《管理学》题集

管理学习题集管理学课程是管理类专业的核心基础课，也是非管理类专业的必修课。根据管理学教学大纲和授课内容，要求学生在学好管理基本理论、基本原则、基本方法的同时，增加实践和动手能力，通过课外作业，强化知识吸收，特编制本管理学习题集，并附有部分习题答案。第一章习题1管理人员包括哪三类各负何责任2为何说管理是一门科学，同时是艺术3如何理解管理的系统性。4什么是管理，如何理解管理的基本概念5管理者的传统要领与现代概念有何区别6管理者应具备哪三方面的技能为什么不同层次的管理者对三种技能的需要程度不同7什么是管理的两重性掌握管理的两重性有何重要意义8管理学有哪些特征9管理学的研究对象是什么10各种管理方法的特点与形式有哪些第二章习题1科学管理的主要内容有哪些2法约尔管理理论的主要内容有哪些3梅奥的人群关系理论主要内容有哪些4巴纳德的组织理论内容有哪些5现代管理思想的主要学派有哪些各有何内容6霍桑试验分哪些阶段，取得哪些成果7系统理论学派的内容有哪些8决策学派的内容有哪些9管理科学派内容有哪些第三章习题计划与决策1计划工作的特点有哪些2计划工作的程序有哪些3决策的程序有哪些4目标管理的程序有哪些5风险型决策的特点是什么6非确定型决策的特点是什么第四章习题领导与领导艺术1领导过程的特点2X理论，Y理论认为人具有什么特点3社会人假设，复杂人假设对人怎么认为4勒温认为有哪几种领导方式，各有什么特点5连续统一体理论认为影响领导者选择领导方式的主要因素有哪些6豪斯提出的途径目标理论包括哪些领导方式7管理系统理论包括哪些领导方式8如何授权第五章习题组织与现代组织设计1什么是组织2组织设计的原则有哪些3组织结构的类型有哪些4团队有哪四个发展阶段5什么是高耸型组织6什么是扁平型组织7新型组织类型有哪些8什么是组织的弹性化9请设计未来企业组织类型第六章习题激励理论1个体行为的特点2群体的特征3什么是马斯洛的需求五层次理论4什么是强化理论强化理论的类型及应用原则5赫茨伯格理论的主要贡献与不足6期望理论给我们有哪些重要启示7挫折产生的原因8激励的种类学原则9表扬学批评的艺术第七章习题控制与控制方法1控制原则有哪些2设计控制系统考虑的因素有哪些3控制系统的功能要求有哪些4突发事件处理要点有哪些5如何制定财务控制制度6什么是延迟控制7什么是有效控制第八章习题1什么是组织的文化，它如何对管理产生影响2企业文化建设应如何实施3如何理解社会责任，它对企业的绩效有何影响4管理伦理指什么做生意能不讲职业道德吗第九章习题协调的机理与方法1协调方法有哪些2如何改进沟通3什么是谈判合作机理4对待冲突的办法有哪些5如何改进公共关系6对待人际关系的态度分为哪三类型7如何改进人际关系8如何区分建设性与破坏性冲突第十章习题管理发展动态1管理理论在“二战”后有哪些发展变化2价值转移类型有哪七种3对人的管理有哪些改进4人的整体性开发内容有哪些5企业流程再造的内容有哪些6学习型组织理论的内容有哪些7企业文化包含哪些内容8跨文化管理应如何进行9请设计你未来开办企业的企业宗旨习题答案第一章1答在大多数组织中，管理群体由不同层次的管理人员所组成。具体的职务名称可能因组织而异，但大致可把管理人员分为三类，即高层管理人员、中层管理人员和一线管理人员。高层管理人员是组织中的高级领导人，在一些大公司中通常包括董事长、总裁、首席行政长官、首席执行官和副总裁等。在政府部门，市长以上的官员也属高层管理人员。我国企业的厂长、总经理，学校的校长等领导人员通常也被理解为高层管理人员。高层管理人员一般需负责决定组织的目标和战略，并对组织的资源拥有分配权，尤其是对人力资源的调配，同时也需对整个组织的业绩负责。中层管理人员是介于高层管理人员和一线管理人员的中级管理人员。他们可以是部门经理、分部负责人、地区经理，或生产厂、车间的负责人等，中层管理人员负责贯彻和执行高层管理部门制定的目标和政策。中层管理人员一般又可分为三类，即行政管理人员、技术性管理人员和支持性管理人员。近些年来，国内有些学者重新提出了西方学者几十年前就提出的“中层革命”的思想，指出企业中的中层管理将日益显得过时和无用，但中国企业发展的事实却表明，中层管理不但没有消失，也没有缩减，而是大为膨胀了，目前中层管理人员人数之多已达臃肿程度。这不仅减慢了决策过程的速度，而且使组织日益不能适应改革的要求。在一些企业和学校，干实事、创造成果及从事挑战性工作的人少得可怜。“后勤部门”的增长压过了“战斗”在一线的人员，许多组织官僚主义严重，精简中层管理机构正是现代组织面临的挑战。基层一线管理人员是直接监察实际作业人员的管理者。一线管理人员的头衔包括工长、领班、小组长和办公室主任。一线管理人员的职责是给下属安排工作任务、次序，确保下属的工作条件和工作环境，使工作流程一步接着一步顺利的进行；他需协调下属人员，使之成为一支有组织的协作队伍；他有责任使下属愿意工作和能够工作。他必须根据组织的大目标制定出本部门的工作目标，并与下属一起按本部门的工作目标制定出每个人的工作目标；他应对下属人员的调配负主要责任，并对培养部门中潜在的领导人员负有初步的责任。2答1管理的自然属性，表明了在共同劳动条件下管理的必要性。管理是社会化大生产的必然产物，它产生于人们的共同劳动，自从有了人类的共同劳动，就有了管理。随着社会生产力的发展，当很多人在一起从事共同劳动时，由于劳动者之间存在着分工与协作，为了使他们之间的动作协调，步调一致，有秩序、有成效的从事生产活动，就需要有一定的管理。尤其是在现代社会化大生产中，为保证生产能够持续稳定地进行，就要按照社会化大生产的要求，合理地进行计划、组织、协调、领导和控制，最有效的利用人力、物力和财力资源，提高经济效益。不进行有效管理，生产就无法进行，更谈不上发展。自然属性表现为合理组织生产力，它是组织社会化大生产的必要条件，是不以人的意志为转移的，它不会因社会制度、意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。在自然属性上，资本主义和社会主义完全相同。在企业的管理中，质量管理、劳动管理、成本管理、库房管理、财务管理等都属生产力的范筹，不具有意识形态色彩，在不同国家、不同社会制度之间可以通用，甚至可以照搬。2管理的社会属性，表明了一定生产关系下管理的实质，它取决于生产关系的性质，并随着生产关系性质的变化而变化，所以它表现为维护和完善生产关系。管理是实现组织目标的手段，即为达到预期目的所进行的活动。谁的预期，实质上是为“谁”管理的问题。在人类漫长的历史中，管理从来都是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。可见资本主义的管理具有资本的剥削性和资本的独裁性。我们是社会主义国家，生产资料公有，实行的是民主管理，人民当家做主，生产的目的是满足社会成员需要，所以在社会属性方面，社会主义和资本主义有着根本区别。在管理学中，诸如组织目标、领导作风、激励方式、协调艺术、组织文化等，具有较强的意识形态色彩，所以在不同国家、不同民族、不同社会制度之间不可直接照搬。我们要正确认识管理的两重性。一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；另一方面要考虑我们自己的国情，建立具有中国特色的社会主义管理体系。需要注意的是，管理的自然属性和社会属性是两位一体的，不能把它们截然分开。在实践中，两种基本职能总是结合在一起发生作用。因为生产过程本身是生产力和生产关系的统一体。正是两种基本职能，使得生产力得以发挥，生产关系得以维护，生产过程得以进行，生产经营目的得以实现。当它们结合作用与生产过程时又表现为五大具体职能，所以管理的性质、基本职能、具体职能是相互联系的有机整体，不能片面去理解。3答管理学是一门科学是因为它具有科学的特点客观性、实践性、理论系统性、真理性。管理学不同于其他学科，学会了数学分析就能求解微分方程，背熟了制图的所有规则就能画出机器的图纸。管理学则不然，背会了所有的管理原则不一定能够有效的进行管理。重要的是培养灵活运用管理知识的技能。这种技能在课堂上是很难培养的，需要到实际管理工作中去掌握。管理学要求管理者必须从实际出发，具体情况具体对待，发挥各自的创造性。从这个意义上说管理又是艺术。把书本当作教条，靠背诵原理来实现管理的人没有不失败的。所以更多的管理专家认为，管理者的能力等于科学知识加管理艺术加经验积累。他们指出管理者如果仅有管理的科学知识，其成功的概率只有50，仅有艺术和经验，其成功的概率也只有50。所以课堂上是不可能培养出“成品”的经理来。它只是进一步通过实践培养管理人员的一个良好的开端，为管理人员在理论知识方面打下坚实的基础。有人说经验就是知识。这话千真万确，知识是人类所有经验的汇总，并主要以书籍为载体向外传播经验的表现形式，你有了知识并不意味着你有了经验。每个人都要完成这样一个步骤，将所有的语言符号破译成行动的符号。如果说知识的取得是用脑的结果，那么经验的取得则是调动你整个人的结果4答管理学的系统性系统是指由两个或两个以上相互关联的要素所组成的集合。在自然界和人类社会中一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。系统具有以下几个特征集合性（一个系统至少由两个或两个以上子系统构成。即系统由各个要素组合而成）、层次性（构成系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位）、相关性（系统内各要素之间相互依存、相互制约）。在一个组织当中，它的每个要素的性质和行为都将影响整个组织的性质和行为，这是因为组织内的各要素是相互联系、相互作用、相互影响的，而且组织作为一个整体是由各要素的有机结合而构成的。因此，在进行管理时就要考虑各要素之间的相互关系，考虑每个要素的变化对其它要素和整个组织的影响。这种从全局或整体考虑问题的方法称之为系统观念。第二章1、泰罗科学管理理论的主要内容有五条（1）工作定额原理。泰罗认为，当时提高劳动生产率的潜力非常大，工人们之所以“磨洋工”，是由于雇主和工人对工人一天究竟能做出多少工作心中无数，而且工人工资太低，多劳也不多得。为了挖掘工人们的劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。即工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。为此，首先应当进行时间和动作研究。时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实和测时。工作日写实是对工人在工作日内的工时消耗情况，按照时间顺序，进行实地观察、记录和分析。通过工作日写实，可以比较准确地知道工人工时利用情况，找出时间浪费的原因，提出改进的技术组织措施。比如某位工人在工作时间内进行工作准备用了多长时间，干活用了多长时间，谈天用了多长时间，满足自然需求用了多长时间，停工待料用了多长时间，清洗机器用了多长时间等等，都可以通过工作日写实清楚地记录下来，然后加以分析，保留必要时间，去掉不必要的时间，从而达到提高劳动生产率的目的。测时是以工序为对象，按操作步骤进行实地测量并研究工时消耗的方法。测时可以研究总结先进工人的操作经验，推广先进的操作方法，确定合理的工作结构，为制定工作定额提供参考。动作研究，就是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。泰罗进行了一项很有名的“搬运铁块”的实验。他在伯利桓钢铁公司发现工人干活十分卖力，但工作效率并不高。公司有名搬运工，每个铁块重多斤，距离为三十米。每人每天平均只能把吨的铁块搬上火车。泰罗认真观察分析，计算出一个好的搬运工每天能搬运吨而且不会危害健康。（2）能力与工作相适应原理。泰罗认为，为提高劳动生产率，必须为工作挑选一流的工人。第一流的工人包括两个方面，一方面是该工人的能力最适合做这种工作；另一方面是该工人必须愿意做这种工作。这就是说，人具有不同的天赋和才能，只要工作对一个人适合，而他又愿意努力去干，他就能成为第一流的工人。人的天赋与才能不同，身强力壮的人干体力活可能是第一流的，心灵手巧的人干精细活可能是第一流的。所以要根据人的能力和天赋把他们分配到相应的工作岗位上去。而且还要对他们进行培训，教会他们科学的工作方法，激发他们的劳动热情。（3）标准化原理。是指工人在工作时使用规定的标准操作方法，而且工人所使用的是工具、机器、材料和所在工作现场环境等都应该达到标准化，以利于提高劳动生产率。过去工人的作业方法和使用工具只是根据自己或师傅的经验和习惯来确定的。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、设备的摆放和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把最好的因素结合起来，形成最好的作业方式。（4）差别计件工资付酬制。泰罗时期，工人磨洋工的现象特别突出，泰罗调查分析后认为其原因主要是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬；计件工资虽然表面上是按工人劳动的数量支付，但当工人的劳动强度增加、生产率提高时，雇主却降低计件报酬，促使工人们只要达到某个数量，就不再多干，个别人想要多干，周围人就会向他施加压力排挤他，迫使他向其他人看齐。泰罗提出了自己全新的看法，他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额按比正常单价高出25计酬。不仅超额部分，而且定额内的部分也按此单价计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20计酬。泰罗指出，这种工资制度会大大提高工人们的劳动积极性。雇主的支出虽然有所增加，但由于利润提高的幅度大于工资提高的幅度，所以对雇主也是有利的。（5）计划和执行相分离原理。泰罗认为，应该用科学的工作方法取代经验工作方法。在过去的管理中，大部分工作由工人来负责完成，管理当局只是告诉工人做什么，而不告诉工人怎么做。工人凭个人的习惯、经验来选择工艺和决定操作方法。工作效率的高低取决于工人所采取的工作方法是否合理，所使用的工具是否规范，因此就需要一套科学的工作方法。泰罗认为，工人凭经验很难找到科学的工作方法，而且他们也没有时间研究这方面的问题。所以应该把计划同执行分离开来，计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责，这样有助于采用科学的工作方法。管理当局（计划部门）的主要任务为进行调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定有科学依据的定额和标准化操作方法、工具；拟订出计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制。2法约尔一般管理的主要内容（1）把管理职能同其他职能分开，区别了经营和管理的概念。法约尔指出，无论企业规模大小，简单还是复杂，都存在六项经营活动技术活动指生产、制造、加工等。商业活动指采购、销售、交换等。安全活动指财产和人员的保护。会计活动指货物盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等。管理活动指计划、组织、指挥、协调、控制。（2）明确了管理工作的五项职能。法约尔第一次提出了管理工作的五项职能，就是计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能和控制职能。这五项基本职能，形成了一个完整的管理过程；五项基本职能的提出，又使他获得了管理过程学派创始人的称呼。计划职能管理人员要尽可能准确预测企业未来的各种事态，确定企业的目标和完成目标的步骤，既要有长远的指导计划，也要有短期的行动计划。组织职能即确定执行工作任务和管理职能的机构，由管理机构进一步确定完成任务所必需的机器、物资和人员。指挥职能即对下属的活动给以指导，使企业的各项活动互相协调配合。管理人员要树立良好的榜样，全面了解企业职工的情况及职工与企业签订合同的情况。管理人员应与下属人员经常交往并进行考核，对不称职的应立即解雇。管理人员对组织结构也应经常加以审议，依据管理的需要随时进行调整和改组。协调职能协调企业各部门及各个员工的活动，指导他们走向一个共同的目标。控制职能确保实际工作与规定的计划、标准相符合。（3）提出了管理的一般原则法约尔总结了实际工作经验，在他的工业管理与一般管理一书中首先提出了一般管理的十四条原则劳动分工劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段，专业化能减少每个工人所掌握的工作项目，也可以降低大规模生产的成本，使工人们的工作更有效率，劳动分工“是人类最伟大的进步”。权力与责任权力指下达命令的权利和强迫别人服从的力量，而责任则是随着权力而来得奖惩。责任是权力的孪生物，凡行使权力的地方，就应当建立相应的责任。纪律纪律的实质是员工必须遵守和尊重企业内部各方达成的协议。纪律是由领导者创造的。组织纪律的状况取决于领导者得到的状况，取决于领导者能否以身作则，赏罚分明。一个组织的成功不能没有纪律，离开了纪律，任何组织都不能兴旺发达。统一指挥无论什麽时候，一个下属应当只接受来自一位上级的命令。这是一条普遍的、永久性的规则。统一领导同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。统一领导是通过建立完善的组织来实现的，而统一指挥则取决于领导者个人如何发挥作用。个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。个人报酬对工作人员的劳动和服务必须付给公平的工资。集中指下级参与决策的程度。决策制定是集中还是分散，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，为了克服可能产生的信息延误现象，允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。秩序凡事应当各有其位，人员和物料应该在适当的时候处在恰当的位置上。公平管理者应当公平地对侍下级，以同样的原则和态度来处理问题。人员的稳定要想熟练的从事某项工作，需要相当长的时间来作保证。雇员的高流动率是低效率的，管理者应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。首创精神管理者不仅自己要有首创精神，还要尽可能地鼓励和发挥员工的首创精神，这对于整个企业来说将是一种巨大的推动力。因此，允许和支持职工发挥主动性实施计划将会调动他们的极大热情。团结精神鼓励团队精神，全体员工的和谐与团结是企业发展的巨大公里。因此，管理者要尽一切可能，保持和巩固员工的团结。3梅奥的人群关系理论的内容主要有下面几点第一、工人是“社会人”而不是“经济人”。科学管理的基础是把人当成“经济人”，认为金钱是刺激人们工作积极性的惟一动力。梅奥则认为，工人是“社会人”。影响人们生产积极性的因素，除了物质方面的以外，还有社会和心理方面的，如他们追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等等。第二、企业中存在着非正式组织。“非正式组织”和“正式组织”是相对应的概念。正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。古典管理理论仅注意正式组织的问题，诸如组织结构、职权划分、规章制度等等。梅奥则认为，人是社会动物，在企业的共同工作当中，人们必然相互发生关系，这就是非正式组织。非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等等。这种非正式组织确实存在，它在某种程度上左右着其成员的行为。梅奥认为，在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，企业各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中，以感情逻辑为其行动的标准，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。一般说来，管理人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人的逻辑。梅奥还认为，非正式组织对企业来说有利有弊。它的缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性，从而限制了部分人的自由和限制产量等。它的优点是，使个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高工人们的自信心，能减少紧张感觉，在工作中能够使人感到温暖，扩大协作程度，减少厌烦感等。梅奥指出，作为管理者的一方，要充分认识到非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，以便使管理人员之间、工人与工人之间、管理人员与工人之间搞好协作，充分发挥每个人的作用，提高劳动生产率。第三、生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即要力争使职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求得到满足，而对此的需求是因人而异的，这主要取决于两方面因素一是职工的个人情况。包括由于不同的经历、不同的家庭生活和不同的社会生活所形成的不同的态度；二是工作场所情况。包括职工相互之间，职工与领导之间的人群关系好坏。梅奥认为，职工的满足度越高，其士气也就越高，从而生产效率也就越高，作为一个管理人员应该深刻认识到这一点，不但要考虑职工的物质需求，还应该考虑职工的精神需求。4巴纳德组织理论的主要内容组织是一个合作系统。巴纳德认为组织是由具有相互作用的社会关系的人们组成的，管理者的主要作用是在沟通和激励下级方面尽最大努力。在巴纳德看来，组织成功主要取决于获得员工的合作。他还指出，成功取决于员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系。基于组织依赖于投资者、供应商、顾客和其他外部机构的认识，巴纳德引入了管理者必须审视环境，然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找到市场，则组织的生存就会受到威胁。组织存在要有三个基本条件（1）明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。其次，组织不仅应当有目标，而且目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。再次，对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织利益立场上客观地理解组织目标。个人性理解是组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的。（2）协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。某人有协作意愿，意味着实行自我克制，交出个人行为的控制权，让组织进行控制。若无协作意愿，组织目标将无法达成。组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，有的人强烈，有的人一般，有的人较弱，对于同一个人，其协作意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外界条件的变化经常地变化着。因此组织内持有强烈协作意愿的人数与持有较弱协作意愿的人数也是经常变动的。组织内协作意愿的总和是不稳定的。（3）良好的沟通。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。有组织目标而无良好的沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。因此良好的沟通是组织内一切活动的基础。组织效力与组织效率原则所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或程度。一个组织协作得很有效，它的组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。若一个组织无法实现其目标，这个组织就是无效力的，组织本身也必然瓦解。因此组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。一个组织若不能满足其成员的个人目标，就不可以使其成员具有协作意愿和做出实现组织目标所必须的贡献，他们就会不支持或退出该组织，从而使组织的目标无法实现，使组织瓦解。所以组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。权威接受论巴纳德关于权威的富于启发性的思想同样是重要的。他所处的时代，占统治地位的或权威的传统观点是，下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿于整个组织。按照传统的观点，管理者权威的最终来源是组织赖以建立的社会制度。巴纳德提出一个相反的观点，他认为权威来自下面而不是上面。管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级员工接受其命令的程度。权威来自于下级接受它的意愿，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。如果一个雇员不服从上级的命令，这种不服从是对权威的拒绝。当然，上级能够惩罚那些不照他命令去做的下级，但是，上级的命令没有被照办这件事已经发生了。5一、行为科学学派科学发展到20世纪，学科越分越细，学科之间的联系也更加广泛，因而相继出现了不少边缘学科，在此基础上，科学家们开始考虑如何利用有关的各种科学知识来研究人的行为。1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性学科定名为“行为科学”。行为科学是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过对行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工作效率的新途径。该学派的代表人物很多，像马斯洛，赫次伯格，麦格雷戈等等。该学派认为管理是经由他人达到组织的目标，管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人、尊重人、关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使员工充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导他们的工作。行为科学的特点是1从单纯强调感情的因素、搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。2强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的是改进工作设计，从工作本身满足人的需要。3认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层员工均有不利的影响。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行员工的自主自治。二、管理科学学派管理科学学派又称数理学派，它与泰勒科学管理理论属于同一思想体系，但不是简单的延续，而是在它的基础上有新的发展。其代表人物为美国的伯法等人。管理科学学派将最新的科学技术成果应用到管理工作的各个方面，形成了许多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到了新的高度。管理科学学派有以下特点1他们力求减少决策的个人艺术成分。依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。他们将众多方案中的各种变数或因素加以数量化，利用数学工具建立数量模型研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。2各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。例如成本、总收入和投资利润率等。3广泛的使用电子计算机。现代企业管理中影响某一事物的因素错综复杂，建立模型后，计算任务极为繁重，依靠传统的计算方法获得结果往往需要若干年时间，致使计算结果无法用于企业管理。电子计算机的出现大大提高了运算的速度，使数学模型应用于企业和组织成为可能。三、决策理论学派决策理论学派是以统计学和行为科学为基础的。自第二次世界大战以后，许多运筹学家、统计学家、计算机专家和行为科学家都力图在管理领域寻找一套科学的决策方法，以便对复杂的多方案问题进行明确的、合理的、迅速的选择。随着这方面研究工作的进展，决策理论得到了迅速的发展。在这个学派中，作出突出贡献的是美国的赫伯特。西蒙教授。他长期讲授计算机和心理学等课程，还从事过经济计量学的研究。由于他在决策理论研究中作出了重要贡献，1978年获得了诺贝尔经济学奖。决策理论学派的主要观点如下1管理就是决策。传统观点认为，决策是高层管理人员的事，是用来解决经济管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。西蒙等人认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标、制定计划、选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。2管理分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策，当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的解决就称为非程序性决策。3建立制定决策的人机系统。由于计算机的广泛应用，它对管理工作和组织结构产生了重大影响。这使得程序化决策的自动化程度越来越高，许多非程序化决策已进入了程序化决策的领域。从而导致了企业中决策的重大改革。由于组织本身就是一个由决策者个人所组成的系统，现代组织又引入自动化技术，就变成了一个由人与计算机所共同组成的结合体。组织设计的任务就是要建立这种制定决策的人机系统。四、权变理论学派权变理论是一种较新的管理思想，代表人物是英国的五德沃德等人。五德沃德的代表作为工业组织理论和实践。权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的。环境的复杂性给有效的管理带来困难，以前各种管理理论适用的范围十分有限，例外的情况越来越多。因此，管理方式或方法应随着情况的不同而改变，要进行大量的调查研究，把情况进行分类，建立模式，选择适当的管理方法。选择管理方法时应考虑以下几个因素1组织的规模。组织中人的数量是影响管理的最主要因素，因为随着人数的增多，所需要协调的工作量就加大。当一个组织规模发展了之后，就应发展更加正规的、高级的协调技术。2管理者位置的高低影响所应采用的管理方式。比如，所有的管理者都要制定计划，但高层管理者和底层管理者制定的计划种类就不相同。3管理者的位置权力。所有的管理者都需要位置权力，但不同的管理位置所需要的权力有所差别。生产科长与劳资科长就应当有不同的位置权力，4管理者能力的差别。由于管理者所受教育、家庭环境、个人经历与性格等方面的不同，造成了管理者之间的差别，这些差别直接影响到管理效果的差别。5不确定的环境因素。管理过程始终受到组织外部因素的影响。比如，政治、经济、社会、文化、技术等方面的变化，对管理者的管理方式都可能产生不同的影响。五、经验主义学派经验主义学派又称案例学派，代表人物有戴尔，代表作伟大的组织者；德鲁克，代表作有效的管理者。经验主义学派的主要观点是1古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，企业管理理论应从企业的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概况和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。2不必企图确定一些原则，只要通过案例研究企业管理人员的成功经验和他们解决实践问题的方法，便可以在相仿情况下进行有效管理。但是，未来肯定不同于过去，过去的具体经验，未必能沿用于解决未来的问题。对过去经验的研究，如果不是从根本上搞清事物的起因，那是不可靠的，甚至是危险的。因此，只有以探求基本规律为目的去总结经验，才有助于某些管理原则的提出和论证。第三章1计划工作的特点计划工作是很重要的管理工作。它具有如下一些特点1计划工作是组织的首要职能。相对于其它管理职能而言，计划工作应是组织的首要职能。因为从整个管理过程来看，是先有计划、后有组织、领导、监督、控制等职能。没有计划其它工作则无从谈起。如生产管理，如没有生产计划，人们就不知道该生产什么、生产多少，因而就无法对人、对材料、资金、设备等实施组织安排，就无法对生产过程中的人和事进行领导。显然，就更谈不上监督控制。所以计划工作是一切工作的基础，作为首要职能，占有十分重要的地位。2计划工作的目的是实现组织目标。即计划工作是为组织目标服务的，它的目的是为了实现组织目标。实现组织目标即是计划工作的重要依据，也是检验计划工作是否有效的标准。任何脱离组织目标的计划工作都是徒劳无益的，因而要坚决予以避免。（3）计划工作离不开信息。信息是计划工作的基础，要做好计划工作，必须下功夫收集足够可靠的有用信息。因为只有这样，提出的目标，制定的计划方案才有依据，其可信度，可靠性才高。做出的决策才会科学合理。因此为了收集可靠准确的信息，组织应设立专门的机构由专门的人员进行调查预测，并分析有关情况及资料。（4）计划工作非常普遍。表现在各类组织、各个部门、甚至每一个人、每一件事都得有计划，计划工作贯穿于组织工作的每个环节、各个过程中间，不论是人员配备、设备运作、材料调配、科研开发、还是市场开拓、广告促销等都得有计划，都得按计划办事。正因为计划工作非常普遍，所以有人主张在组织中实施全面计划管理即对组织实行全过程，全员的计划管理。显然，该观点是十分正确的。（5）计划工作讲究经济效益。即在计划管理过程中要贯彻以尽量少的投入换取最大产出的原则，以实现组织资源的最佳配置。为此，在编制实施计划时要讲究最优化，要做好各方面的资源平衡等工作。（6）计划工作具有创新性。计划工作总是针对需要解决的新问题、新环境、新机遇而作出决定的。加入世贸后，随着全球经济的一体化，计算机网络技术的普及化，虚构企业、电子商务以及战略重组，战略联盟等等将不断出现，如果计划工作仍采取传统的办法进行，显然不能适应时代的潮流。这就要求计划工作必须具有创新的特点，以便及时应付各种突然事件的发生，这正如一项产品的成功在于创新一样，成功的计划也依懒于创新。综上所述，可知计划工作是一个指导性、预测性、科学性，创新性很强的管理工作。因此它是一项复杂、困难而又十分重要的工作，我们一定要认真把它做好。2、计划工作的程序任何计划工作的程序基本都是相同的，均包含如下几个步骤（1）估量发展机会。估量发展机会或者说机遇是计划工作的前提。开展计划工作的目的是为了紧紧抓紧用好发展机会，因为发展机会是一个组织开展计划工作的诱因和动力，它虽然不是计划工作的步骤之一，却对计划工作开展及开展的好坏与否，有着至关重要的作用。通常为了准确地估量发展机会，常需要运用十字形图表法、劣势或优势分析法、威胁分析法、价值链、供应链分析法等各种方法对国家的政策、法律法规、市场需求的变化趋势、竞争对手的动向、组织的长处和短处进行深入细致的分析、研究，以便找出组织的真正发展机会和长处所在，用自己的长处捕捉机会，达到扬长避短，提高竞争实力之目的。（2）确定计划目标。在估量发展机会的基础上，规定组织及其下属部门计划期内应达到的目标，这才是计划工作的第一步，确定计划目标一定要注意目标一要明确，二要具体。目标要明确，这是因为目标有指引导向功能。如果计划目标本身就不明确，那么组织成员怎么能做到朝着组织要求的目标奋斗前进呢另外，计划目标还要具体，应有整个组织的目标和组织在计划期应达到的水平，为此，应规定各事业部门和各职能部门在计划期内应完成的具体指标，并形成完整的指标体系。（3）确定计划前提条件。所谓计划的前提条件，简言之就是计划在实施时的预期环境，即计划将在一个什么样的环境下实施。显然，计划的前提条件了解的越透彻、越详细、越准确，制定的计划执行起来就越容易、越有效。因此，确定计划前提条件是一个组织在编制计划时必须认真做好的一件工作，往往需要大量的人力、物力、财力，进行广泛深入的调查研究和科学准确的预测工作，才能就计划的前提条件做出较为透彻准确的估计。计划的前提条件如按组织的内外环境划分，可以分为外部前提条件和内部前提条件两类。按是否可以控制和可控制的程度划分，可分为可控、部分可控和不可控三种前提条件。其中，外部前提条件多为不可控的前提条件，内部前提条件多为可控的前提条件。不可控的前提条件越多，未来的不确定性就越大，预期的环境就很难确定。因而，计划编制与实施都很困难。因此，确定计划的前提条件关键是确定组织的外部前提条件。（4）拟定、评价各种可行方案。完成一项任务会有多种方法，只有把各种可行的方案都找出来，才有可能找出完成任务的最佳方法。因此，制定计划时，应把各种可行方案都先找出来。为达到该目的，组织应发动员工、群策群力、集思广义，既要广开言路，大胆创新，又要处理好计划与期限问题，不要失去计划的最佳时机，评价各种可行方案，主要是对各个可行方案的可行性进行进一步的验证，可按以下方法进行。首先，定性分析各方案的优点和缺点；其次，定量分析各方案满足目标和前提条件的程度；最后，定性和定理分析相结合，分析各方案的可行性。（5）选择最优或满意方案。这是计划工作的第五步，也是最为关键的一步。因为该步骤要做出决策，选出最优的或满意的计划方案。为了选出最优或满意的方案，在该步常常要做好确定评价标准，进行方案比较与检验等工作。评价标准通常就是计划目标所确定的指标体系。方案比较通常比较的是方案的投入产出比。两方案比较应选能够实现计划目标且投入产出比大者的方案为最优方案。检验，就是对前面所要选择的方案利用经验、实验或者借助于数学模型进行研究分析，看其执行的可能性。如检验选择的方案执行起来可能性大，那么该方案就是最优或者满意方案了。（6）拟定保证政策。计划的执行是靠政策来做保证的。政策为整个组织采取行动规定了指导方针，并能保证行动符合目标。政策制定的好就有利于组织目标的实现。计划保证政策有产品政策、投资政策、销售政策、人事政策、奖励政策等，这些政策由组织制定，既要符合党和国家的方针政策，又要符合组织的实际情况和发展需要。因此，在制定时，一定要考虑政策的稳定性、灵活性，考虑政策的全面性，协调性和一致性。尽量做到制定的政策有群众基础，执行起来比较顺利。（7）拟订引伸计划。这一步是计划的进一步具体化，即在制定完基本计划，拟定了保证政策之后，还需要制定一些辅助计划来保证基本计划的完成。如企业的年度生产经营计划，就需生产计划、物资供应计划、劳动力计划、销售计划、财务计划、技术更新计划等进一步具体、进一步落实。只有这些计划落实了，实现了，企业的年度生产经营计划才能贯彻执行并得以实现。（8）编制计划预算。这是计划工作的最后一步。计划预算实质上是数字化了的计划。是组织各种计划的综合反映。计划预算既是评估计划的重要标准，也是协调下属部门活动的重要手段，编制预算需要对组织在计划期内完成计划任务所取得的收入，付出的支出和盈余情况进行详细测算，以达到资金的合理使用，资源的有效配置，所以组织中的各部门都应重视该项工作。3答目标管理的程序目标管理一般经过如下程序（1）制定目标制定目标是目标管理很重要的一步，除前面讲的制定原则及参与管理外，还应掌握一定的方法技巧，如线性规划、动态规划等，特别是参与管理，既要让组织成员一块参与，又要防止浪费时间，议而不决，有违管理者初衷的事情出现，管理者更应注意技巧与方法，下面三点建议可有效地防止此类事件发生。限定主题。意指在共同确定目标时，管理者就要限定讨论的范围，提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路范围。这样做就可以有效地防止参与者脱离主题分不清主次，胡扯乱扯，讨论一些无关紧要的事情，从而浪费了时间，耽误了目标制定。协调纷争。在共同制定目标的过程中，由于各部门、各单位和各个人站的角度不同，利益不同，往往会发生争论，这时管理者如缺乏统揽全局的艺术或视而不管，就会导致争论不休，议而不决甚至激化了各方矛盾。因此管理者这时应积极出动，协调各种纷争，必要时为了完善目标，使目标在更大范围内让人们接受，管理者对各方达成一定程度的妥协也是值得的，但也要清楚不能过分让步，因为强行执行的正确目标总比自愿执行的错误目标更对组织有利。信息共享。共同参与目标的制定需要创造一种广开言路，百花齐放的氛围，但这样做管理者常发现有些参与者拿不出很有深度，很有见地的意见或方案，结果白白浪费了时间，这个问题的出现，当然与参与者的个人素质能力有关，但也与参与者掌握的信息量有关。因此解决这个问题的办法，就是必须给参与者提供充分的信息资料，以便他们在制定目标时有所依据，拿出很有见地，很有深度的方案，同时这样做，也能让下属参与者产生被组织真正信任的感觉，更利于目标的制定。（2）目标分解目标分解就是将组织总目标从上到下层层分解落实到各部门、单位甚至个人。目标分解的原则按照斯蒂芬柯维的观点应是“纵向到底，横向到边”。所谓“纵向到底”就是从组织总目标开始，从上到下，一级级地层层分解，从组织目标到部门单位目标，再到个人目标，通过纵向到底，会形成一系列“目标手段链”。个人目标的实现是保证部门、单位目标实现的手段，而部门单位目标的实现又是保证整个组织目标实现的手段。所谓“横向到边”，是指在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标。不能出现任何“盲区”和“失控点”，显然，横向分解后的分目标是处于同一层次的，他们都是实现组织目标的不同手段，缺一不可。目标分解的形式主要有两种，一是按时间顺序分解，如把目标分成长期、中期、短期目标，这样可定出目标的实施进度，便于目标在实施中的检查和控制。二是按空间关系分解，即将组织目标逐层分解落实到每个部门、每个个人。（3）实施目标实施目标就是把分解到各部门、各小组、各个人的目标具体落实到位，并按进度要求去努力实现。这是目标管理的决定性阶段，该阶段的主要工作是充分调动组织部门及成员的积极性、创造性，让他们“自主管理”，“自我控制”来实现各自的目标，从而保证组织目标的实现。为此应做好以下工作第一，按照责权利相结合的原则，适当授权，上级按照例外原则，只抓大事，而对目标的实施只进行监督和指导。第二，加强计划管理。制定科学严密的目标实施计划，要求实施者按此计划进行工作，保证按计划进度完成目标。第三，认真做好检查工作。由专门的机构进行该项工作，检查的重点是目标实施的进度，实施的质量，协作情况，措施对策等，目的是发现目标实施过程中存在的问题，以便及时采取有效措施纠正目标偏差，保证目标顺利实现。最后，做好目标控制，建立目标控制系统，实行自我控制、分级控制和关键控制，不断进行自我检查分析、部门检查分析，让个人与部门主动纠正偏差，就可有效地控制组织目标的实现。（4）目标考评目标实施阶段结束后，应对目标完成结果进行考评，这既是责权利制度、奖惩制度实施的需要，也是总结经验教训、今后发展的需要。目标考评应有上级对下级及对个人的考评，也应有部门、个人的自我考评。并且应重视自我考评，由自己填写目标考评卡，进行自我评定、自我比较、自我判断，确定目标完成的情况及存在的问题，以鼓励个人提出自己下一阶段的奋斗方向，达到激励鼓动之目的。第四章1答领导者的作用主要有以下几点（1）组织作用即领导者要对组织内部的所有资源进行组织调配，以使用最少的资源投入，获取最大的产出效果。领导者的组织作用发挥的好坏是一个组织能否健康发展的关键。一个组织如果没有一个领导者去组织其内部的人、财、物、信息与技术等资源，不考虑这些资源如何最大效能地发挥作用，这个组织必将处于一盘散沙的无序状态，缺乏竞争能力，显然也就难以发展壮大了。领导者要有效地发挥某组织作用，一方面要做好调查研究，因为不调查研究，组织有哪些资源、数量多少、质量如何等就不清楚，不可能及时地对组织资源进行合理组织和调配，因而就不能很好地适应外部环境的变化和竞争的需要。另一方面，领导者还应做好决策，只有科学的决策，才能合理地使用资源，使其发挥更大的效能。（2）指挥作用领导者要对组织的一切重大活动进行集中指挥，目的是为了统一组织意志，统一组织行动，最终实现组织目标。领导者的指挥作用不可缺少。缺少了组织就群龙无首，成了乌合之众，就会步调不齐难以形成一个整体，不具有合力，最终导致组织失败。领导要有效地行使统一指