海尔企业文件手册

海尔企业文件手册CONTENTS目录我们的海尔集团1一、有生于无海尔企业文件31、海尔企业文件32、海尔精神海尔作风4二、人人是人才海尔的人才观61、人人是人才赛马不相马62、授权与监督相结合7三、企业如同斜坡上的球8海尔的OEC管理模式1、OEC管理法82、斜坡球体论83、什么叫做不简单什么叫做不容易94、日事日毕，日清日高95、6S96、管理的三个基本原则117、九个控制要素5W3H1S11四、品牌是帆海尔的品牌运营121、优秀的产品是优秀的人干出来的122、砸冰箱的故事143、国门之内无名牌144、打价值战不打价格战15五、用户永远是对的海尔的营销攻略171、先卖信誉后卖产品172、浮船法183、只有淡季的思想，没有淡季的市场194、市场不变的法则是永远在变205、创造感动216、用户永远是对的237、市场的难题就是我们创新的课题248、紧盯市场创美誉259、绝不对市场说“不”2610、用户的抱怨是最好的礼物2711、您的满意就是我们的工作标准2812、对内“一票到底”，对外“一站到位”2913、核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力32六、先谋势，后谋利海尔的发展战略331、发展战略创造新的三个阶段332、吃“休克鱼”343、三个方向和转移344、东方亮了再亮西方365、先有市场，再建工厂37七、与狼共舞海尔的国际化391、先难后易392、无内不稳，无外不强403、三个三分之一404、三位一体415、三融一创416、三个国际化417、五个全球化418、竞合42八、拆掉企业内外两堵墙海尔的流程再造431、市场链432、流程再造的三个阶段443、流程再造的“五要五不要”444、流程再造的“三主”原则445、“SST”机制446、拆掉企业内外堵墙447、零库存、零距离、零营运资本458、正确地做事和做正确事469、速度、创新、SBU47九、管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔的管理之道511、永远战战兢兢，永远如履薄冰512、解决问题三步法513、管理就是借力524、80/20原则525、10/10原则536、海尔格言53十、真诚到永远海尔的形象591、集团形象用语592、集团形象用语标准字体593、产品形象用语594、海尔中英文标准字体605、海尔旗616、海尔吉祥物62海尔市场链同步流程模型63我们的海尔集团我们海尔集团诞生于改革开放初期，自1984年创业以来，已进入第20个高速增长年，平均年增长速度70，从一个资不抵债147万元濒临倒闭的集体小厂发展成为年创利超过30亿元的知名跨国企业。2004年16月份，海尔实现内销同比增长50以上、外销翻番的新业绩，4月份和5月份连续两个月出口创汇超过1亿美元，刷新了中国家电自主品牌单月出口创汇的记录。产品方面海尔在引进德国利勃海尔公司一个冰箱型号的基础上，通过引进、消化、吸收、自主创新，目前已包括白色、黑色、米色家电在内的96大门类15100多个规格品种的产品群。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上竞争；销售收入方面2003年海尔集团实现全球营业额806亿元，蝉联中国电子信息百强之首，是1984年创业时的23000多倍，达到世界500强入围线的12/13，距世界500强一步之遥；品牌建设方面2004年1月13日，世界品牌实验室统计公布“世界最具影响力的100个品牌”，海尔是中国唯一入选品牌，排在第95位。据欧洲透视公布，在白色家电领域，海尔已成为世界第二大白色家电品牌；销量排位全球第四。2004年，海尔品牌价值被国家权威机构评估为530亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名；经营管理方面海尔坚持科学发展观，立足中国市场实际情况，吸收国外先进管理思想，探索出“日青管理法”和“市场链”管理模式，使企业保持良性发展状态，目前，海尔已实现零营运资本和流动资金零贷款。海尔管理模式也被美国哈佛大学、沃顿商学院、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学等院校收入教学案例，成为全球商学院的通用教材；创造就业方面海尔员工从1984年的不到800人发展到3万多人。除青岛教职工以外，海尔还在合肥、武汉、顺德、大连等地兼并或新建制造基地，并发挥产业集聚效应，直接或间接拉动30多万人就业；回报社会方面海尔集团累计为国家和地方上缴税收120多亿元，同时，海尔积极投身公益慈善事业，尤其在教育事业方面积极做出自己的贡献，各种捐赠上亿元，海尔直接投资兴建的希望小学目前已建成40多所，近期目标是在全国建100所希望小学。“敬业报国、追求卓越”是海尔人坚持不懈的精神追求，落实到发展目标上，海尔以创出属于中国人的世界级自主品牌为已任，特别在我国加入WTO的大背景下，海尔在国际市场上步步为营，从最初的出口产品到海外建厂，从资本输出发展到品牌输出，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有海外设计中心18个，海外工厂22个，其中有9个工厂并非海尔直接投资，而是海尔利用品牌效应获得定单，让当地的工厂为海尔贴牌制造。其中在美国、欧洲等地已实现本土设计、本土制造、本土营销，不是人国内派人到国外经营，而是聘用当地人才，利用当地资源创造海尔品牌，有效规避国际贸易中的非关税壁垒。海尔人清醒地认识到，与进入世界品牌前三强的目标和国际化大企业的实力相比，还存在很大差距，要实现永续经营、基业常青，只有将创新的基因植入到每个员工的心中，海尔人有信心战胜自我、不断创新，创出真正的世界品牌，为国家争光一、有生于无海尔的企业文化1、海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。2、海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。海尔作风迅速反应马上行动海尔作风体现了海尔人的市场观念海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。以迅速快捷的速度对对待市场，绝不对市场说不。尤其是在信息时代，速度决定一切。案例17小时将海外经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗当时的冷柜半成品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代样机。在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出长时间热烈的掌声。这款冷柜当场以迈克的名字命名为“迈克冷柜”。二、人人是人才海尔的人才观1、人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多在舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个成为自主经营的SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。2、授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义一是干部主观上要能够自我控制、自我约束、有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。三、企业如同斜坡上的球海尔的CEO管理模式1、OEC管理法OEC管理法是英文OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR的缩写，即每天对每人每件事进行全文件的控制和清理。OOVERALL全方位EEVERYONE每人EEVERYDAY每天EEVERYTHING每件事CCONTROL控制CCLEAR清理OEC管理法的主要目的是“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1。“OEC”管理法由三个体系构成目标体系日清体系激励机制首选确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。2、斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力目标的提升，使其不断向上发展；还需要有止动力基础管理，防止下滑。3、什么叫做不简单什么叫做不容易什么叫做不简单能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。4、日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面1管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。2抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。3管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。5、6S整理SEIRI将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿SEIRON有用的留下后，依规定摆放整齐定位、归位、标识、保证使用方便。清扫SEISO打扫、去脏、去乱、等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范要求如每天清理设备2次清洁SEIKETSU清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养SHITSUKE每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全SAFETY人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“6S大脚印”“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。“6S大脚印”在什么地方有“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。“6S大脚印”怎么使用“6S大脚印”的使用方法是在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。6、管理的三个基本原则闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCAPPLAN计划、DDO实施、CCHECK检查、AACTION行动循环原则，螺旋上升。比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平，没有比较就没有发展。不断优化原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。7、九个控制要素5W3H1S5WWHY目的WHAT标准WHERE地点WHO责任人WHEN进度3HHOW方法HOWMUCH数量HOWMUCHCOST成本1SSAFETY安全四、品牌是帆海尔的品牌运营1、优秀的产品是优秀的人干出来的保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与动作。案例巴基斯坦海尔员工期德瓦特犹拉一枚不合格的螺丝钉让我领悟了海尔的理念在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看“这枚螺丝钉是不合格的，不能用如果用上了，一定会影响产品的质量”犹拉非常认真地说。原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题绝不放到下一道工序通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念精细化、零缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。案例2、砸冰箱的故事1985年，企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出“名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二质量，每三还是质量。3、国门之内无名牌一些企业认为，创名牌不一定非要到国际市场上去。海尔认为，在全球经济一体化的今天，必须是走出去向国际先进企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。案例国门之内无名牌海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目提醒张瑞敏，文章说“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该是善意的。对海尔来讲，美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去因为加入WTO，必须要这么做。有人会说“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去”这是两个概念因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的先进技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。4、打价值战不打价格战打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最大限度地满足用户个性化的需求，即超出用户期望值，让用户得到意外的满意。案例胡鞍钢博士的惊叹一台也生产2001年6月22日，时任清华大学国情研究中心主任的胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台“我们的定单还有一台的呢”管理人员告诉胡鞍钢，胡鞍钢颇为惊奇“一台你也干”“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是有主的，我们都是根据这些定单生产”管理人员介绍道。胡鞍钢称赞道“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵”抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。五、用户永远是对的海尔的营销攻略1、先卖信誉后卖产品质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。案例10个鸡蛋2004年5月，河北唐山的严老太太在唐山扬子电器商场购买了一台海尔燃气灶。可也真怪，每逢来客，老太太一忙，就发现燃气灶出问题。第一次，海尔售后服务人员高石磊上门检查，燃气灶正常，只是老太太不会使用。可事隔三天，老太太又来电话，说灶仍打不着火，高石磊再次上门看，原来是煤气阀没打开，老太太一忙给忘了。没隔多久，高石磊又接到老太太电话。“小伙子，这次恐怕是真的坏了。”当高石磊赶过去一看，原来是老太太刚换了一罐气，压力太大，减压阀没有调整。可没过一天，老太太又来电话了，高石磊一头雾水灶难道真坏了又转念一想用户永远是对的，用户既然打来了电话就一定是遇到了困难。一边想，一边拿起工具包赶紧过去。一看，桌子上的饭菜早已做好了，原来老太太每次留高石磊吃饭，都被婉言谢绝，这次老太太是真心要请师傅来吃饭，谎报说燃气灶坏了。高石磊也只得善意地说了个谎“谢谢您我刚刚跟另外一个用户约好，我要走了”第二天，扬子电器商场的工作人员给售后送来了十个鸡蛋，说是一位老太太送的，并交代说如果不以眼还眼，就要退机高石磊一听，提着鸡蛋，又一次走向老太太家2、浮船法只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。案例解居志分时家电，以变制电2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即2200600的电费是白天的一半。通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求“家电要是能晚上用电白天享受就好了“他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把他宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新产品宣传点，并当天制作出POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。解居志的快速反应不仅抢点了市场自动机，更引来了社会舆论对海尔精神的惊叹，解放日报当天发表评论“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了”3、只有淡季的思想，没有淡季的市场海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。案例小小神童从市场缝隙中创造市场以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水，费电，又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤15公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电，又方便，所以颇受消费者欢迎。小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，他造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水，可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自1996年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。4、市场不变的法则是永远在变我们要根据永远在变的市场不断提高目标。案例打“飞靶”50年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得市场；60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了机会，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。5、创造感动创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来”案例用户表扬“高振欧”张瑞敏先生您好2003年1月27日深夜，我家卫生间坐便器的进水软管突然断裂。我连忙去关总阀门，由于质量太差，只能关小一点慌忙去找物业管理，不光不管，还教育了我一顿；邻居出主意，去叫卖水暖器材的商店，商店老板说民工回家过年了。我万般无奈到一楼请求关了总阀门，楼层内洗衣服的立刻就埋怨我了。不知道什么原因，我突然想起了海尔，我的洗衣机、空调、热水器等都是海尔的，而且洗衣机和热水器安装时都有水暖施工，大概海尔能有这个能力吧我找到保修证，拨通了02288239999电话。一位小姐安慰我说“您别着急，我得联系一名技术全面的师傅。”我心里有了一丝希望，至少电话员没有像那几家一样挖苦我。看到海尔服务车悄然地开到楼道前，下来的师傅径直走向我们单元，我心里一动，有一份说不出来的滋味。来人像以往来的人一样穿鞋套，出示证件，我特别是记住了他叫“高振欧”。他离开我家的时候是深夜快2点了。我赶忙给海尔打电话，却又只会说“谢谢海尔”忘了问电话小姐的名字。不仅是我，整个楼栋的人都是大受感动。海尔既没有宣传，也没有这个许诺，但关键时刻海尔给了我们最实在的帮助。我给您写这封信，提议您能表彰那位电话员，维修工高振欧，宣传这种为海尔用户做实事的人，这是一种真实的宣传。全国的海尔服务人员都是这样，做平凡却做很感人的事。我是海尔用户，我知道海尔产品并不贵，质量特别好。加上这样的超值服务，还有人买别的产品吗我建议海尔仍然不对外宣传我要怎么怎么样，而是要求员工都像天津电话员小姐和维修工高振欧那样实实在在地在用户最需要的时候，实际地向用户伸出援助之手，这样会给海尔的社会影响带来无价的美誉我感谢海尔感谢天津的电话员小姐和维修工高振欧感谢张瑞敏先生制定的好制度、培养出这样的好员工致春节好海尔用户天津市河东区卫国道翠府新村郭伟2003年1月29日6、用户永远是对的1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。案例三次上门心不烦海尔社区服务美名传家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户了，便抱着试试看的心情给小区牧业打了个电话，要对家中1999年买的两套空调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人，祖女士面露难色犹豫再三小心翼翼地对工作人员说“能不能暂且停止下次再来”服务人员二话说，带着微笑收拾工具退了出来。第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登门了，然而这次下当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听，是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办当祖女士再次为难地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的事迹也在竞地地市花园以及周边居民小区流传开来。7、市场的难题就是我们创新的课题“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。案例洗地瓜的洗衣机1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜又称红薯，泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。张瑞敏对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地瓜的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。让用户高兴这就是海尔的用户观。8、紧盯市场创美誉紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。案例刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上一下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指“你可真了解巴基斯坦比巴基斯坦客户还巴基斯坦”不信你听刘霞这样跟客户说“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且一个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款8公斤大容量的洗衣机”“巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下高易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机”“巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，一年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以我们给卡拉奇的消费者定制了一款6公斤中等容量的干衣机”谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了虽然需求找到了，但客户还是有条件“我想加大定单量，你们在成本方面”还没等客户，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的关税政策，改变原来的出口方式，成本还能往下降”听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了那还犹豫什么呢一笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部9、绝不对市场说“不”这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。案例工期突变用户急海尔“接力”解难题在2002年9月中旬，大连工贸商用部接到大连实华录滑雪工业有限公司的定单，要求10月中旬进行安装。然而在9月28日，用户突然来电告之，由于用户的主要客户于10月3日来大连参观，帮要求提前安装。信息员徐晨马上与产品本部的孙政华联系，机器以最快速度于10月1日抵达大连。但是由于遥控器有特殊要求不能在同到达，徐晨得知沈阳有同型号的机器，于是他找到沈阳商用空调张勇祥，两个人进行了一场接力赛。张通祥拿着调货单到仓库去提取遥控器，然后到客运站随车发货，当晚徐晨到客运站进行接货，徐晨在晚上八点准时把机器送到用户的施工地，顺利安装。10月5日，徐晨接到大连实华录滑雪工业有限公司杨经理打来的电话“海尔的MRV空调在我的客户面前为我争了脸，我尝到了做海尔客户的甜头”10、用户的抱怨是最好的礼物用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。案例顾客买的是享受不是商品顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉的抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，这社会、为人类的进步做出贡献。11、您的满意就是我们的工作标准在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就是没有利润可言。所以，用户满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。案例“孙悟空”的一碗长寿面2001年，一位加拿大设计师为海尔山庄二期别墅设计造型，因此住在了山庄内。每天他都会到餐厅来用餐，时间久了，我们都知道他有一个有趣的中国名字“孙悟空”他非常喜欢中国文学作品西游记并崇拜孙悟空。“孙悟空”每天都来用餐，他总是彬彬有礼，用并不流利的汉语向我们致谢。这天，他和往常一样，与妻子以及朋友来餐厅用餐，无意中，他的妻子说出今天是他四十五岁生日，服务员立即把这一信息反馈给了主管，并通知后灶为他做了一碗长寿面。当服务员把这碗面端到“孙悟空”面前时，他惊讶地看着服务员，满脸的茫然。服务员看出了他的心思，忙解释道“在中国有一个传统的说法，过生日要吃一碗长寿面，因为这面是长长的，祝您长寿；同时面条是热气腾腾的，祝您事业蒸蒸日上；里面的荷包蛋是圆圆的，祝您全家和和美美、团团圆圆，最后祝您一生平安，生日快快乐乐”服务员一口气说了一堆祝福的话，这时他的翻译解释了中国这一传统面的含义，“孙悟空”这才明白了，他看着服务员，眼神中有惊、有喜，他操着不太流利的中国话深情地说了一句“谢谢”12、对内“一票到底”，对外“一站到位”海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个SBU就可以解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个SBU自始至终负责全过程的流程整合。案例程福熙胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚；酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍；外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转2001年2月16日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。当程师傅准时驱车到达酒店时，却发现出了意外客商寄存在酒店前台的行李不见了内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团L转。程师傅获如此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。关键的问题只有一个谁拿走了行李程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢经过进一步追查，程师傅发现在客商寄存行李期间只有两意大利客人取过物品，按此推测行李有可能被意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的关系方式。失望的客商提出如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程两便的一再坚持下，服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打110报警时，酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了110报警。110民警在接到报警后5分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。110民警十分赞成并立即实施这一方案。这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通总部，通过总部，了解到了意大利客人确定于今天上午前往诸诚某单位洽谈生意。110民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系，陪同意大利客人的中文代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110民警已经飞驰在赶往诸城的路上下午230分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城谈判非常成功结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来使我们不愉快，但程师傅的行为让我们为中国这行留下了深刻而又难忘的回忆”13、核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。六、先谋势，后谋利海尔的发展战略1、发展战略创新的三个阶段名牌战略阶段1984年1991年特征只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段1992年1998年特征从一个产品向多个产品发展1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段1998年特征产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，HAIER品牌已经有一定知名度、信誉度与美誉度。2、吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。3、三个方向的转移1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目的，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。管理方向的转移从直线职能性组织结构向业务流程再造BPR的市场链转移扁平化以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平化而非直线职能的结构。信息化以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。市场方向的转移从国内市场向国外市场转移产品方向的转移从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。动用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。4、东方亮了再亮西方这个理论包含两个原则第一、把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业想着的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。案例东方亮了再亮西方1997年9月5日，是海尔集团发展史上一个重要日子，这一天，推出彩电为标志，海尔集团在1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。既进入新领域，采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢张首席在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。5、先有市场再建工厂“先有市场，再建工厂”，这是我集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。案例大市场呼唤海尔建厂“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功”这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始M先生只经销海尔BC110、BC50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的口味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33。随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔并购了意大利冰箱厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。七、与狼共舞海尔的国际化1、先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。案例先难后易走南亚九十年代，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企业内外，很多人并不理解它的战略意义。当时有那么多中东国家的富商揣着美元采购海尔冰箱，然而，我们没有要那些容易得到的美元，相反却选择了在当时许多人看来是自讨苦吃的“先难后易”战略。稍年长一点的海尔人都清楚地记得1990年海尔通过美国UL认证和1992年通过ISO9001认证时欣喜。从那时起，海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到1999年在美国建厂。现在，我们终于实现了当初张首席制定的“先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家”的战略目标张首席在巴基斯坦工业园奠基仪式上接受记者采访时指出“美国海尔获得成功是海尔实施本土化战略的成功，同样，在发展中国家也要本土化，也许表现形式不一样，设计出的产品不一样，但本质是完全一样的。东南亚是一个潜力巨大的家电消费市场，只有真正能够做到从设计、生产到销售三位一体本土化，才会有一个广阔的发展前景的。”“海尔集团是世界著名的家电企业，他们已在美国建厂，因此，我们相信与海尔合作也能取得成功”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工厂形式仪式上，几乎所有的当地官员在台上发言说到海尔时，都毫无例外地提到我们在美国建厂的成就，海尔在美国建厂的成功已经成了当地经销商信任海尔、确认海尔是世界名牌重要标志2、无内不稳，无外不强“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入TO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。3、三个三分之一国内生产国内销售三分之一国内生产海外销售三分之一海外生产海外销售三分之一4、三位一体海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。5、三融一创融资、融智、融文化，创世界名牌。6、三个国际化管理的国际化创造员工忠诚度服务的国际化创造用户忠诚度品牌的国际化创造国际竞争力7、五个全球化战略。设计全球化海尔集团在全球范围内共有18个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。制造全球化海尔集团在全球建有10个工业园，在海外22个制造基地，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。营销全球化海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。采购全球化海尔集团通过互联网在全球内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。资本运作全球化海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建更为广阔的舞台。8、竞合竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。例如，2002年1月8日，我集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002年2月20日，我集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。八、拆掉企业内外两堵海尔的流程再造1、市场链市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。2、市场链流程再造的三个阶段。第一阶段准备筹建阶段1998年9月1999年10月整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段实施流程再造阶段1999年10月2001年3月整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段创造定单的更高价值阶段2001年3月开始整个人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。3、市场链流程再造的“五要五不要”。要重新开始，不要对原有流程提高和优化；。要创造，不要布置；。要指导，不要控制；。要走动管理，不要坐下开会；。要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。4、市场链流程再造的“三主原则”。主体每个创造市场的SBU。主线闭环的定单信息流程。主旨让SBU能够自主创新、自我增值5、SST机制“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；。索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；。跳闸就是发