领导力与团队建设团队控制与授权

让那些你能物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。权力概述在运用领导权力的竞技场上，有人成功，有人失败，如何登上权力的顶峰一直是人们热衷探寻的话题。但是，权力巧所涉及的，不仅仅是如何在权力金字塔上攀登，更多的讲述如何成功地运用权力。罗素说过“人类最大的，最主要的是权力欲和荣誉欲”可见权力这个几乎和人类社会一起诞生的社会现象具有多大的魔力。但是，这种魔力的来源又在何处呢就在于权力可以产生权威，权威又可以带来威势。一方面权力可以起着积极的作用，维护着组织的稳定，推动组织的发展，另一方面，权力也可以破坏组织的稳定，瓦解组织；一方面权力可以服务于人，为大家谋利益，另一方面权力亦可以腐蚀人，给人类带来巨大的灾难。可见权力是一把双刃剑。作为领导者应当理智地认识到这一点，树立自己正确的权力观，同时也应当懂得权力运用的一般性原则，避免走人权力误区，收到适得其反的后果。既然权力有双重性，领导者就应树立正确权力观，想方设法克服其负效应，发挥其长处，而不要为权力所腐蚀、所迷惑，否则轻则导致组织失败，重则会身败名裂，遗臭万年，成为权力祭台上的牺牲品。只要领导者懂得一些权力运用的原则，运用权力得当，完全可以树立自己的权威，成为一位成功的领导者。具体说来领导者运用权力时要掌握的一般原则主要有以下几个方面一是谨慎的原则。领导者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要到处炫耀自己的权力，更不可滥用权力。领导者在运用权力时，要做到三戒一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。谋私利，徇私情，义气用事，滥用职权，轻则会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，重则导致组织事业的失败。二是知己知彼，百战不殆的原则。一般来说每一位领导者都是一定范围内事业发展的能手，都应当准确地衡量自己的实力，并且能够准确地判断环境的变化。站在领导地位的人实在应该好好考虑这一点，先谨慎地衡量自己的力量。如，公司的业务，组织、团体的最大能量等等，要以客观的眼光彻底了解，才不会判断错误，如果该“战”的时候不“战”，该出手时不出手，该“和”时不“和”，最后只会导致领导者自身的失败。三是以德服人的原则。一个领导者能使人感念的，往往不是权力，而是他的人格与素质修养。只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上不可能得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。三国时代，诸葛孔明为了想让孟获降服，他并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段，七擒七纵，最后使孟获心悦诚服地归顺。身为领导者虽然不可能事事向诸葛亮等杰出人物看齐，但至少要不断地修养自己的道德，对于经常喜欢作对的下属，最好是一方面以威势行使自己的权力，另一方面不忘以恩惠德泽来感动他，使之心悦诚服。领导者对权力的管理，实际上是对下一级掌权人、用权人的管理。因为任何权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，为人所掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底是人的管理，提高各个级别领导者的素质。要做到这一点，显然一般性的号召是不行的。要真正落到实处，必须建立一套规章制度，且具有很强的操作性，切实管用。具体来说对不同岗位、不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，区别对待。如对高、中、低不同级别的领导者权力效应的管理上，就应有所差别和侧重，高层次的领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织功能；中层领导担负综合协调工作，应重点检查其权力管理功能；而低层领导主要担负执行政策，组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。对同一领导者的考核也要注意条件的变化，并且坚持动机与效果等等相统一的原则。总之，权力管理是一件复杂的事情，是没有固定模式的，它需要领导者从长远的角度结合当前的客观条件灵活地制定自己部门的管理方法和考核规章与制度。如何运用权力在企业的日常工作中，人们往往会发现，有的领导人说话没人听，号召无力量，指挥不灵；有的领导人则一呼百应，指挥很灵。关键在于权威。所谓权威，简单说来就是权力和威信的总和。权力一般来于领导人的职位，什么职位就有相应的什么权力。威信则来自领导者自身因素，它是一种客观存在的群体心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素，就某种意义上来说，影响力就是威信。经理人要正确用权，首先要弄清白己究竟有哪些权力。企业法赋予经营者以下权力一是经营决策权；二是职工奖惩权；三是提请任免副职领导干部和任免中层干部权；四是行政机构设置权；五是工资、奖金调整分配权。经理人在明白了自己的权力后，还要明白正确用权的基本要求。经营者要做到正确用权，必须做到以下几个方面正确用权的六个基本要求第一，要做到用权的合理性。用权要考虑三大要素地位要相称、时间要适宜、资源要雄厚。首先是地位要素。中国有句古话叫不在其位不谋其政，就是说地位要与其担负的责任、拥有的权力相符。不可位高权小，也不可位卑权重。企业经营者在组织机构和工作沟通网络中的地位不仅表明他的正式职权，而且也说明了哪些问题应该由他来处理。企业经营者的职位在整个组织结构中，要求处在闭路节点上，而不能出现断头。要做到权力运用无阻，信息沟通顺畅，即一方面能及时得到上级的指令，另一方面又能及时地向下传达指令。信息的沟通传递不仅要保持纵向畅通，而且要保持横向畅通。其次是时间要素，也就是要把握住用权的时机，在问题一出现时就对症下药。用权过早，大家不认识，难以接受。用权过晚，耽误事情，造成损失，所以必须相机而为。最后是资源要素。经营者手中掌握着企业的人、财、物、信息等，并有处理这些资源很大的权力，对于这些资源一定要珍惜，做到合理运用，才能取得最佳效果，也才能维护权力的威力。第二，要尽可能地得到职工的积极配合。权力的实际效用大小与职工有很大关系，职工对权力的接受状况又很大程度上决定着经营者权力的运用。领导者要使其权力被接受要满足两个条件一是决定于与行使权力密切相关的管理幅度、管理层次，以及各层次的职责、利益设计得是否合理；二是争取职工的配合。职工的配合行为一方面是由职工本身的素质决定的，另一方面是由经营者的用权诱因决定，经营者用权的出发点和落脚点都要建立一个“期望的行为模式”，要明确让职工知道一种价值取向即企业提倡什么，反对什么，孰对孰错。第三，要明确管理目标。管理目标可分为具体目标和总的目标。明确管理目标，就是知道要干什么，于到什么程度，尔后才可能去想怎么干。这好比写文章，只有明确要表达什么，才能再考虑用什么方式表达。有的经理人面临一大堆问题，却不知从哪里下手，有的经理人整天忙忙碌碌，却不见多大效果，究其原因，都是因为对企业的大目标模糊，不知道与大目标实现有关的主要因素，因此也就搞不清解决哪些问题是实现大目标的具体目标。杭州万向节厂鲁冠球把狠抓质量，以质量求生存，要以过硬的质量打人国际市场为国家创外汇作为该厂一个时期的总体目标。根据这个目标要求，他从客户中收回近3万套不合格的万向节，召开“废品现场会”，用几百万元损失买回了职工“质量立厂”的思想。同时厂里平均每年更新40万元的设备，抓了一系列质量管理工作。不到5年，该厂产品合格率便提高到988，产品最终出口国外。第四，要灵活用权。从某种意义上说，权力有很大的弹性，由于主、客观等原因，经营者行使权力使用的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别，这种差距就反映了经营者运用权力的综合能力与职位的相适应程度。第五，要注意情绪感染。一个满面愁容、焦躁不安的经理人，给下属的印象必定是无明确目标，缺乏信心；相反，一个精力充沛、乐观幽默的经理人则给人以坚定、自信，值得信赖的感觉。经理人的情绪好坏，往往对整个目标的实现过程起着极其重要的作用。使用权力时，不能认为自己是领导者，别人就一定要服从，而要注意用权的艺术和技巧。第六，要“脑”、“腿”结合。今天的经理人，尤其是规模较大企业的经理人，要用智不用力，搜集信息，及早发现问题，做到运筹帷幄，决胜于千里之外，主要就是用“脑”。但是，为了获取广而真的信息，沟通与职工的感情，及时了解和掌握企业的情况和问题，又要用“腿”，即要注意实地调查掌握第一手资料，尽可能多地到车间、科室，甚至职工家中走走。如土光敏夫就提倡用走动管理方式，他接管正在走下坡的东芝电器业后，每天巡视工厂，最终遍访全国各地的30多个东芝工厂和企业，与工人同吃同聊，每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下，东芝很快振兴。此外，企业领导者要用好权力，还要注意以下三条首先是大胆谨慎，用好法定权力。所谓大胆谨慎，是指在决策前要情况明，在决策中要决心大。在情况清楚前提下，该做的坚决去做，不该做的明确制止，敢于在困难面前，或众说纷纭、意见分歧的情况下做出决断。其次要善于学习。企业领导干部的专业知识、管理才能，不是天生的，只有通过不断学习和实际工作锻炼才能获得。如果不善学习，不勤实践，知识贫乏，才能一般，也就谈不上有专长权力，难以服众，就难以进行有效的指挥。最后要创出成绩，发展专长权力。如果一个企业的领导者任职多年，无所建树，则在群众中肯定不会有什么威信。只有成绩显著，企业面貌日新月异，领导者说话才能算数，群众相信，指挥也能灵。如何巩固自己的权力在很多人的眼中，权力似乎是一种很神秘的东西，但实际上我们透过神秘这一层表面的现象去观察权力的本质时，我们不难发现，权力运用作为一种社会现象不仅不神秘，而且是有规律可循的，作为领导者如果理解了这一点，就不难掌握权力艺术中的最关键环节即学会巩固自己的权力，在权力运用上艺术化地进行权力的分配与管理。当你处于一定的领导位置之后，无形之中，你也就成为某些想获取权力的人的假想“对手”，那么作为领导者，你将如何协调身边的这些人的关系，使他们为组织共同的目标认真效力，同时你又将如何面对自己的领导工作，使它顺利展开，为自己获取通向更高成功的资本呢问题的关键是成功地巩固自己的权力。在实际的巩固权力运用技巧中一般可以采用以下几种比较适用的方法保持适度的距离感当然保持距离的程度要因人而异，其目的应该是使人在不被孤立的前提下，在距离上保持权威，在不对成功不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。当然拉开距离时一定要注意，拒人于千里之外也意味着丧失理解和沟通并最终丧失支持者。因而两全其美的办法莫过于一方面让自己显得平易近人，同时利用安排时间和别人见面的方式，表现自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，让他到秘书那里定个时间，然后叫秘书强调你有多忙。注意接电话的方式，也可以表明这一点，至少等电话铃响五遍之后再去接，否则会给人你无事可做，很闲的印象。巩固权力的技巧创造自己的传奇创造自己的传奇是指留给别人一个比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人有权力和成功，但它往往是成功的先驱，是你权力稳固的保证。提高警觉领导者必须有很强的洞察力，能迅速对发生的事情作出分析和判断。所谓洞察力用世俗的话说就是，学会留意别人的情绪和行为变化，了解部门的派系斗争。这些都是很重要的，罗马人常说，要刺杀一个人，就必须接近他，并且了解对方的弱点，因为只有接近一个人，你才能获取信息。有证据表明，领导者对他们常见的人总比不常见的人更信任。这当然也提醒你，最有可能威胁你的人，不是那些公开流露出敌意或表示不合作态度的人，而是那些面带微笑，看上去不会耍阴谋诡计的人。“中庸主义”中间人领导者往往身不由己地置身于派系斗争的两难境地中，而这常常是极易受到伤害的。在这种情况下，关键要学会分而治之。这需要你善于在两方之间充当中间人角色。这时领导者要学会一些外交手腕，其中之一就是平易近人，这是你巩固权力的保障，因为人们总是满意并信任和褒奖自己感到适意的人。其次学会沉默。如果非说不可，一定要适可而止。成为主宰撒切尔夫人有句名言“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她给人留下了一个理想领袖的印象坚决果断。对于领导者而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的，决策果断可以使一位领导者看上去更像一位领导者，过去英国人成群结队一睹英王亨利二世的风采，就因为他脸上所显示出的果断与活力。所以你想成功，多显示点活力就够了讲话简洁明了，步伐坚定。如果你说话掷地有声，别人就会认为你处事决断，形成一种大权在握的印象。集权与分权企业内部权力的分配体制，是现代企业经营管理中极为重要的一个问题，企业是集权还是分权，还是两者的中庸都关系到企业的生存和发展。所以当成功的领导者进行企业经营时，在运权方面必须三思而后行，选择最适合于企业经营的权力分配方式。孔子有一句名言“天下有道，则礼乐征伐白天子出；天下有道，则政不在大夫。”季氏这句话，从字面的解释是天下太平时制订礼乐和出征讨伐的大事由天子决定；天下混乱时制订乐和出征讨伐的大事由诸侯决定。因为天下太平，政权就不会落在大夫手里。其实，孔子这句话的深层次含义，远远超出了这种字面解释。首先，“礼乐征伐自天子出”，代表的是军、政大权集中于天子。如果再加以抽象，就是关系组织命运的权力要集中于组织的最高管理层次，做到大权集中，领导者大权独揽。这就是企业管理中所谓集权。相反，“礼乐征伐自诸侯出”和“陪臣执国命”，代表的是军、政大权落到诸侯之类的大臣手中，如果对这句话力N以抽象理解，就是关系到组织命运的权力不掌握在领导手中，分散到组织的中层以至下层管理者手中，“一无所有”，也就是大权旁落。这就是现代企业管理中的彻底分权。孔子所讲的“有道”是什么意思呢从抽象意义说，就是管理有序，集中统一。那么孔子所说“无道”，则可以理解为管理无序，动乱分裂，各自为政。综上所述，孔子这句话的实质，从现代管理的角度去理解，就是；大权集中，适当集权，管理就有序；反之，大权旁落，彻底分权，管理就无序。从孔子的“有道”、“无道”的表述方式，可以清楚看出他倾向于“有道”，主张大权集中，适当集中。这个倾向，应该说，是和现代企业管理的集权主张不谋而合。在现代管理中，分权管理正引起人们的重视。但是分权总是相对的，分权的目的是为了更好地实现管理的集中统一和组织的内部协调从而实现组织的目标。因此，分权决不意味着管理放弃集中统一指挥的原则，分权也决不能超出组织最高层管理者有效地控制组织目标、宗旨实现的限度。因此，任何组织，任何时候，都必须坚持一定程度的集权。否则，管理就会失控。从一个组织整体来说，管理无序，组织目标、宗旨的实现就必然落空，甚至严重了组织本身也会名存实亡。在一个企业中，哪些权力是必须集中而不能分散的呢企业最高管理层集权的最低开限，一般应包括这样一些内容企业宗旨、目标、发展方向、战略规划；下一级主管的任免；企业财务预决算等问题。实践证明，集权与分权作为两种极端的权力分配模式的效果都是不好的，“过犹不及”。因此，正确的管理权力的分配模式，应该是这两者的“中间状态”。这个“中”，就是集权和分权适当结合的权力分配体制，或更准确地说，是在实行必要的集权的前提下进行合理向下属授权的管理权力体制。经理人是企业的领导者，处于企业的中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何经理人，对于那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对于那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理，以集中自己的精力，有效地激励下属。如果经理人做工作不讲科学性，只是一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。然而，这“度”到底如何具体操作也就是说到底该集权到什么程度，该集什么权该分权到什么程度，该分哪些权这个具体的“度”没有绝对的标准，而要根据具体情况灵活掌握。这就需要“适中”。在企业处理集权和分权的关系时，影响这个“度”的因素有第一，企业规模。企业规模越大，管理层次越多，管理日常事务越多，高度集权也就越不可能。因此，随着规模的扩大，企业的分权程度要相应扩大，集权的比重要相对缩小。第二，企业管理层次的多少。管理层次越多，分权的比重也就应该相对大一些。否则，管理运转中官僚主义的风气就会严重滋生，下层管理者的作用无法充分发挥，决策也会在时间上滞后，在执行中变形。第三，企业经营的内容。经营领域越宽，经营内容越复杂，经营、生产中所涉及的外部环境、技术问题、内部条件也就随之越复杂。在这种情况下，企业最高管理层不可能解决好如此众多的、需要特殊专业知识背景的问题，必须实行较大程度的分权，以使领导者集中精力解决好关系企业生死存亡的大计。第四，管理工作性质。工作流动性大，外部环境变化大且快的，如推销，宜实行大程度的分权，以便基层管理能随机应变。第五，企业的经营状况。在企业顺利发展的时期，分权比重一般应大一些。反之，当企业经营面临重大挫折、困难，甚至出现危机时，这时，需要集中力量，调整结构，以便果断迅速统一决策克服困难，度过难关。一般来说，在这种情况下，分权的比重宜暂时缩小，而集权的分量则应加强。第六，管理者素质。如果上层管理者素质高，精力充沛，集权范围可以相对大一些。相反，则宜分权程度大一些。同样，下级管理者素质高，独立工作能力强，工作态度好，对企业、事业忠诚的，也适宜扩大分权比重。相反，则集权比重宜大一些。否则，会使管理失去必要的控制。第七，决策的类型。管理权力的分配，实质上是不同管理职能权力的分配、归属问题，在这一问题上，一般来说，权力的归属应和管理层次、职责及权力性质相呼应。企业最高管理机构，主要应集中精力制定战略计划，因此，战略决策权应集中于最高层次。企业的中层管理机构，则是结合实际情况，组织实施战略决策。因此管理决策组织权，主要应归属于他们。企业的基层管理者，主要根据管理决策进行具体的业务操作管理。因此，大量的业务决策权和对下属的监督权，应归属于他们。当然，在决策权力亡，绝非像上面讲的那样简单分配了事，各层次领导者之间权力往往会有一定的交叉。但总的趋势是清楚的越是高层管理机构，越应重视战略决策，而将大量的管理决策、业务决策权，下放到相应的下层管理层次中去。以上关于集权与分权的中庸选择及影响其选择的“度”只是作为一种整体的概述，仅供经营者参考。至于企业如何在企业中正确运用这些理论、观点和技巧，我们在下面将做进一步的阐述。有关授权领导者的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方式的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不能信任他，不能重用他，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。可见，领导者只有发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责，各尽其职，才能成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才并对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。成功的权力分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心，又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，僵化固守传统，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与技巧。领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，也必须坚决授权。授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授与下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。一是一般授权。这是领导者对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种柔性授权。领导者向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况做相机处理。模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。惰性授权。领导者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。二是特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵循，不得渎职。“无为而治”是授权艺术的宏观概括，意味着经营者抓根本，而不是日理万机，经营者要超脱，要充分发挥各层次、各职能机构的作用。这样，相应的权力必然要下放，使下级能有职有权地开展工作。因此，“无为而治”，实质说的是要分权，而且是在相当大的程度上的分权。只有这样，才能“恭己，正南面而矣”。分权有很多好处，具体说来有以下几点首先，各级管理人员既然有其职责，就应该有履行职责的相应权力，如果没有相应的权力做保证，职责是无法顺利履行的。同时，各级管理人员，只有在管理实践中有职有权，才能充分发挥主动性、积极性、创造性，他们的主体性特征才能显示出来，这样管理就会有活力。其次，大量的管理的日常权力下放之后，可以使各个层次、各个环节的管理者根据自身管理实践中出现的问题，及时地、因地制宜地进行处理。如果将这些问题集中到最高层去处理，必然延误解决问题做出决策时机。同时，最高管理层对这些具体问题和相关信息的了解，也不可能像现场管理者那样清晰、全面。这样，他们对这些问题的处理也就不如现场管理者处理起来得心应手，准确及时。进行适当的分权，使下属管理者在管理过程中有职有权，还可能在管理实践中锻炼造就出一批成熟的管理者，从而为领导者的新老交替和新事业的开拓，培养出合格的接班人，保持组织发展的稳定持久。最后，经理人经过适当分权，可以使自己从大量的、繁琐的日常管理事务中解脱出来，集中精力去思考、设计和实施重大的战略决策，保证组织宗旨、目标的实现，确保组织的前途、未来。综上所述，分权有许多优点。正如孟子说“人有不为也，而后可以有为。”经理人把一部分权力分给下属，表面上看是有些“不为”，实质上是使得上上下下“为”得更好，更“有为”。显然从分权有利的角度而言，作为组织的最高领导者的经营者，切忌包揽一切，“无为而治”的思想应当大力提倡。授权中的原则和问题领导者授权并不是使权力越分散越好。成功地授权，必须灵活地掌握以下原则。相近原则领导者应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们掌握第一手信息，熟悉业务，因而能够有效地行使上级授予的权力用人不疑授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95是你在他们的位子上也会做的。”量力原则要因事择人，视力授权。唐太宗说过为官择人者治，为人择官者乱。授权的工作量，不能超过被授权者的能力所承担的限度，使其疲于奔命，理想的状态是要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子的同时又需尽力去挑。适当原则委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，否则久而久之，下属就会感到领导不重视自己，从而丧失积极性。要使下属感到，领导者授予自己的工作是该层次比较重要的工作，这样下属才会因为领导者看重自己而努力工作，起到授权的激励作用。动态原则授权在相对稳定的前提下，可依实际情况变化的需要进行变动。一般的动态授权有单项授权，即把解决某一特定问题的权力授于某人，问题解决，权力收回；定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力收回。明责原则这是一条十分关键的原则。领导者必须向被授权者讲清其所担负的工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力，并对权力运用的效果负有什么责任。这样，下属才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，让人不知所措，就起不到授权的效果。适度原则授权要适度，授权太少会造成领导者工作太忙，下属的积极性受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至难以对其控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地随便放权。关系原则领导授权时应注意下列关系上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。领导授权的原则激励原则领导者在授权的同时，应做到对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，恰当运用表扬与批评的技巧，调动其积极性。分类原则为方便授权提高工作效率，授权时最好按工作程序、类别、软硬分设工作机构，进行分类授权。在授权过程中，除了要注意上面的原则外，还要注意防止出现下面三种情况。一是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知土座犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者就“无官一身轻”了，这是错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对司授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。二是又授又不授。所谓又授又不授，是指领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使，结果使得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任很不相称，使下级面临“责大于权的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，却不授予其最终“拍板”的权力。三是越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的工作积极性，造成上下级关系紧张，久而久之，形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。授权是一种重要的领导艺术，是分层管理的需要，适当授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。应学会自我控制经营者在运用权力特别是授权中，一定要注意对权力控制一方面要做到自我约束，不把权力商品化；另一方面又要对被授权者进行适当监控，使之不放任自流，尾大不掉。上述两个方面都非常重要，经营者一定要慎重。任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力毕竟上下有限，左右有度，不可越权、争权、滥用权和享受特权。领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束制度，以免丧失权力的正当作用。一般来说，经营者要达到自我约束的效果，必须注意以下几点第一是坚持政务公开。决策民主化和民事公开化，是减少工作失误，确保事业成功的关键，一个组织的发展壮大需要全体干部职工群策群力，共同奋斗。如果一个单位的重大决策都由少数领导在幕后拍板定夺，不广泛征求群众意见，缺乏必要的可行性研究，难免要失误而导致事业失败。假若领导者在做决定前能多听听各方面的意见，多做点科学论证和可行性研究，此类失误完全可以避免。第二是根除自己的权力欲。一些经营者之所以权力放纵，究其原因是封建权欲作祟。在这些人眼里，似乎有了权，就一定要有威，就一定要有势。得到了权，就好像获得了所有自己想要的一切。还有的领导者，把以权谋私看成是“能耐”、“本事”，为了获取私利，享受特权，就视权为命，惟权是夺，把人权、财权、物权等一切权力紧紧攥在手心里，权欲逐渐膨胀，久而久之，就难免要因权失权。所以，作为自我约束的关键，首要的是从头脑里清除封建残余，树立正确的权力观。第三是谨防权力商品化。眼下，在权力的使用中，要特别防止权力商品化，不搞那种肮脏的权力交易。外部环境固然是滋生权力商品化的土壤，但是关键还是自身的素质，欲防止权力商品化，眼下最要紧的是自尊自重，首先要洁身自好，不为五斗米折腰，二是抵制住诱惑，不凭感情用权，三要坚持原则，不向“面子”屈服。应学会授权中的控制经营者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果经营者控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。首先是评价风险。每次授权前，经营者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。其次是只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。再次是建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对经营者的意图不信任。所以，经营者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。最后是进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。如何对待下属越权先表扬后批评有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又