2900.b玉堂家具有限公司薪酬管理探讨 外文参考文献译文及原文doc

本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文学院经济管理学院专业工商管理年级班别学号学生姓名指导教师年月日CONTENTS外文文献译文1外文文献原文7薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位，一般我们认为薪酬管理要达到三个目的第一、能够保证员工的正常的生活，也就是基本生活的需要；第二、能够提高员工的工作积极性，也就是激励效果；第三保证企业的利润的增长，也就是利润的可持续增长性。现在企业的薪酬管理，应该说第一个目的一般都能够达到，只要你的要求不是十分的高的话，我认为现在企业都能达到这个目的。但是企业的薪酬体制要完成更高的目标就要有周密的计划。我们知道企业的激励措施主要有三种薪酬激励、感情激励、制度留人。感情激励主要是指员工的工作环境、同事之间的关系以及上下级之间的关系等等，在具体的操作过程中可谓是“因企而异“，你可以通过加大和员工之间的对话，提高员工在企业管理过程中的参与程度等来完成这个项目。制度留人，主要是指在企业发展的过程中，企业对员工的职位的升迁的政策，如果企业能够完成前两项，而不给员工足够的升迁机会的话，员工的积极性一样会下降。现在我们来看第一项薪酬激励。薪酬管理是一种看似简单、但是操作起来具有很大难度的体系。它可以简单的归纳成给员工涨工资。我们在现实中经常会遇到这样的情况，就是给员工涨了工资，但是到了最后它还是“跳槽“了，这就是薪酬激励政策的失败。企业在执行这项政策的过程中，要考虑的问题很多，主要有以下两点员工的心理期望值、员工的心理平衡感。1、员工的心理期望值在薪酬体系管理过程中，我们发现不同员工的心理要求是不同的，一个中层干部可能需要1000元能调动他的工作积极性，但是到了一个具体的员工身上可能只要200元就可以完成同样的效果了。所以如果你给了一个管理人员500元或者给了一个工人50元就起不到激励的效果，如果你给了他们2000元、400元，就是对企业资源的一种浪费，加大了企业的经营成本。这个能够对员工起到最大激励效果的最小成本我们称为员工的心理期望值。在具体的实行过程中，我们可能要通过多次的测试才能得到这个值。它没有一个具体的定例，可能一个基本工资是5000元的员工的心理期望值是2000元，但是另一个单位从事同一工作的基本工资是2000元的员工的心理期望值就只有500元，因此它需要我们“具体问题，具体分析“。2、员工的心理平衡感薪酬的作用是激励，激励的一个前提条件就是要做到公平，公平的概念不仅是领导与工人要站在同一水平线上，而且对从事相同工作的员工也要有同样的政策。根据调查，员工离职的主要原因之一就是不能得到公平的待遇，在工作中总是处在一种受压抑的状态，就是不离开，他的工作效率也不会很高。薪酬管理的作用1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。2、薪酬管理直接决定着劳动效率对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是後来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成了干多干少一个样的“大锅饭”。现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运用一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。”由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。3、薪酬管理直接关系到社会的稳定在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个问题一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求，使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前我们很多企业都要提倡的全面薪酬制度。1、薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有1加大绩效工资奖金和福利的比例；2加大涨幅工资浮动工资的比例；3灵活的弹性工时制度；4把员工作为企业经营的合作者；5以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。2、宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。雇员激励长期化，薪酬股权化目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有员工股票选择计划ESOP、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。3、重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。4、薪酬的细化薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。5、薪酬制度的透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法1让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；2职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；3发布文件详细向员工说明工资的制定过程；4评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；5设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉；6有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。7、薪酬信息日益得到重视外部信息指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。内部信息主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。THECOMPENSATIONMANAGEMENTHASTHEEXTREMELYIMPORTANTSTATUSINENTERPRISESMODERNIZEDSYSTEMCONSTRUCTION,WETHOUGHTGENERALLYTHECOMPENSATIONMANAGEMENTMUSTACHIEVETHREEGOALSFIRST,CANGUARANTEESTAFFSNORMALLIFE,ALSOISTHEBASICLIFENEEDSECOND,CANENHANCESTAFFSWORKENTHUSIASM,ALSODRIVESTHEEFFECTTHIRDGUARANTEEENTERPRISESPROFITGROWTH,ALSOISTHEPROFITSUSTAINABLEGROWTHNOWENTERPRISESCOMPENSATIONMANAGEMENT,SHOULDSAYTHEFIRSTGOALALLCANACHIEVEGENERALLY,SOLONGASYOURREQUESTISNOTTHEEXTREMELYHIGHSPEECH,ITHOUGHTTHEPRESENTENTERPRISEALLCANACHIEVETHISGOALBUTENTERPRISESCOMPENSATIONSYSTEMMUSTACHIEVEAHIGHERGOALTOHAVETOHAVETHETHOROUGHPLANWEKNEWTHEENTERPRISETHEDRIVEMEASUREMAINLYHASTHREEKINDSTHECOMPENSATIONDROVE,THESENTIMENTDROVE,THESYSTEMKEEPSTHEHUMANTHESENTIMENTDROVEMAINLYISREFERSTOBETWEENSTAFFSWORKINGCONDITIONS,COLLEAGUESBETWEENRELATIONSASWELLASUPPERANDLOWERLAYERRELATIONSANDSOON,INTHECONCRETEOPERATINGPROCESSESITMAYBESAIDBUTIS“BECAUSEOFBUSINESSDIFFERENT“,YOUMAYTHROUGHBETWEENTHEENLARGEANDSTAFFSDIALOGUE,ENHANCESTAFFSANDSOONTOCOMPLETETHISPROJECTINBUSINESSMANAGEMENTPROCESSPARTICIPATIONDEGREETHESYSTEMKEEPSTHEHUMAN,MAINLYISREFERSINTHEPROCESSWHICHTHEENTERPRISEDEVELOPS,ENTERPRISEPOLICYWHICHISPROMOTEDTOSTAFFSPOSITION,IFTHEENTERPRISECANCOMPLETETHEFIRSTTWOITEMS,BUTENOUGHISNOTPROMOTEDFORTHESTAFFTHEOPPORTUNITYSPEECH,STAFFSENTHUSIASMCANDROPEQUALLYNOWWELOOKATTHEFIRSTITEMCOMPENSATIONDRIVETHECOMPENSATIONMANAGEMENTISONEKINDLOOKEDBUTRESEMBLESSIMPLY,OPERATESHASTHEVERYGREATDIFFICULTYSYSTEMITMAYTHESIMPLEINDUCTIONRISETHEWAGESTOTHESTAFFWECANENCOUNTERSUCHSITUATIONFREQUENTLYINTHEREALITY,WASROSETHEWAGESTOTHESTAFF,BUTARRIVEDFINALLYITIS“CHANGESJOB“,THISWASTHECOMPENSATIONDRIVEPOLICYDEFEATTHEENTERPRISEINCARRIESOUTINTHISPOLICYPROCESS,MUSTCONSIDERTHEQUESTIONAREVERYMANY,MAINLYHASFOLLOWINGTWOPOINTSSTAFFSPSYCHOLOGICALEXPECTEDVALUE,STAFFSPSYCHOLOGICALEQUILIBRIUMSENSE1、STAFFSPSYCHOLOGICALEXPECTEDVALUEINTHECOMPENSATIONSYSTEMMANAGEMENTPROCESS,WEDISCOVEREDTHEDIFFERENTSTAFFSPSYCHOLOGICALREQUESTISDIFFERENT,MEDIUMECHELONCADREPOSSIBLENEED1000YUANTOBEABLETOAROUSEHISWORKENTHUSIASM,BUTARRIVEDONACONCRETESTAFFBODYPOSSIBLESOLONGAS200YUANMIGHTCOMPLETETHESIMILAREFFECTIFTHEREFOREYOUHAVEGIVENADMINISTRATIVEPERSONNEL500YUANORGIVEWORKER50YUANNOTTOGETUPTHEDRIVEEFFECT,IFYOUHAVEGIVENTHEM2000YUAN,400YUAN,ISTOTHEENTERPRISERESOURCESONEKINDOFWASTE,HASENLARGEDENTERPRISESCOSTOFOPERATIONTHISCANGETUPTHEBIGGESTDRIVEEFFECTSMALLESTCOSTTOTHESTAFFWETOBECALLEDSTAFFSPSYCHOLOGICALEXPECTEDVALUEINCONCRETEIMPLEMENTSINTHEPROCESS,WEPOSSIBLYMUSTBEABLETOOBTAINTHISVALUETHROUGHMANYTIMESTESTITDOESNOTHAVEACONCRETECOMMONPRACTICE,THEPOSSIBLEBASEPAYIS5000YUANSTAFFSPSYCHOLOGICALEXPECTEDVALUESIS2000YUAN,BUTANOTHERUNITISENGAGEDINTHEIDENTICALWORKTHEBASEPAYIS2000YUANSTAFFSPSYCHOLOGICALEXPECTEDVALUESONLYTHEN500YUAN,THEREFOREITNEEDSOUR“CONCRETEQUESTION,ANALYZES“SPECIFICALLY2、STAFFSPSYCHOLOGICALEQUILIBRIUMSENSETHECOMPENSATIONFUNCTIONISTHEDRIVE,DROVENOTONLYAPREREQUISITEISMUSTACHIEVEFAIR,THEFAIRCONCEPTISTHELEADERANDTHEWORKERMUSTSTANDINTHEIDENTICALLEVELLINE,MOREOVERTOTHESTAFFWHOISENGAGEDINTHESAMEWORKALSOMUSTHAVETHESIMILARPOLICYACCORDINGTOTHEINVESTIGATION,ONEOFPRIMARYCAUSESWHICHTHESTAFFLEAVESJOBONCANNOTOBTAINTHEFAIRTREATMENT,ALWAYSOCCUPIESINTHEWORKONEKINDTHECONDITIONWHICHCONSTRAINS,DOESNOTLEAVE,HISWORKINGEFFICIENCYCANNOTBEVERYHIGHCOMPENSATIONMANAGEMENTFUNCTION1、COMPENSATIONMANAGEMENTISDECIDINGTHEHUMANRESOURCESREASONABLEDISPOSITIONANDTHEUSETHERESOURCESREASONABLEDISPOSITIONQUESTION,WASCONSIDEREDISANALLECONOMICSYSTEMBASICQUESTIONRESOURCESFINITENESSANDSCARCITYALREADYFORTHEORYANDPRACTICEFULLPROOFINRESOURCESLIMITEDANDUNDERSCARCECONDITION,CAUSESTHERESOURCESTHROUGHCERTAINMETHODTOCARRYONTHECOMBINATIONINTHEDIFFERENTREALMOFPRODUCTION,ENABLEITTOOBTAINTHEFULLESTUSE,DISPLAYSITSBIGGESTPOTENCY,THISTHENISTHERESOURCESREASONABLEDISPOSITIONQUESTIONINTHEMANAGEMENTPROCESSESSENCEISEACHKINDOFRESOURCESDISPOSITIONANDTHEUSEPROCESSTHERESOURCESMAYDIVIDEINTOTHEMATERIALRESOURCES,THEFINANCIALRESOURCERESOURCESANDTHEHUMANRESOURCESTHREEKINDSONTHEWHOLEINTHESETHREEKINDOFRESOURCES,THEHUMANRESOURCESDISPOSITIONANDUSESVERYIMPORTANT,BECAUSETHEHUMANISINEACHELEMENTOFPRODUCTIONTHEDECISIONPERFORMANCEMOVESTHEFUNCTIONTHEESSENTIALFACTORASTHELABORFORCEPERSON,ITSABILITYTOWORKISMANYANDVARIED,ITSLATENTABILITYTENDENCYANDTHEDEVELOPMENTDIRECTIONALSOHAVETHEVERYBIGDIFFERENCE,THUSHOWCAUSESASTHELABORFORCEPEOPLEALLENERGY“TOENABLEEACHPERSONTODEVELOPHISTALENTSASFARASPOSSIBLE,ONLYTHENITUSES”,THENBECOMESINTHEMODERNMANAGEMENTACOREQUESTIONINADDITION,HUMANSABILITYTOWORKFULLDISPLAYANDFREEDEVELOPMENT,BUTALSORELATESTHEENTIRESOCIALDEVELOPMENTFINALLYIDEALANDMOSTHIGHESTVALUEGOALANDSOON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