产险电销系统新平台项目方案征集书-20161216-neusoft v

产险电销系统新平台项目方案征集书20161216NEUSOFTV正本中国太平洋保险（集团）股份有限公司产险电销系统新平台项目方案建议书应征方东软集团股份有限公司2016年12月产险电销系统新平台项目方案建议书1产险电销系统新平台项目方案建议书目录第1章对CPIC的了解及对本次征集书的认识611东软公司近年在太保IT实施项目介绍6111112113114电子商务项目系列6产险电销项目系列7寿险电销项目系列7其他解决方案项目81213东软实施优势8对本次征集书的认识9131132133134需求背景9项目目标10项目范围10主要风险12第2章建议的实施方法132122项目实施方法13项目实施策略13221222223224制定交接清单，进行高效交接13目标明确、分步实施13最大限度的利用现有资源，保护已有IT投资13严格而完善的质量保证体系142324开发过程关键活动15项目组织16241242243项目组织结构16人员投入计划16项目主要成员17252627项目实施计划18项目交付物19项目管理方法20271项目进度管理202产险电销系统新平台项目方案建议书272273274275276277278279第3章需求控制流程23项目质量管理26沟通程序27变更控制29软件配置管理32文档管理程序33项目进度监控34验收测试程序35对本次征集的目标和需求的回应3731项目目标理解37311312313314315316以人为中心的销售系统37支持多产品的快速扩展37实现系统的模块化、轻应用化及低耦合化38实现前端功能的可配置化38增加系统灵活性38非功能性需求3832业务解决方案39321322323324业务架构设计原则39业务架构设计原则40业务逻辑架构41系统功能及流程说明4233技术架构设计方案51331332333334总体架构设计原则51总体架构设计58系统数据库架构设计原则61系统部署原则6134项目管理流程62341342迭代时间轴63虚拟“共通”，保持沟通顺畅643产险电销系统新平台项目方案建议书34334434534635迭代过程中的关键活动65实施敏捷管理的工具65敏捷管理带来的收益66敏捷交付67系统交接关键点69351352353交接关键点分析69与原供应商交接文档69高质量实施保障7136风险识别与应对71361362363风险来源定义71实施风险管理72外部风险识别与管理7437日常营运的策略及方案75371372373374建议的组织结构75各角色的职责范围75系统服务质量标准76日常营运方案77第4章其他信息实施商技术支持信息794142434445东软的服务理念79东软技术支持、服务体系80东软售后服务方案81系统维护与响应承诺83系统应急方案84451452453454455456总则84目的84原则84应急保证84组织人员保障85处理流程864产险电销系统新平台项目方案建议书第5章供应商情况介绍8851525354东软概况88金融事业部介绍89专业团队90实施经验与案例90541542金融保险主要客户90案例9055项目主要成员介绍92项目经理92需求经理102架构师103开发小组LEADER110开发小组LEADER113开发小组LEADER117开发小组LEADER122开发小组LEADER125开发小组LEADER129开发小组LEADER130测试经理1325产险电销系统新平台项目方案建议书东软在2009年同太平洋保险已展开合作，主要参与过太保产险电销项目、太保寿险电销、太保产险电子商务P3项目、太保A2730项目、太保寿险保全品控自动化项目、太保大病医疗保险系统、太保积分及增值服务二期等项目。截止到2016年，东软同太平洋保险的合作近7年。在这7年中东软参与了太保集团、太保产险、太保寿险多个项目的实施，并获得了客户的好评。特别是太保的产寿险电销系统，这两个系统服务于20000多坐席，东软每天需保证系统的稳定运营，为用户提供稳定的服务。东软为太保寿险实施的保全品控自动化系统，为寿险相关部门节省了很多的人力，同时提高了工作效率。东软为太保集团的会员统一实施的客户积分及增值服务平台，为太保会员积分的统一，搭建了新一代积分商城平台，实现了太保集团“集团客户俱乐部融合项目”的落地，完成集团客户俱乐部平台建设，实现线上会籍统一管理，客户俱乐部会籍融合，客户积分及权益统一管理等。截止现在，东软在太平洋保险服务的人数有近200人。东软熟悉太保的项目、安全等管理流程，东软会在太保规定的管理制度下，为太保客户提供更好的服务。11东软公司近年在太保IT实施项目介绍111电子商务项目系列1集团2011版产险电子商务建设与运营项目，20111082012330。2太保A2项目第一阶段，2012412013730。3太保A2730持续改进项目，20128120121231。4太保官网2013持续改进项目，20134120140331。5太保A2项目2014持续改进项目，20144120150331。6产险电销系统新平台项目方案建议书6太保A2车险/A2非车2015持续改造项目，201541至今。7太保客户积分及增值服务二期项目，20156至今。112产险电销项目系列109版产险电销系统开发，2010040120110331。2集团2009版产险电销系统2011年开发推广项目合同，2011040120120331。309版产险电销项目2012项目，20124120130331。4集团电话销售项目2013持续改进（电销），20134120140331。5集团电话销售项目2014持续改进，2014412015331。6集团电话销售项目2015持续改进，201541至今。东软团队在2010年完成了太保产险电销系统的二期改造，建立了以客户为中心的新型电销系统，更好的支持了产险电销业务的进一步发展；在2011的新电销系统推广项目组中，以优质的服务和稳定的系统，逐步推广到整个太保集团的各分公司使用，受到了客户的好评；在20122013年持续改进过程中，配合电销部和在线服务公司，在网电一体化，在线经营分析平台、统一名单管理系统、多触点等创新型业务中较好的实现和支持了各业务的顺利开展。在20142015年持续改进过程中，系统运营稳定，为在线公司及产险公司的业务开展提供了有力的保障。在20152016年持续改进过程中，系统运营稳定，搭建续保客户经理移动平台，为在线公司及产险公司的业务开展提供了有力的保障。113寿险电销项目系列1寿险电销行销网站2011持续改进，2011412012331。2寿险电销行销网站2012持续改进，2013412014331。7产险电销系统新平台项目方案建议书3集团电话销售项目2013持续改进（寿险），20134120140331。4集团电话销售项目2014持续改进（寿险），2014412015331。5集团电话销售项目2015持续改进（寿险），201541至今。114其他解决方案项目1太保寿险2012版品控自动化项目保全，20121206至今。2太保集团2013版大病保险业务专项应用管理系统项目，201352020141231。3太保积分项目一期，20140401201505304在线公司集团俱乐部项目，201606012017331。5太保寿险视频会议管理系统项目，20140401201503316太保寿险视频会议管理系统项目2015持续改进，20150401至今12东软实施优势1专业的IT咨询规划东软金融事业部在金融行业积累了25年的丰富经验，拥有一大批行业业务专家和技术专家，在金融领域积累了丰富的业务咨询和IT规划经验。将结合多年的金融领域经验积累分析中国保险业的内外部环境，以业界最优秀的最佳实践为标杆，从业务模式和关键流程入手识别IT的支撑点和机会点，可以为客户的IT蓝图进行全面的、细致的规划，构建支持全面业务发展策略的IT战略。通过东软专业的IT咨询与规划服务将本系统打造成具有国际化标准和国内先进水平的金融监管信息服务平台。2全面的解决方案平台东软拥有面向多领域的解决方案的技术架构ITA（INFORMATIONTECHNOLOGYARCHITECTURE）、RAB（REUSABLEASSETBASE）中心、UNIEAPUNIFIEDENTERPRISEAPPLICATIONPRACTICES、SACA（大数据、SNAP等）、网络安全产品等一系列资产，在电子商务领域积累了8产险电销系统新平台项目方案建议书大量的新的研发成果，其中SACA中的REALREC可为电子商务网站实施即时推荐，精准营销。3专业的敏捷交付方法论和成功实施经验东软过程改善中心在敏捷交付领域有持续的理论积累和大量项目的实施经验。中心与金融事业部有长期合作关系，并于2012年在太保产险电销项目组成功实施了以敏捷为理念的开发过程改善，取得了很好的效果。对于持续改进项目，采取敏捷的管理方式可以有效的解决短迭代、多频次的发布问题。13对本次征集书的认识供应商应认真了解CPIC的业务环境、战略意图和对“产险电销系统新平台项目”的要求，并在该章内展示对CPIC及其目前状况的深入理解；供应商应认真了解CPIC对本次征集内容的需求和期望，并在该章中展示对CPIC需求的深入理解。CPIC非常希望选择一位有为保险公司进行数据分析系统实施和服务能力的供应商。因此，该供应商应尽可能提供成功案例、人员资质和项目经验，展示出其能够利用技术能力和资历经验协助CPIC实现本次征集的预期目标的能力。131需求概述电商业务发展变化迅速，需要系统敏捷响应变化。特别是申领经纪牌照后，预计网电不同来源的产品组合、推广活动费率/折扣变化、业务活动形式将极大的丰富。现有的网电网电系统功能，从14年底开始基于寿险在线电销系统开发扩展。经过持续改进，截至10月底，系统从最初仅支持数种寿险电销产品销售，发展到了目前可以支持约30种网上商城寿险产品。具有完整的坐席管理、名单管理、电信集成支持、网销在线支付等完整的功能。目前支持约100席网电网电坐席。寿险电销业务相对成熟稳定，支持产品种类单一，不支持财险非车、理财等产品，不适应电商业务敏捷变化的需求。（因为寿险电销本身已积累了大量需求需要逐步实现，对电商相关优化需求难以及时响应。）有鉴于以上问题，为了更好的支持电商业务发展，安排建设电网电专用的电话客服系统。从尽快实现、降低系统风险、可靠并且以较低成本的完成独立系统搭建的角度考虑，9产险电销系统新平台项目方案建议书选择以现在的系统程序（寿险电销系统）为基础，修改接口后独立部署。电商独有的业务系统，后期在独立后的系统上排期实现。1311业务基础目前太平网服系统基于现有老系统的基础上进行重构，依托太保网销核心实现电销作为渠道的展业支持；1312面临的挑战/机遇基于以上业务需求，太平网服系统目前架构都是围绕渠道销售为主，经初步评估如果采取在现有基础进行改动，在业务模式、实效性上、性能上都无法满足业务要求。1313业务愿景基于现有太平网服系统的基础上进行新电销平台的重构工作采用任务驱动的方式、各种任务类型模块松耦合的模式，以便在实效和性能上快速响应业务发展需要，将会涉及到从名单管理，销售管理，落地服务（配送，打印等），产品管理、渠道管理、报表统计等的重构。132项目目标对太平网服系统架构及功能层面进行优化，以适应业务发展的需要，完成网服新平台项目的搭建工作，从而实现以电销为渠道的多触点渠道介入的全流程的业务支持的市场拓展；133项目范围1）支持电销渠道全流程销售，包括名单、质检、核保、下单落地全流程销售服务体系2）前台销售界面轻应用化3）后台系统模块剥离，独立运作10产险电销系统新平台项目方案建议书1331系统主要业务需求网电系统改造，主要分为两个阶段第一阶段实现现有功能的平移，将目前网电所有功能均平移至新建的系统中。第二阶段会融入非车财险业务，优化前期的流程，及加入后续用户新增的需求。1332关键流程/功能要点1名单管理模块2产品管理模块3人员管理模块4外呼销售模块5保单管理模块6软电话功能模块7IB功能模块8报表功能模块9质检功能10非寿险产品功能11知识库12网聊功能1333业务场景描述1）搭建新销售模块，实现以人为主进行产品销售2）系统支持新增产品便捷扩容3）信用保证保险产品搭建独立销售模块4）新增多任务模块支持不同产品在不同时段进行销售5）产品销售的落地接入电销系统的落地模块，便于落地人员操作6）多产品销售的配送信息同步至产险配送平台11产险电销系统新平台项目方案建议书7）坐席销售模块实现轻应用化8）将电销名单、销售、质检、落地模块拆分，独立运作9）电销坐席人员扩容至10000席15000席134主要风险1）系统调整较大，从原有以车为主的销售改变成以人为主的销售，改变原有销售模式。2）多产品的落地集中，产品来自不同的系统，落地的集中，有可能增加电销系统负担。12产险电销系统新平台项目方案建议书21项目实施方法该项目主要由三大块工作内容，前台开发、后台开发、积分二期系统持续改进。项目在实施方法上前后台开发和积分一期系统持续改进同时并行来实施。前后台部分在项目管理上可以采用CMMI结合敏捷的开发方式进行处理，分为需求分析、设计开发测试、上线几个阶段进行推进。项目在试运行、持续改进阶段采用敏捷的方式进行管理。22项目实施策略鉴于东软公司长期的项目实践经验，我们认为本项目的实施应该遵循如下方法221制定交接清单，进行高效交接项目组根据在太保多年实施经验，结合项目特点，制定项目交接计划、清单及检查表等方式，以保证项目顺利交接。通过精细化管理完成无缝交接，交接完毕后可直接进行日常工单及需求处理。222目标明确、分步实施根据项目的需求，制定明确的、可达的实施目标，并且结合现有的业务状态和IT资源，分步骤实施。223最大限度的利用现有资源，保护已有IT投资我们注意到太平洋保险有限公司已经有了部分基础的IT设施、软件资源和数据资源。如何充分利用现有的系统和资源，是项目实施过程必须考虑的要素。13产险电销系统新平台项目方案建议书224严格而完善的质量保证体系项目实施过程是一个集需求、设计、开发、测试、试运行、维护等全过程的综合质量保证体系。我们在此项目的实施过程中，从如下几个方面来保证项目的实施质量明确的项目管理目标如期完成项目；用户需求得到确认和实现；妥善处理用户的需求变动；项目成本控制在计划之内；顺利实施系统配置管理；保证对第三方产品或服务的控制和协作。规范的流程严格根据软件开发方法论和CMMI4的管理流程管理该项目的文档。全过程的项目监控制定项目计划，提交太平洋保险有限公司确认，保证太平洋保险有限公司可以精确、完整的掌握项目进度；依项目计划对项目工作进行监控，并跟踪项目进度，进行必要的里程碑检查；任何一方向对方提交的文档，另一方必须严格按照双方约定在规定时间内确认并签收，以利项目顺利进行。有效的日常沟通机制项目组的日常管理沟通形式是多种多样的，有书面和口头两种形式；项目组口头沟通包括会议、评审、日常接触和讨论等，这一方式简单有效；书面沟通包括会议记录、阶段报告、问题报告、测试报告，工作表等方式，为项目组管理沟通及达成一致意见的备忘录。项目组开展的日常管理活动包括（详见“沟通程序”）周例会阶段例会临时会议14产险电销系统新平台项目方案建议书会议纪要项目工作报告项目状态报告任务分派和跟踪表人员管理问题管理23开发过程关键活动每个迭代过程，我们会按照以下内容展开活动15产险电销系统新平台项目方案建议书24项目组织241项目组织结构242人员投入计划16产险电销系统新平台项目方案建议书243项目主要成员序号姓名角色工作职能1何元平项目总负责人项目总体负责及资源协调项目管理及项目开发计划、实施全程2祁献毅项目经理跟踪。负责系统业务需求分析及需求规格说3郭凯需求经理明书编写。负责系统前期微服务架构搭建及架构4万隆龙系统架构师设计。5万宇应用架构师负责系统前期微服务架构搭建及架构17产险电销系统新平台项目方案建议书设计。负责系统数据库设计、调优及数据迁6费祖名数据库架构师移方案确认。7张文辉JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发8张涛JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发9翟禹彭JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发10唐兴JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发11陈锋JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发12罗春波JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发13房文军JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发14邱建JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发15曹煌JAVA开发组长负责系统微服务模块单元组开发25项目实施计划本项目有以下的主要里程碑1、里程碑一启动及计划阶段2、里程碑二开发及上线阶段3、里程碑三评估及试运行阶段4、里程碑四推广阶段各里程碑要完成的工作如下（以下计划按照项目预估在20161226日开始）18产险电销系统新平台项目方案建议书26项目交付物以下文档清单将作为交付件的一部分19产险电销系统新平台项目方案建议书27项目管理方法271项目进度管理为了有效管理项目的进度，我们将根据项目管理知识体系（PMBOK）把项目进度的管理划分为5个部分分别管理启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。下面具体描述每个过程的进度管理机制。2711项目启动过程项目启动过程的主要职能在于确定项目的目标和范围，为项目提供清晰的输入。在东软的项目进度管理体系中，售前管理流程用于规范售前活动中与客户的沟通；需求开发指南用于指导需求分析人员挖掘对客户有用和有效的需求；合同审查单、客户20产险电销系统新平台项目方案建议书需求审查单用于规范合同和需求的评审过程。2712项目计划过程项目计划过程采用如下机制管理进度项目计划书这是一份项目主计划文档，它主要描述项目的目标、范围，以及描述项目组是如何实施项目和如何跟踪、监控项目。质量保证计划描述项目的质量保证活动。在计划中定义SQA需要评审的过程和工作产品，明确SQA需要开展的活动。配置管理计划描述项目组如何管理软件配置项。在计划中识别项目组所有的配置项，并定义如何开展配置项的评审、基线化、变更管理等活动。配置管理计划采用MSPROJECT软件编制、分析、跟踪项目的进度计划。2713项目执行过程项目执行过程是项目组落实、执行计划的过程。在此过程中，项目将应用到许多进度管理的流程、指南、模板和表单，本节只是介绍以下几个重要流程和方法同行评审流程同行评审的目的在于及早的、高效的排除软件中的缺陷。同行评审是项目组排除软件缺陷的主要手段。根据经验，正常情况下应该有80左右的缺陷通过同行评审排除。下图为完整的同行评审流程。21产险电销系统新平台项目方案建议书需求变更管理需求变更严格按变更程序进行，对业务部门提出的变更须经项目需求变更委员会讨论和批准后方可按变更内容进行设计和开发和存档。2714项目控制过程项目控制过程通过定期和不定期的监督和测量项目执行情况，发现项目存在的偏差，以便采取必要的纠正和预防措施，保证项目组能按时、保质的完成项目目标。东软公司对项目控制过程的进度跟踪主要采取以下手段项目周例会项目组每周召开项目例会。例会的目的在于确认每周工作完成情况；识别新风险、跟踪旧风险；安排、确认下周工作安排。过程审计SQA每月或每阶段对项目的过程执行情况审计一次，一般情况下要求每月审计一次。对于审计发现的不一致项，由SQA跟踪问题解决情况，并负责关闭不一致项。东软设立组织级的SQA角色，使得SQA独立于项目组之外，不受项目经理的领导，保证过程审计的独立性。22产险电销系统新平台项目方案建议书阶段评审项目经理在各个阶段结束前组织阶段评审会议。阶段评审会议以下原则执行项目领导小组和项目办公室人员参与评审；项目经理报告项目状态；评审项目进度、工作量完成情况；评审项目成本投入情况；评审项目风险；SQA做质量报告；决定是否进入下一阶段。272需求控制流程需求确认是指开发方和客户方共同对需求文档如用户需求说明书和产品需求规格说明书进行评审，双方对需求达成共识后作出承诺。用户需求说明书和产品需求规格说明书可以分开也可以放在一起进行需求确认，视项目的具体情况而定。需求确认包含两个重要工作“需求评审”和“需求承诺”，一般规程下所示23产险电销系统新平台项目方案建议书2721需求评审对工作成果的技术评审有两类方式，一类是正式技术评审，另一类是非正式技术评审。对于任何重要的工作成果，都应该至少执行一次正式技术评审，建议在正式技术评审之前进行若干次非正式技术评审。需求评审的规程与其它重要工作成果（如系统设计文档、源代码）的评审规程非常相似，主要区别在于评审人员的组成不同。前者由开发方和客户方的代表共同组成，而后者通常来源于开发方内部。2722需求承诺需求承诺是指开发方和客户方的责任人对通过了正式技术评审的需求文档作出承诺，该承诺具有商业合同的效果。2723需求跟踪需求跟踪的目的是建立与维护“需求设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪有两种方式（1）正向跟踪。检查产品需求规格说明书中的每个需求是否都能在后继工作成果中找到对应点。（2）逆向跟踪。检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在产品需求规格说明书中找到出处。正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵（即表格）。需求跟踪矩阵保存了需求与后继工作成果的对应关系。矩阵单元之间可能存在“一对一”、“一对多”或“多对多”的关系。由于对应关系比较复杂，最好在表格中加必要的文字解释。使用需求跟踪矩阵的优点是很容易发现需求与后继工作成果之间的不一致，有助于开发人员及时纠正偏差，避免干冤枉活。主要麻烦是，当需求或工作成果发生变更时，开发人员要及时更新需求跟踪矩阵。24产险电销系统新平台项目方案建议书2724需求变更控制对大多数项目而言，需求发生若干次变更似乎是不可避免的。需求发生变更的起因主要有（1）随着项目的进展，人们（包括开发方和客户方）对需求的了解越来越深入。原先的需求文档可能存在这样那样的错误或不足，因此要变更需求。（2）市场发生了变化，原先的需求文档可能跟不上当前的市场需求，因此要变更需求。提出需求变更的动机是好的，目的是希望产品更加符合用户的需求。对项目开发小组而言，变更需求意味着要调整资源、重新分配任务、修改前期工作成果等，开发小组要为此付出较重的代价。如果每次需求变更请求都被采纳的话，这个项目也许永远不能按时完成。由于需求文档是重要的配置项，需求的变更应当遵循配置管理中的变更控制规程。要指明的是，需求变更通常要比其它配置项的变更（如设计变更）复杂一些，因为前者的影响面更广，可能要求开发方和客户方共同介入。需求变更控制的一般规程如表所示。25产险电销系统新平台项目方案建议书273项目质量管理2731质量管理是东软公司战略的重点东软管理层始终密切关注公司质量体系的建设和运行情况，并保证和提供体系运行必要的资金和人力等资源。2732专业化的队伍东软公司为保证质量管理更加到位、有效，建立了一支专职的队伍从事质量管理。他们都具备多年项目实施经验和项目管理经验，且都经过严格、系统的专业化培训。2733独立的质量保证员SQA东软公司设立了企业级的SQA角色，他们直接隶属于公司质量管理部门，独立于项目组之外，不接受项目经理的领导。独立的审核人员才能确保审核工作的客观性和有效性。2734良好的组织氛围经过长期持续不断地进行质量管理体系的建设、培训、宣传及推广，目前，东软公司已经在整个企业范围内营造了一种良好的质量管理氛围。这些氛围主要体现在系统的培训，新员工必须接受系统的质量管理体系的培训才能上岗，保证质量管理在公司内良好的继承性；良好的执行氛围，按流程办事已经深入到每个员工的心中，已形成按公司流程标准执行的习惯，能够认真贯彻公司的质量意识；积极的持续改进意识，很多公司员工已养成质量管理持续改进的意识，能积极的参与的质量改进中；26产险电销系统新平台项目方案建议书2735结合软件工具，提高质量和管理效率使用EXCEL（项目管理表格）、MSPROJECT辅助项目管理；使用SVN软件辅助软件配置管理；还使用一些软件开发过程工具提高开发工程过程效率；274沟通程序平滑且顺畅的沟通，是项目实施的前提。我们将在项目实施过程中采用如下方式保持项目组内部、项目组和客户之间的无缝交流。为了确保及时有效地进行沟通，项目确定以下沟通原则确保与甲方及早沟通需求，以消除需求中的不确定性；