人力资源部年度工作计划及实施方案

人力资源部年度工作计划及实施方案呈送文总经理为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司2011年度的整体发展规划，以本部门2010年工作情况为基础，特制订出本部门2011年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部一部门组织架构人事专员培训主管绩效考核专员企业文化宣导专员12组织架构人员职责注解A目前人力资源部配置为2人人力资源主管王巧俐人事专员阕茶花B职责分配针对现有人员配置进行工作分配王巧俐担负人力资源主管、培训主管、绩效考核专员、企业文化宣导专员的相关工作并承担相关工作责任。阕茶花担任人事专员相关工作并承担相关责任。13工作内容祥见附件立新职务说明书人力资源主管二、人力资源部年度总体目标招聘及时合格率100等级工资制定有效率100维修师傅能力培训计划达成有效率100培训计划达成率100各项标准制定及时有效性100调薪及时有效率100关键人员流失率95职业生涯规划有效率100三、部门目标达成工作计划1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、完成日常人力资源招聘与配置4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养员工主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。6、在现有绩效考核制度基础上，结合年度目标达成的考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。做到上下同欲。10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。注意事项1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。3、针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作方案经公司领导研究通过后方付诸实施，人力资源部将按审批后的工作方案完成年度工作。即对每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等进行具体落实。四、计划完成达成措施（即目标分解实施）2011年度人力资源部工作目标之一招聘及时合格率100即达成该项目标所建立的工作计划中的1、2、3、项目标慨述依据公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，通过确定和区分每个职能部门的权责，建立各部门各岗位的人员招聘标准；依据每个职能部门的权责及各部门各岗位的招聘标准，对现有人员进行能力评估与分析与考核，从而建立相关评估、考核标准、评估考核机制、监督机制及制度、工作流程；再依据评估标准、制度流程中的人员能力评估与分析确定各部门的人员需求（即岗位编制的确立），从而建立各项招聘计划。影响因素1年度招聘计划实施前未建立各部门各岗位的人员招聘标准。2工作流程不完善。3制度不完善；监督机制未尽到全责。具体实施方案解决影响因素所展开的工作12011年2月23日前在各部门的配合下建立各部门各岗位的招聘标准。实施过程中须依据各部门年度工作实施方案及公司各部门未来发展趋势，确定公司现有组织架构和职位编制的合理性；因此在2011年2月20日立即完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制草案报请总经理审阅修改并确定。32011年二月底前完成。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。42011年3月5日前完成各部门各岗位人员的评估考核标准，实施过程建立公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，（如维修部优秀师傅的要求从产能、合格率、维修范围出发），目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。52011年3月10日前完成职位分析的基础信息搜集工作。3月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在3月8日前完成汇总工作。3月10日前完成公司各职位分析草案，在职位分析的过程中可充分体现各部门的需求，并对需求进行分析，依据需求分析才可针对性的展开人员招聘；3月15日向公司总经理提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门主管提出修改意见，修改完成后汇总报请公司总经理审阅后备案，（作为公司人力资源战略规划的基础性资料）；以确保招聘标准的适宜性及现有人员能力评估标准的适宜性，与此同时建立并完善各项规章制度以确保监督机制的有效性（监督工作由行政部进行）。62011年2月20日依据公司年度目标所确定的组织架构及职位编制确定完善招聘计划并对招聘途径及具体时间进行确定计划如下深圳市爱立新珠宝首饰有限公司2011年度招聘计划序号部门岗位人数岗位要求招聘途径招聘时间阶段确定招聘费用责任人1234567891011拟定审批日期相关表单人员能力评估表部门职位调查分析表各部门工作流程图立新年度招聘计划2011年度人力资源部工作目标之二等级工资制定有效率100调薪及时有效率100目标概述根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，将尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。影响因素原因有三一、是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二、是公司员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三、是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。具体实施方案解决影响因素所展开的工作人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司2011年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，为使调薪及时有效，人力资源部将在2011年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作的同时，维修部将全面实行技术等级工资制度。1、建立维修部工资计件保底等级工资表依据珠宝维修行业标准，判断并确定维修部不同工种的保底级别基数，然后依据不同等级的技能要求及标准上调等级工资。维修部保底工资等级标准表部门工资等级保底工资一级3500二级4500电金部三级5000一级2500二级3000抛光部三级3500一级2500二级3000执模部三级35002、确定技术等级标准技术等级标准包括三项内容专业知识、工作技能和工作实例三项。1、“应知”是指员工为了完成珠宝维修工作所应具备的专业理论知识，如工艺过程即作业指导书的熟悉、材料性能、设备机器结构和性能等。2、“应会”是指员工在维修部各部门工作所应具备的技术能力和工作经验，如执模修理的设备操作、各项执行模维修技能、等。3、“工作实例”是根据“应知”和“应会”的要求，开列出不同技术等级所掌握的典型工作项目或操作实例，对员工进行培训和考核。如抛光部男戒或者手镯的操作培训；执模组改手寸的培训；电金组电PD货品的培训。维修部技术等级标准表部门工资等级保底工资维修项目技术难易定义综合日产能合格率损耗设备维护项PD电金18K电金一级3500PT电金40095PD电金18K电金二级4500PT电金50097PD电金18K电金电金部三级5000PT电金70099PT950/PD950女戒PT950/PD950耳环耳钉PT950/PD950坠PT950/PD950豪华款PT950/PD950男戒PT950/PD950项链PT950/PD950手链一级2500PT950/PD950手镯8088PT950/PD950女戒PT950/PD950耳环耳钉PT950/PD950坠PT950/PD950豪华款PT950/PD950男戒PT950/PD950项链PT950/PD950手链二级3000PT950/PD950手镯15090PT950/PD950女戒PT950/PD950耳环耳钉PT950/PD950坠PT950/PD950豪华款PT950/PD950男戒抛光部三级3500PT950/PD950项链15090PT950/PD950手链PT950/PD950手镯改手寸（改大）改手寸（改小）焊接抹字印点激光一级2500整形95改手寸（改大）改手寸（改小）焊接抹字印点激光二级3000整形99改手寸（改大）改手寸（改小）焊接抹字印点激光执模部三级3500整形99注工资标准确定技术等级工资标准的确定需要四个步骤1、根据劳动的复杂程度、繁复程度、精确程度等因素确定和划分等级。2、对工作物进行分析比较，纳入相应的等级。3、规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的工资级差。4、确定各等级的工资标准和制订技能工资等级表。技术考核执行技术等级工资制的员工，按照技术等级标准进行考核和评定技术工资等级，依据级别领取相应的标准工资，也可以定期根据技术水平，进行考核和晋升工资等级。技术等级工资是一种能力工资制度，它的优点是能够引导企业员工钻研技术，提高个人的技术水平，缺陷是不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起。实施步骤等级定义和规定适用范围。1）等級定义是对不同工种工作性質的描述和说明，一般包括工作手段、方式、对象和目的等项内容。2）适用范围，是指工种所包括的主要生产工作岗位。3）确定技术等级标准。4）对员工进行技术等级考核，确定其技术等级。5）制定工资等级标准表。6）制定技术等级工资制实施细则。维修部技术考核表部门抛光技术难度薪资时间段产能男戒手镯女戒耳饰坠项链合格率损耗备注制单评定审核相关表单维修部保底工资等级标准表维修部技术等级标准表维修部各部门技术等级考核表支持性文件维修部技术等级实施细责2011年度人力资源部工作目标之三和四维修师傅能力培训计划达成有效率100培训计划达成率100目标概述建立2011年度培训模块工作计划，逐步实施，不但能确保维修部师傅在培训中能强化技能，并在实际操作中验证培训的有效性；同时也确保了我们的培训达成率。影响因素1无培训计划和方案2培训计划方案不切合公司实际及生产实际情况3培训计划和方案的落实与效果跟进不及时4无考核系统。具体实施方案解决影响因素所展开的工作12010年2月底前完成年度培训需求调查及培训计划薪资姓名2每周依据维修部各小组个人品质报表的实际返修状况确定每周及每日培训项目3行政部依据培训计划检查培训是否进行，有无培训记录，培训后的生产质量与产能是否提高，进行数据化管理并确保数据的真实与准确，从而展开奖惩及竞升或者末位淘汰。4、建立2011年培训模块工作计划培训工作是员工队伍建设的核心模块，是常抓不懈的主要内容，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合能力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、视频培训、模拟演练和小组研讨分享等形式，落实到每一项工作中41新员工培训（1）新员工培训。入职后每两周为一期，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核，并对一个月的新员工给予回炉培训，主要针对业务知识和本岗工作技巧。（2）本岗工作流程及标准（3）企业文化（4）新员工日志。由新员工入公司之日起建立，每天填写内容工作状况及学习内容和心得，由人力资源部人事专员定期检查。新员工一个月培训期满后必须交一份培训总结至人事部（新员工考核时上交），汇报学习心得。42日生产异常情况处理即时培训针对每日生产异常及突发事件，即时当天进行培训，并对异常情况进行图影记录并存档，在提高技能的同时以确保同样问题再次发生率的减少。此等培训每周确保2小时。43、管理干部培训中层管理干部的培训将是2011年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的中层管理干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有外培、视频培训、小组研讨、读书写心得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬（15日前后）开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，今年计划每个月统一由公司购置好的管理书籍，要求管理干部每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公司内部学习氛围。44、骨干员工培训。（即维修师傅能力提升）骨干员工培训是提升维修师傅技能的很重要的途径。（1）核心维修技术骨干层级的培训。针对现有一线骨干员工的维修技巧，能力良莠不齐，需要进行针对性地培训，而且这一层级的人员也需要有提升性的培训，以满足其自身的发展需求。骨干每月最少举行2次，暂定于每月上旬开展培训。（2）有时候工作的方向感和毅力以及维修技术上的技巧还有待通过不断地培训来交流以提高和巩固。对部分师傅存在的不足之处，进行针对性地提升。这些培训将把现场演练结合起来，随时随地地进行，以提高我们这一层面的水平。45、全员培训和户外拓展。为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人力资源部计划每两个月最少举行1次全员培训，其中第一、第三季度主要以户外拓展为主，提升员工的团队精神，其余两个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力等方面的课程为主，同时推荐员工看一些好书，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。46、网上学习系统的完善八小时内求生存，八小时外求发展，这是华为集团员工的学习方法。确实，员工的能力的提升如果仅仅靠公司组织被动的学习方式是很难有好的效果，员工要想成长，一定要懂得好好利用业余时间自发地去学习，这样才能取得更好的效果。所以网上学习系统的完善就显得尤为重要，做好学习系统可以为员工提供一个很好的业余学习平台，让员工的能力主动得到提升。此项工作计划在第一季度完善。47、内部培训教练队伍建设要想提升公司整体的培训水平，使维修部技术人员成为教练级师傅，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以将维修部技术骨干变成内部培训师的建设是关键。今年年计划第一季度开始实行内部培训师教练考核聘任制，聘任期间，定期对培训师本身进行培训，同时对其任教练期间的培训效果进行评估，并根据考核分数给予相应的课酬，以此提升教练的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。（具体将另定内部教练建设方案）48、内部培训课程的开发由于珠宝美容维修行业的特殊性，外部的一些课程和技巧很难找到符合公司实际的共同切合点，因此内部培训课程的开发将是今年培训工作的重点和难点，我们计划今年用全年的时间将结合维修部门的协助，其中上半年开发维修技能、技巧、电话销售话术等方面的课程，下半年开发电话销售员成功宝典，时间和条件允许的情况下将尽力开发旗舰店店长成功宝典，这些课程的成功开发将为接下来内部优秀人才和优秀经验的复制提供强有力的保障。相关表单部门培训需求调查培训需求表培训记录表培训效果跟进表培训效果评估表年度培训计划表生产异常即时记录培训表维修部技术等级考核表2011年度人力资源部工作目标之五各项标准制定及时有效性1002011年度人力资源部工作目标之七关键人员流失率95目标概述为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率，确保减少关键人员的流失。影响因素1不认同公司企业文化，上下不同欲；2薪资待遇不合理3长期无竞升与提高4与其他同事关系处理不当5其他个人因素具体实施方案解决影响因素所展开的工作（1）建立良好的沟通沟通方式A、以聊天方式经常与员工攀谈，进而关心了解员工的真正需求及及时掌握了员工动向；B、通过召开员工恳谈会的形式进行了解员工的想法，达到沟通的目的。（2）所有人员的沟通必须遵循沟通机制，如每天小组组长必须与一个月所有员工沟通1次，每周部门主管必须与所有员工沟通一次，每周人力资源部主管必须与部门主管或小组组长沟通一次，每个月人力资源部必须与公司的全体员工沟通1次。（3）所有沟通工作都要求做好沟通记录，记录在专门的笔记本，以便对工作落实情况的总结和检查。2、开好员工恳谈会。员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在2011年，我们要求维修部的员工分不同的工种类别每月要召开一次员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。3、建立良好的竞升渠道及分明的工资等级标准维修部工资等级标准前面已有阐述，而竞升渠道和路线可详见职业生涯规划4、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活。员工除了工作，还要有生活，但是由于我们的上班时间的特殊性，导致员工的生活方式与正常上班的人有所不同，他们的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。明年计划主要以体育活动和文娱活动为主。首先公司每周末定好体育活动场地，组织各种类型的体育运动和体育比赛，例如篮球赛、足球赛、羽毛球赛、乒乓球赛等，加强员工的体育锻炼的同时，提高了员工的团队精神；其次就是每月或者每季度举办各种文娱活动，例如歌唱比赛、演讲比赛、文艺汇演等等。尽量从这些方面去满足员工的需求点，以达到稳定队伍的目的。2011年度人力资源部工作目标之八职业生涯规划有效率100目标概述职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定员工最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。影响因素1职业发展期望过高，职业路径设计不合理2实践的方向不够清晰3缺乏自我评估4没进行职业环境分析5职业生涯目标没确定好6实施策略与措施不当7缺乏专业化职业生涯指导解决影响因素所展开的工作1企业员工职业生涯规划设计性格解析法员工姓名黄红兵性格特点活泼型活泼型的优点活泼型的弱点创意丰富混乱无秩序表达力强健忘热情情绪波动大员工姓名姚猛性格特点力量型力量型的优点力量型的弱点迅速抉择、快速反应急燥喜挑战、能迅速完成工作难以服从领导力鲁莽员工姓名刘勇新张彬性格特点完美型完美型的优点完美型的缺点留意细节，思考深刻过于敏感挑剔记录、作图、制表瞻前顾后不果决此项张彬恰恰相反。分析别人弄不清的问题缺乏感召力与推动力刘勇新缺乏推动力张彬缺乏感召力员工姓名林伟李辉源性格特点和平型和平型的优点和平型的弱点促成团结、调解纷争被动、迟缓平静风暴的人选安于现状例行性工作消极退缩2公司背景、沿革及發展願景關鍵字背景沿革建立珠宝维修行业标准發展願景珠宝维修第一品牌3公司組織架構、崗位架構及職務分類、分等介紹。職務分類公司各崗位按工作性質分爲管理類、技術類、服務類、操作類。生産管理類總經理维修部经理經理维修主管經理班組長技術類總經理技术總監技术主管技术員（维修师傅）操作類维修抛光师傅维修执模师傅维修电金师傅维修激光师傅服务类外收发客服个人职业生涯规划表时间年月日姓名性别年龄所在部门政治面貌婚姻情况职业选择流动意向教育经历工作经历个人经历培训经历个人因素分析环境因素分析人生目标长期目标中期目标职业生涯目标短期目标短期计划与措施中期计划与措施长期规划与方案人生规划与方案所在部门主管审核意见人力资源部门审核意见4生涯发展视窗图当员工开始写个人事业生涯规划时，以下列的问句回答对象，来填写规划的内容。（1）首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“”，代表现在你所在的时间位置。（2）在“”下面列出，你个人的目标、目前工作的角色、价值观、责任、特质、需求及期望等等，只要想到能说明“我是准”的事情、现象、状况或心态，都可以列出。这些项目可以写在一张纸上，也可分别写在不同的小卡片上。然后再将这些项目按个人的想法，以优先顺序或重要性排列起来。（3）然后根据上述的项目，来回答下列的问题A、哪些是暂时的哪些是永远的B、哪些项目，你希望包含在你末来规划中哪些项目，你希望摒除掉C、是否还有哪些项目你想再加入或修改（4）、根据过去的经验及个人的感受，回答下列问题A、过去曾有哪些事情，让自己很兴奋，希望再有机会尝试或许这些事情应列入你末来的计划中。B、你觉得工作上，哪方面最能得心应手哪些技术，你最强哪些人际并系你处理得最好C、把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么哪些东要你需要去学习D、你心中最想做什么事你希望将来的工作是什么样子的你心中理想的工作、人际并系是什么样子E、什么工作，你现在必须停止什么工作，你现在应该开始着手F、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需要用了G、在你计划中，弹性在哪里你的理想行不通，你的次要的选择是什么（5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去了解自己的感受及价值观。（6）描述理想工作应有哪些资源可以运用，哪些资源是你可以掌握的，哪些资源的获得，你需要他人的协助。（7）将以上的理想，用步骤及先后顺序排列起来。当员工写了个人事业生涯规划，一定要经过主管过目及讨论，该规划案是否可行与公司目标的方向是否一致主管能在其中扮演何种角色公司能提供何种支援或机会经过逐项的详细讨论及修正后，第一份由员工个人保存，第二份由主管保留，第三份送人事部审查后，存入个人资料档案中。员工与主管讨论过程中，应将规划内容转变成具体的行动方案，如提供教育训练的机会，升迁轮调动及学习的机会，等等。但规划内容的执行，必须在当时公司的现况许可下进行，员工应有所认知，即视当时现况，规划内容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，个人才可以谈前途，所以企业内的员工生涯规划是有一定规范要遵守的。5本表由那些希望申报者填写已经申报过的内容不必重复申报。本表流程本人填写交给上司填写返回本人保管1过去一年所从事的主要工作成绩4现在的工作与工作场情况（在相应处中打“”）工作情况工作场所情况ABCABC太难较难正合适较容易太容易负担过重负担较重一般较轻太较松有很大问题有点问题还可以没有什么问题完全没问题充满活力较有活力一般没什么活力完全没有活力能充分合作大致能合作还行不太能合作完全不能合作完全有希望大体有希望很难说没多大希望根本没希望你对工作的意见和建议你对工作场所的意见和建议II现状在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经验方面具有哪些方面你是否认为在工作中发挥了能力本人保管5职业生涯行动计划申报表姓名部门填写日期年月日主要工作主要成绩2过去一年能力提高情况（在相应中处打“”）曾作出过努力并获得提高的方面能力提高情况提高很多提高较我一般没怎么提高完全没有提高3其他实绩1过去一年取得的成绩改进或改善工作方面质量方面成本或消耗方面续表5今后一年所从事的工作以及自我开发上的主要课题（按5W1H进行设计，即何事、何时、何地、怎样进行自我开发）今后的主要工作任务目标达到目标、完成任务需要作出的努力（课题）6自我工作能力评价（对照，检查）评价要素评方长处（事实依据）短处（事实依据）知识知识能力技能判断力创造力组织力表达力经验性能力计划力III今后一年目标任务和自我开发目标7对上司的希望和要求（包括希望得到指导和帮助的有关内容）上司意见和评语（事实依据或理由根据）年月日印表6面谈手册（对抛光6名员工逐个进行面谈）1面谈开端的好坏，将影响面谈局面，因此，必须充分注意从何入手开始面谈。开场白接近话题的方法（例举）从个人私事方面引出话题从本人的兴趣、爱好和特长入手展开面谈。（如近来钓鱼水平是否有长进）从本人的健康状况入手，开始面谈，（如早些时候听说你身体欠佳，近来怎样）从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（如父母身体还好吗）从本人的性格属性方面入手，（如最近你工作得不错呀）从将来的希望入手，进行交谈。（如今后在未来的人生方面有什么打算呢）请谈谈对本部门现状与未来的见解，（如近来本部门生产率低于其他部门，想听听你的意见。）请谈谈对本企业现状与未来的见解，（如竞争对企业近来有所变革，你认为哪些方面发生了实质性的变化）请谈谈本人在接受教育方面有哪些希望，（如你参加是否希望某种讲座为什么）从“上司评价”与“部下评价”的差距中入手，（如我对你的评价似乎严格了些，你认为呢）从确认职责入手，（如你已经晋升为班长了，作为班长，你今后一年打算怎么干）从改善工作入手，（如你的提的建议和方案是否行得通）从工作现场的问题不满出发，转入话题，（如有人认为本部门沟通不好，你觉得如何）2对性格、资历和态度不同的部下，如何采取不同的基调，造成不同的气氛，展开面谈类型展开面谈的要点备注启发型首先承认和肯定成绩，予以表扬和赞许。对存在的问题和不足，不由上司直接说出来；而是通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省。对如何改进错误，弥补不足，不直截了当地予以指出；而是通过部下自我反省、双方商讨，由部下本人提出解决对策。面向激励。这是一种基本的类型，差不能能适合任何性格、资历和态度的人。续表情感型在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈适合于那些自尊心很强或老资格的人。鞭策型以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震憾，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉醒。适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼雅的人3对那些观念、姿态不同的部下，如何把握测重，展开面谈在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强的以及以往工作业绩很高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。重要的是如何依据事实，去对不同观念、姿态的人作出区别；具体方法就是按下列问题作出判断，以确定面谈的测重和内容。是否只要完成现在所担当的工作就可以了呢，还是应该扩大其工作范围，或提出更高的挑战性目标。增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。4为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。现实中存在的错误倾向纠正的原则与观念对策与技巧进入面谈由于面谈双方每日相处在一起，彼此非常熟悉，误认为没有消除面谈对手紧张感的必要，而直截了当地迅速转入正题。在一对一进行谈话时，谈话双方往往一反往常、自觉不自觉地认真起来、严肃起来，这是理所当然的事，所以，在开始面谈时有必要消除彼此的戒备心理，制造和谐而略带轻松的气氛。说些客套话，拉拉家常。谈些工作方面无关紧要的事。注意事情、语气和语调。允许部下思考往往会出现这种倾向，把面谈弄成“传询”，没完没了提问。提要求、不管对方是否听进去，是不已经接受，一个劲地说个没有完。要让部下明确理解上司的要求和希望，并牢牢地记住，需要有足够的时间，允许部下思考并得出相应的结论。在这方面来不得仓促和马虎。允许部下进行认真的思索，让部下得出自己的结论。给予足够的时间去想一想。避免冷场续表适当记录经常出现这种情况，整个面谈自始至终上司一个人说，无视部下的期望和要求，剥夺部下发言的机会，把部下视作废物。重要的是要让部下产生工作热情和干劲，让部下产生提高工作能力的愿望，对上司来说应该认真听取并适当记录部下的这种工作热情和愿望；在实施过程中予以核实。让真听部下的意见记录部下怕述愿望的要点。切记不能作听写。共同意识的建立一些上司在面谈中对谈话中涉及到的某些事情特别感兴趣，尤其是那些阴暗的、不光彩的事，刨根问底、穷追不舍，面谈的宗旨是搞好工作，提高生产率，提高业绩，需要的是上司与部下之间的齐心协力。面谈从某种意义上说是建立上下级之间良好关系的条件，着眼于工作、做好工作。致力于共同努力、合作共事。话题的转换从面谈开始到涉及正题，从一个正题转另一个正题，通常要经历活题的转换；往往会因转换话题不自然、草率而产生紧张，致使问题得不到深入解决，停留于表面形式而不得不结束话题，在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要的话题，越应该显得从容而自然，不让对方思想负担加重、心情紧张，在开始面谈时就应设法消除紧张空气，转换问题，力求合乎自然且圆滑。语气语调要婉转，思路力求清晰、言谈需加修饰，消除棱角。突破思维程式往往有这种情况，一些错误的观念顽固不化，并以不同的形式表现出来，致使老问题一直得不到有效解决。不仅使上司本人的努力化为乌有，而且会招致部下的耻笑，当上司在面谈过程中一量发现部下有偏见，或者陷入原有错误观念之中而咣不出来的时候，应该打破常规，例举与话题有关的他方面的事实，来帮助部下摆脱公似是而非的观念误区。提出某种意外的问题引发部下多角度、钱方位思考问题。对部下已经意识到有问题处，不断进行阐述。对部下没意识到的方面，提请注意。启迪部下自主意识倘若上司采用“说教”的方法，采取“压制”的态度，那么部下自然会采取“守势”；从而压抑部下自尊自强的信念。这是经常出现的偏向。有必要启迪部下自强不息、发奋图强的精神，不断在肯定和赞扬中深入话题，在相互诉说中启迪部下的自主精神。越是接近话题的核心，越要注意正面激励。予以充分肯定，提供依据和资料，增强信心。续表中止面谈经常会遇到这种倾向，不问情势是否适，面谈是否可以继续，甚至事先毫无准备和筹划，一味强行进行面谈，从不考虑在必要情况下，中止面谈。改面谈的技巧和对策。只有当部下觉得面谈是件有意义的事的情况下，才会乐意前来接受面谈。即使面谈准备很充分，也会出现意外，诸如身体状况、部下态度的变化而使面谈无法继续进行下去。在这种情况下，企图勉强进行，不可能会有什么好收获的。需要及时抓住机会，及时中止面谈。日后可以重新寻找机会，按前次面谈的脉络，继续进行，这也不失为是一种明智之举。在寻机中止面谈时，切记不要在气氛特别不好的状态下中止面谈。结束面谈通常一些上司在结束面谈时，草草收场，不作总结，对重要谈话内容不作概括和相互确认，致使部下在离开面谈现场之后，不知所措，依然故我，我行我索，过去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，功亏一匮。在结束面谈之际，上司应该把事先准备的“谈话要点”和在谈话后记录的作一总结，上下级之间互相认可。这样会使面谈出现“乘数”效应，一定要养成这种习惯，贯彻于面谈实施过程。让部下简要确认一个今后面谈的主要内容。上司予以补充。或者相反，上司总结，部下补充。一些重要的事项和期望，必须记载下来，并互相认同。谈话时间在上下级之间的分配通常在面谈过程中是上司说得多，部下说得少；一方滔滔不绝，一