校长，或者一个校长一个副校长这样一种结构，这样一种结构我敢说，就必然的会带来两个问题第一种情况就是校长特别敬业，他就必然的要越级去教研室研究事情，因为他下属太少了，没有多少下属。但是他又没有通过制度产生新的下属，副校长必须聪明一点，慢慢的就哼哈出来了；带来第二个问题就是中层干部或者老师们找不到自己的老板，按理说副校长是他们的老板，但是校长经常来发号施令。到底谁是老板最后就会导致混乱，可能会有不同的理解，这是一种情况；再一种情况就是校长什么事都通过副校长，这个时候副校长也麻烦了，一天校长要找你开两次会，打个电话然