销售人员绩效体系设计

绩效考核调研报告销售人员绩效体系设计目录第一章、公司概况111公司简介1第二章、公司绩效考核现存问题及其目标221绩效考核现存问题222公司目标2第三章、公司销售人员工作分析431销售职员工作分析4第四章、选取岗位绩效指标541选取岗位指标542指标权重设计5附录绩效指标体系6第一章、公司概况11公司简介上海爱特松立家用电器有限公司，坐落于上海的西大门上海市江桥工业园区；其前身是上海家用空调器总厂，是上海市老牌知名企业、中国最早从事空调器生产的企业之一；1980年即被轻工业部指定为国家首批空调器定点生产企业，同时也是上海家电行业重点企业。公司曾与日立制作所合作，先后从美国、意大利、日本引进了国际先进的技术项目，购买了先进的检测检验设备，建成了国内一流的生产流水线；其生产的“爱特”牌空调连续10年荣获“上海市名牌产品”称号，连续4年获得“全国最畅销名牌商品金桥奖”和“最受上海市民欢迎产品称号”。凭借近30年的空调器专业制造经验，爱特空调拥有雄厚的科研实力、强大的产品阵容和较强的市场竞争力。公司严格按照ISO9001国际标准，建立了严格的质量管理体系，先后通过国家长城认证、节能认证和3C认证等多项专业权威认证。公司转变经营体制，提高企业经营活力，坚持专业化、优质化的战略方针，力争成为国内先进的家用电器生产企业集团。12组织结构图总经理销售部市场部财务部技术部人力资源部生产部采购部仓储部车间销售一部销售二部企划部调研部第二章、公司绩效考核现存问题及其目标21绩效考核现存问题211组织结构不清晰，领导职能不明确长期以来没有明确的组织结构，总经理以下都是经理，做采购的叫采购经理，做业务的叫业务经理，开单的叫开单主管。尤其是财务部是老板直接管理，更是混乱，总账一名，称总账会计，应收应付各一名，分别叫应收主管，应付主管，出纳管钱也是老板直接领导，名资金主管。其他各部门也是诸如极其扁平的组织结构，长期以来，整个公司养成一种习惯，凡事都听老板的，老板说罚谁就罚谁，老板说奖励谁就奖励谁，没有统一标准。随着公司的规模不断扩大，老板也管不过来了，因而造成了混乱。212公司员工整体文化素质较差绩效执行较差的原因除了因业务流程不规范造成的原因之外，还是另一个生要的原因就是员工的文化素质整体偏下，本科生及以上学历，还包括一部分通过非正规教育而获得的本科学历。员工整体文化素质的低下，造成员工对现代化的企业管理中所出现的新的管理方式以及新的管理理念会产生很大的偏差从而会使执行力大打折扣，而这种整体式的执行力差，造成公司绩效管理无法执行，所谓法不责众，就是这个道理。久而久之，公司整体绩效执行的效率日趋下滑。213业务流程不规范，业务责任不清公司经过近十年的发展，己基本形成惯例性的制度，尤其是近两年由于公司制度小断完善，很多制度已经书面化，形成文字性的材料，但由于公司的规模不断扩大，许多制度仍待完善与修正，以及多年来的习惯性思维仍制约着公司的发展。许多管理方面的问题由于考核不到位不断暴露出来。正是由于问题的不断出现，员工工作执行也就失去了方向和指导，从而影响到当期的考核的执行，如果按既定的考核方案执行，就会造成大部分员工都完不成的局面，从而都拿不到绩效奖金，这样就会造成员工的不稳定的因素大大增加，管理执行起来也就是非常麻烦，从而导致薪资考核万案无法执行。22公司目标公司作为一家小商铺家电零售商发展起来的公司，创业之初，创业者拥有众多个体户的小农意思，并没有明确的目标，而是走一步看一步，凭着多年的辛勤耕耘，忽然一天发现公司己经发展壮大了，各项管理已经不能跟上企业的发展速度，作为最高层的管理者突然感觉己力不从心，不能事无具细，事必亲躬了，而是应该认真从企业的战略高度来考虑企业的发展了。经过多方论证并结合公司目前自身特点，提出了企业的发展方向L、打造有一支强大的、有凝聚力和执行力的团队，构建高效率的企业组织未来三年内，扬公司销售之长处，避公司技术薄弱之短处，以上海已有的销售网络为中心，逐步扩大公司的销售网络，巩固终端网络，打造一支销售精英团队，形成幅射华东乃至全国重点城市的销售网络。2、通过兼并收购拥有技术优势的二线品牌产品，通过公司强大的营销网络，通过市场运作，使其迅速占领市场，最终使公司形成产销一体的拥有自主品牌的中型企业。第三章、公司销售人员工作分析31销售职员工作分析职位名称销售职员职位代码所属部门销售部职系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位概要建立、维护、扩大销售终端，完成分销目标、分销计划。工作内容为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作；在本辖区内建立分销网及扩大公司产品覆盖率；按照企业计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料；对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、货品陈列、公关促销等工作；建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表；参加公司召开的销售会议或组织的培训；与客户建立良好关系，以维护企业形象。任职资格教育背景市场营销或相关专业大专以上学历。培训经历受过市场营销、产品知识等方面的培训。经验1年以上销售经验。技能技巧熟悉市场营销工作；熟悉零售运作模式；有地区销售网络和销售关系。态度坦诚自信，乐观进取，高度的工作热情；有良好的团队合作精神，有敬业精神；具有独立的分析和解决问题的能力；良好的沟通技巧和说服能力，能承受较大的工作压力。工作条件工作场所办公室及零售店。环境状况比较舒适。危险性基本无危险,无职业病危险。第四章、选取岗位绩效指标41选取岗位指标销售人员的绩效指标是由工作业绩、工作态度和工作能力组成的，其中，态度类指标和能力类指标通过工作分析已经在职位说明书明确给出，而工作业绩类指标是指选择哪些指标来进行评价和各个指标的权重问题。关键绩效指标法在指标的选取上，要求每个职位的指标一般不超过10项，而每项指标所占的比重一般要大于5，但不超过30。销售人员考核指标是基于企业当前的经营状况重点加以选取，。如某企业从本企业实际出发，将销售收入完成率、销售费用率、应收账款完成率、市场网点覆盖率、客户满意度等作为销售人员的关键绩效考评指标。42指标权重设计指标权重销售收入完成率30销售费用率25应收账款完成率20市场网点覆盖率15客户满意度10附录、绩效指标体系评价目标评价标准得分责任心消极被动不负责任有时责任心强，但多数缺乏责任心有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改责任心强，能清楚知道自己的责任，并勇于负责对任何事情都有强烈的责任心切积极付诸行动分值400112234积极性无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易遇问题和困难就垂头丧气，不出成果不知疲倦，不断进取求知欲强，并把知识勇于实践，弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质用于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力分值400112234原则性原则性差，是非不分，常常拿原则做交易原则性较差，有时为了情面放弃原则一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰原则性强，是非分明，能开展批评与自我批评原则性前，敢于硬碰，能够同违法乱纪的现象作不懈的斗争分值400112234协调性不推不动，但求自己方便合适只考虑本职工作，对其他事情不闻不问理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献不惜牺牲自我，通力合作分值400112234纪律性组织纪律性差，有违法乱纪行为组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象有一定组织纪律性，能偶遵守党纪国法和各项规章制度组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项法规，并督促他人遵守工作态度20分分值400112234专业知识缺乏本职专业理论知识对本职专业理论知识只粗率了解一般掌握本职专业知识掌握本专业理论知识，具有一定深度系统全面掌握本专业理论知识，对默写问题有独到见解，是本行业的专家分值4本职业务能力本质业务能力差，难以胜任本部门日常工作本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作本职业务能力一般，能独立处理本部门的日常任务本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干本职业务能力强，能头山解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子分值401234创新能力很少有创新，消极，不愿打破现状少创新，多半是墨守陈规有创新，能改进自己的工作，年度创新2项富有创新，多智谋，态度积极，年度创新3项实施改进自己，推动创新工作，年度创新4项分值401234决策能力无魄力，优柔寡断，缺乏主见魄力小，于是迟疑，不能当机立断有一定魄力，能对一般问题做出决断，偶有失误魄力较大，能在较复杂的情况下做出正确的决断魄力大，有有战略眼光，能把握时机，做出高明的决断分值401234沟通能利谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受谈话说服力一般，有一定疏导技巧，上能被别人接受谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好谈话说服能力强，贪图亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然，有技巧的说服别人工作能力20分分值401234销售收入完成率远低于目标（低于目标25以上）低于目标（低于目标10以上）达到目标超过目标（超过目标10以上）远超目标（远超目标25）分值18145891213161718销售费用率远超过目标（超过目标基本上完成规定目标，工作成绩平常规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好比规定目标完成的多，工作成绩较大，能扭转被动局面，比规定目标完成的既多又好，工作成绩打，能25）地的完成任务处于领先地位开创新局面分值15145781011131415应收账款完成率工作质量低劣，经常出现差错一般完成工作任务，质量处于平均水平能完成任务，工作质量较好按期完成任务，工作质量高，无重大失误差错提前完成任务，工作质量突出，无差错分值12134678910111