管理学基础

管理学基础组织与人力资源学习目标1掌握组织与组织工作的含义、持点、原则。2了解组织结构形式的种类及其优缺点。3掌握人力资源管理的含义、原则。4了解人员选聘的程序和人员的培训。趣味阅读41差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺,并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今天集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少“老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧”管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。一、组织的含义组织是人类社会最普遍、最常见的社会现象，政府机关、工厂、学校、医院等都是各类组织的表现形式。对于组织的概念，国外有关学者众说纷纭。其中最早的是由巴纳德提出的观点，他认为“组织就是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统”。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出的管理五职能，其中之一就是组织，并认为企业的组织职能主要包括设计组织结构，确定互相关系，制定规章制度，以及招收、训练、评价职工等。由此可见,组织不仅是人的结合,而且是一个特定的体系,综合起来,我们可以把组织定义为组织是由两个人以上的群体组成的有机体,是一个为了公共目标,内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。这个概念包括了以下几方面的含义1组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础，任何一个组织都要有一个共同的目标，它是组织内成员协作的必要前提。组织之所以存在,只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。2组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度,分工协作是由组织目标限定的，一个组织为了达到目标，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。3组织包括不同层次的分工合作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。二、组织的作用1组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支掌。正如搬石头，以个人的力量可能不够,为此就需要两个人或更多人的合作，于是组织就产生了，在规模较大的组织中，个人在其中起着一种类似有机体中细胞的作用。树木仅通过自己的成长不能形成的某种力量可以通过聚集与并列来实现,即可以形成森林取得挡风、固土等功效。由此可见组织可克服个人力量的局限性；个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。2组织是实现管理目标的重要保证。要创建一个有效的组织，只是集合一些人、分给他们职务是不够的。应该找到必要的人并把他们放在最能发挥作用的位置上。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。3组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。企业实现有效领导的前提，是领导与职工的信息交流、情感交流。信息交流可使每个职工明确个人的权利与责任。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。一、组织的类型组织，人们可以从不同角度对它进行分类。一、从组织的规模程度去分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。比如，同是企业组织,就有小型企业、中型企业和大型企业；同是医院组织，就有个人诊所、小型医院和大型医院；同是行政组织，就有小单位、中等单位和大单位。按这个标准进行分类是具有普遍性的，不论何类组织都可以作这种划分。以组织规模划分组织类型，是对组织现象的表面的认识。二、按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。文化性组织是一种人们之间相互沟通思想、联络感情，传递知识和文化的社会组织，各类学校、研究机关、艺术团体、图书馆、艺术馆、博物馆、展览馆、纪念馆、报刊出版单位、影视电台机关等都属于文化性组织。文化性组织一般不追求经济效益，属于非盈利组织。而经济性组织是一种专门以追求社会物质财富的社会组织，它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域，工厂、工商企业、银行、财团、保险公司等社会组织都属于经济性组织。政治性组织是一种为了某个阶级的政治利益而服务的社会组织，国家的立法机关、司法机关、行政机关、政党、监狱、军队等都属于政治性组织。三、按组织内部是否有正式分工关系分类，可分为正式组织和非正式组织。如果一个社会组织内部是存在着正式的组织任务分工、组织人员分工和正式的组织制度，那么它就属于正式组织。政府机关、军队、学校、工商企业等都属于正式组织。正式组织是社会中只要的组织形式，是人们研究和关注的重点；而如果一个社会组织的内部即没有确定的机构分工和任务分工，没有固定的成员，也没有正式的组织制度等，这种组织就属于非正式组织。非正式组织可以是一个独立的团体，比如学术沙龙、文化沙龙、业余俱乐部等，也可以是一种存在于正式组织之中的无名而有实的团体。这是一种事实上存在的社会组织，这种组织现在正日益受到重视。在一个正式组织的管理活动中，应特别注意非正式组织的影响作用。对这种组织现象的处理，将会应响到组织任务的完成和组织运行的效率。二、组织工作的含义及其特点1组织工作的含义组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。只有使组织中的每一个人了解自己在组织工作中应有的地位和他们之间的相互关系，才能有效地发挥他们在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。2组织工作的特点；（1）组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为；确定组织目标；对目标进行分解，拟定派生目标；确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；根据可利用的人力，物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。通过组织系统图，来达到对组织的整体认识。（2）组织工作是动态的。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。三、组织工作的原则1目标任务原则这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。设置组织要以事为中心，以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”亚里士多德语。【卡那定理】一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。（法国组织学家ND卡那）【启示】有健康的机体，才会有健全的机能。2责权利双结合的原则责权利三者之间不好分害,是协调、平衡和统一的。权利是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。趣味阅读42七人分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个办法；轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。管理启示；同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。趣味阅读43犯人船18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。这样辽阔的大陆，怎么开发呢当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法；把罪犯统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了大规模的运送犯人的工作。起初，政府以上船的人数支付船主的费用，至于到了澳洲上岸时还有多少人活着就与船主无关了。当时运犯人的船大多是很破旧的货船改装的，船上设施极其简陋，没什么药品，更没有医生，生活条件十分恶劣。而船主为了谋取暴利，尽可能多装人，生活标准却降到最低。一旦船离了岸，船主按人数拿到了钱，对这些人能否活着到达澳洲就不管了。有的船主甚至故意断水断食。3年间从英国运到澳洲的犯人在船上的死亡率达12，有一艘船上424个犯人竟死了158个，死亡率高达37。不仅英国政府遭受了巨大的经济和人力资源损失，英国民众对此也极为不满。英国政府于是想了很多法。每艘船上都派一名官员监督，再派一名医生负责船上的医疗卫生，同时对犯人的生活标准做了硬性规定。但死亡率不仅没降下来，有的监督官和医生竟也不明不白地死了。政府后来查清了问题；一些船主为贪利而行贿官员，如果官员不听从，干脆扔到大洋里喂鱼。问题没解决，还出了新问题，政府多花了钱，却照常死人。一些坤士提议，把船主召集起来进行培训，还教育他们要珍惜生命，告诉他们送犯人去澳洲开发是为了英国的长久大计，不能把金钱看得比生命都重要。但情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员想到了制度；那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬呢政府采纳了他的建议，不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能让每一个人都健康抵达澳洲。因为在船上死掉一个人就意味着减少一份收入。一段时间以后，英国政府又做了一个调查。发现自从实行上岸计数的办法后，船上的死亡率降到1以下，有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一人死亡。这就是制度的力量。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主,一个制度的改变把所有问题都解决了。管理启示毫无疑问，无论一件事、一个组织还是一个国家，靠人性的自省自觉，靠说服教育，靠他人的监督都解决不了问题，只有靠完善的制度，才会让人抛却利己的私心遵从规则，做于己于人于国都有利的事情。3分工协作原则及精干高效原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作,但随着分工程度提高,协调难度增大，组织效率就会降低。为此；一要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用；二要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；三要加强管理职能之间的相互制约关系。“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅以4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（亚当斯密（1922）国富论）4管理幅度与管理层次原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽,一般以46、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些,基层主管的管理幅度宜大些。管理幅度、管理层次与管理规模的关系；管理幅度管理层次组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成正比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。它们之间是相互制约的关系。5统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督执行与监督权分离。在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系；1正确处理直线经理与职能经理的关系。2在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。3一级管一级（指挥链）原则。4企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一，同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。6集权与分相结合的原则决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级的积极性、主动性的必要组织条件。进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素；因素集权分权企业规模的大小小大企业产品种类的多少少多企业经营单位的数量、区域分布少、集中多、分散企业的产品市场范围小大企业发展战略一体化多元化组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业的组织结构是全面反映组织内个要素及其相互关系的一种模式。一个健全的组织结构设计应具有三大要素；1清晰的职位层次顺序2流畅的意见沟通渠道3有效的协调与合作体系一群人聚集一起，如果没有层次井然的位置按排，没有上下平行畅通的意见沟通渠道和紧密无间的协调合作，就无法使人、财、物、时间、技术等资源有机结合，从而有效达成目标；而只会成为一盘散沙，彼此抵消力量，失去良机，浪费资源。从传统管理到现代管理有多种组织结构形式，传统的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制；现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制、企业集团、新形组织结构等。一、直线型组织结构直线型组织结色又称简单结构，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。它的特点是；指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系。二、职能型组织结构职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法，其特点是采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，个职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达、命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动，各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。三、直线职能制直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的，它是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥原则下，增加了参谋机构。四、事业部制组织结构事业部制是西方经济从自由资本主义过度到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竟争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。这种组织结构形式最初是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，因而也被称谓“斯隆模式”，它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是；“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营,独立核算，自负盈亏。五、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。其特点是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括了完成项目所必需的各类专业人员；当项目完成后，各类人员另派用场，此项目经理部即不复存在。六、多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵组织结构基础上发展起来的一种多维组织结构，主要是三维组织结构，该项结构是由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾,加强信息沟通。这种组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司。著名公司组织结构分析一些成功的大公司都有着独特和适合自己公司特性的组织结构，请看；一、APPLE公司的区域性结构；结构图一、二、略去APPLE从职能式转变为区域结构式，以便于向全世界的用户生产和配送苹果电脑。图中所示的部分组织结构说明了APPLE公司的区域性扩展。APPLE公司用这种结构将管理者和员工集中在专门的区域性消费者和消费目标上。区域分部式结构使组织能适应各自地区的特殊要求。雇员按照区域性目标而非国家性目标来分派，强调区域内的协调，而不是跨地区协调或全国总部的关系。二、TIMEWARNER公司的组织结构事业部结构；也称为产品部式结构，通过这种结构可以针对单个产品，服务，产品组合。主要工程和项目地理分布,商务或利润中心来组织事业部。TIMEWARNER公司包括WARNERMUSIC世界上最大的磁带公司，HBO领先的有偿电视报电视网。WARNERBROTHER电影电视制作商。TIME公司包括TIME，FORTUNE，PEOPLE等出杂志出版商和LITTLEBROW不仅看现实能力,还要看潜在能力。管理人员选聘的程序和办法；第一步、制定管理人员选聘计划这是进行管理人员选聘的首要环节。选聘计划的内容，包括选聘人员的数量、选聘人员岗位分布、选聘的程序、选聘的组织保证等。第二步、进行职务分析，制定选聘标准职务分析一般包括下述七个方面的问题；用什么人（WHERE）；做什么（WHAT）；何时做（WHEN）；何处做（WHERE）；如何做（HOW）；为什么做（WHY）；为谁做（FORWHOM）。称之为“七W公式”。第三步、发布招聘信息第四步、搜集应聘人员信息内聘；通过与备聘人员有接触的人员了解情况外聘；通过求职表、推荐材料、调查材料第五步、对应聘者进行测试与筛选测试方法有面试、模似情景训练（文件柜、与人谈话）、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言等。第六步、聘任如为内部选拨,主要途径是升迁、调动如为外部招聘,则将入选名单排序,根据所需人数发聘书，签订聘任合同，若有未应聘者，再从被选人中顺序选取，发聘书。第七步、管理人员的使用五、人员培训与发展一人员培训的内容人员培训的基本内容。培训的基本内容不外乎三部分；1政治思想与职业道德教育。2技术与业务理论知识。3技术与业务能力。确定培训内容的依据。主要根据以下三方面因素来确定培训的具体内容；1组织本身的要求。2与企业经营任务和工作本身有关的要求。3根据受培训者的工作表现与能力及其自身发展需要等因素选择培训内容。（二）人员培训的方法；人员培训主要包括；1脱产学习，包括短期培训班、知识讲座、脱产轮训、到高等院校接受正规教育；2在职培训，具体形式有；职务轮换，即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务，这样可以全面培养管理者的能力，按管理者所长确定其愿意管理的职务或岗位。临时职务，即让管理人员临时代理空缺职务，通过其在代理期间的表现,决定是否进行提升。委以助手职务等。3其他方法，如决策培训、角色扮演、敏感性训练等。（三）促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。每个组织在实现本组织宗旨完成生产经营任务的同时,都必须高度重视本组织成员的全面发展问题,并将其列入重要的管理目标,下功夫抓出成效。学习自测题一、简答题；1组织工作有哪些原则2你所在的公司是一种什么样的组织结构这种结构在理论上有什么优点3人力管理与人事管理有何相同点与不同点4你认为应如何选聘管理人员二、单选题1、企业组织结构的本质是（）。A权责利关系B实现企业目标C分工合作关系2、从企业组织结构的含义可以得出,企业组织结构的核心内容是。A权责利关系B实现企业目标C分工合作关系3、组织结构设计的出发点和依据是。A权责利关系B实现企业目标C分工合作关系4、企业中体现企业目标所规定的成员之间责任的组织体系是（）。A正式组织B非正式组织C企业结构5、责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的（）原则。A责权利相结合B分工协作C目标任务三、动动口；课堂讨论（一）讨论题（任选一个，开展小组讨论）1、计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响2、怎样设计每一个岗位的工作内容3、各种部门化方法适用于什么场合4、扁平型结构和锥形结构，哪一种好5、怎样才能使重要信息在组织内畅通无阻6、按人定岗和因人设事有何区别7、为保证总公司对各事业部的控制，最高管理层应保特什么权力（二）说案讨论题（一）助理为什么受到攻击我的一个咨询客户是一个牙科的老板，干了二十一年了，夫妻两个辛苦拼打，挣了一些钱，添置一些设备，把牙科扩大了，雇了一些人，但夫妻两人还是脱不了手。总觉得别人干活自己不放心，天天盯在牙科，比过去自己干还累，除了体力上累以外，心里更累。实在弄不好，就找到我让帮忙。我查看了一下牙科的情况，分别找他的员工谈话了解一下。就帮他设计了牙科的组织结构、制度和标准系统（包括岗位责任、薪酬体系），又帮忙找了几个医生和管理人员，还进行了比较系统的制度标准、服务理念和技能、操作方法和标准、医疗文书制作等方面的培训，制定了经营目标，进行了任务分解。经过一段操练，牙科进入正常的管理经营运转。营业额也大幅度上升。我松了一口气，他却还是犯愁，但心管理太严员工会不会离开，还有许多不是事的事，都让他忧心忡忡，寝食难安。昨天，我和他深入分析了一下，找出了他忧心的原因，不是牙科有多大问题，而是他的心态有问题，就是始终摆脱不了个体户心理，凡事不是亲自动手就不放心，除家人之外，没有他觉得可依赖的人。个体户心理是一种严重制约民营经济发展的心理障碍，不敢放手用人，万事必躬亲，不能排除此种心理障碍的人，永远做不了企业家，只能是一个个体户。丘吉尔曾经预言；“未来的帝国是头脑的帝国”同样，未来的企业是头脑的企业。企业需要的资源更多地存在于员工的头脑里，企业必须千方百计将这一隐藏的资源挖掘出来。一个企业有100个人，就有一100个头脑。如果只让一个头脑支配着所有的头脑，无权不揽，有事必废。【讨论】1请你分析一下这个牙科老板的心理2你认为你公司的管理政策基本上是集权还是分权，为什么（二）猴子实验科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴