某项目管理公司项目管理规划完整版

某项目管理公司项目管理规划完整版第一章项目管理概述第一节项目质量目标和控制原则第一节引言第二节项目质量管理体系架构第二节管理项目概况第三节里程碑工程的质量管理控制程序第三节项目管理的理念和思路第四节项目各阶段质量控制要点及措施第四节项目管理的主要标准、规程第五节项目质量控制措施及质量通病防治第二章管理策略建议第十一章施工现场、安全、环境管理第一节引言第一节综述第二节项目相关单位责任矩阵第二节项目现场管理第三章项目的范围管理与目标第三节项目安全管理第一节项目管理的总体目标第四节项目环境管理第二节对项目管理工作内容的理解第十二章试运行及竣工验收的管理第三节项目范围管理工作计划第一节系统试运行验收第四节工作范围管理方法第二节项目竣工验收阶段管理第四章项目组织机构及人力资源配备第三节项目移交准备第一节项目经理部组织结构图第四节项目移交内容第二节项目组织机构的设置第五节项目移交时问及移交时的状态第三节项目管理部职责分工第六节项目回访保修管理笫四节项目管理部的人力资源配备第十三章项目管理公司的组织协调第五章项目管理的工作制度和流程第一节项目内部相关方关系协调第一节项目管理的工作制度第二节项目外部相关方关系协调第二节项目管理总流程第三节对建设参与各方的管理和协调第三节基本建设程序框图第十四章项目采购管理第四节项目采购工作柱序框图笫一节采购的工作程序第五节项目范围变更控制程序第二节采购计划第六节成本控制流程第三节采购工作的组织第七节全体参建单位质量管理流程图第四节采购工作的准则第八节进度控制流程第五节采购的工作内容第九节安全控制流程第六节采购质量控制第六章项目前期工作内容、方法和措施第十五章项目合同管理第七章设计管理的内容、方法和措施第一节工程合同的谈判策略及合同内容第一节组织与工作模式第二节项目合同管理第二节各阶段专业设计管理工作内容及控制点第十六章项目信息综合管理第三节设计成本的控制第一节项目信息管理目标及分类第八章项目成本控制第二节项目信息管理关系流程与管理环节第一节项目成本控制总目标第三节项目资料、文件的收集整理与报告措施第二节项目成本控制步骤及工程价款拨付流程第四节工程管理的基本编码体系及对应关系第三节里程碑工程成本控制第十七章项目风险管理第九章项目进度控制第一节项目风险管理目标第一节进度控制纲要第二节对项目建设期间的风险认识第二节项目进度控制措施第三节项目风险管理的原则及步骤笫三节项目总进度控制的实施流程第四节项目风险防范及控制措施第四节项目各阶段进度控制的要点及措施第十八章阳光工程的认识及保证措施第五节项目管理软件的应用第一节对阳光工程的认识第十章项目的质量控制第二节阳光工程的组织保障第三节准备工作第一节项目费用进度综合管理第四节保证措施笫二节可能影响本工程进度的主要因素及对策第十九章本工程的重点控制方法与措施第一章项目管理概述第一节引言工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时，工程建设项目在实施过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件的变化、规划以及设计的变更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等，这些因素都会对工程建设项目的成功与否产生巨大影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。专业项目管理公司的优势在于此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等多项管理职能。同时，结合对项目本身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完善的控制措施，以确保十四所集团总部大楼项目建设的圆满完成。项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、高效的项目管理服务。能够把“十四所集团总部大楼建设好，对任何一个建设者来说都是一种荣誉。第二节管理项目概况一、项目基本情况中国电子科技集团第十四研究所集团总部大楼项目地上建筑面积6779070L平方米，地下建筑面积16000平方米，总建筑面积8390701平方米。主楼29层高128米，次楼18层高80米，辅楼4层高24米，主次楼按照甲级写字楼的标准设计，主要功能为满足十四所总部集团办公及科研用房，有办公室、大小会议室、演播厅、多功能厅、网络中心计算机房、职工活动中心等。二、场地概述十四所集团总部大楼项目地处河西中央商务区南部。位于南京市河西新城区江东中路以东，庐山路以西，白龙江路以南，嘉陵江路以北。地块总用地面积约12800平方米。三、工期要求工程要求工期整个工程应结束于2008年12月31日。目前本项目的方案招标工作已完成，根据项目管理招标文件，管理承包商应负责自项目前期阶段、设计阶段开始的全部管理工作，至整个工程结束，总服务时间为22个月。根据我公司对设计进度、报建手续、施工进度、调试和验收进度的分析，要按业主要求完成本项目的建设任务是应当可以做到的。但是要想按期完成本工程项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用；业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大；项目参建各方配合是否协调、统一，对进度的影响也不容忽视。四、工程投资要求本项目建筑安装等工程投资概算约为38000万元。根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。第三节项目管理的理念和思路一、项目管理理念明确自身定位，为业主创造最大价值；把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理；制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标；协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施；项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。三、明确项目管理的任务、目标在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构WBS和责任表确定人力资源使用计划。五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。六、建立科学、先进的项目管理体系将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台如下图。项目管理项目整体管理项目范围管理项目时间管理1制定项目章程1范围规划1活动定义2制定项目初步范围说明书2范围定义2活动排序3制定项目管理计划3制定工作分解结构3活动资源估算4指导与管理项目执行4范围核实4活动持续时间估计5监控项目工作5范围控制5制定进度表6整体变更控制6进度控制7项目收尾项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理1费用估算1质量规划1人力资源规划2费用预算2实施质量保证2项目团队组建3费用控制3实施质量控制3项目团队建设4项目团队管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理1沟通规划1风险管理规划1采购规划2信息分发2风险识别2发包规划3绩效报告3定性风险分析3询价4项目干系人管理4定量风险分析4卖方选择5风险应对规划5合同管理6风险监控6合同收尾第四节项目管理的主要标准、规程2006年新的建设工程项目管理规范GBT503262006正式发行该规范作为本投标文件附件，自2006年12月1日起实施；原建设工程项目管理规范GBT503262001同时废止。2006年8月17日，建设工程项目管理规范宣贯工作在北京首揭序幕。新修订的建设工程项目管理规范在原规范执行仅仅四年之后就全新问世，建设部办公厅还为此专门发文，要求各地建设主管部门做好规范的培训、学习、宣贯工作，这令很多业内外人士多有不解。为何在原规范发布如此短的时间内就推出新的建设工程项目管理规范新规范和旧规范之问到底存在哪些根本差别在宣贯培训班开班仪式上，新修订的建设工程项目管理规范首次揭开神秘而纱。施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的重要措施，这早已是行业的共识。但“真正的项目管理是一个全过程管理的完整流程，原来的建设工程项目管理规范只规定了“施工项目”的管理做法，与“建设工程项目”管理规范的名称含义不一致，已经无法满足建设项目管理各方的要求。此外，近几年我国建设工程项目技术发展突飞猛进，管理水平不断提高，项目管理理论研究也有了很大发展，使原规范的某些规定相对滞后，已经不能适应项目管理的现状，因此，亟待出台具有长效性的指导规范。新修订的建设工程项目管理规范与原规范一样，保持了18章的体例，但在内容上做了很大的调整，其中项目范围管理、项目管理组织、项目采购管理、项目环境管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理8个章节均为新名词、新概念。这8个章节是对原建设工程项目管理规范的有效补充，另外10个章节名称未变，但内容也各自做了一定调整。全国政协委员、中国建筑业协会工程项目管理委员会会长张青林作为建设工程项目管理规范的主要起草人，在开班仪式上介绍了新建设工程项目管理规范的“一个灵魂五个创新”。张青林会长将建设工程项目管理规范的灵魂用一句话精辟地概括为“把投资主体的业主项目管理体系与承包商的项目管理体系相统一于项目管理行为的全过程”。这句话充分阐释了新建设工程项目管理规范的精华所在，张青林会长介绍，投资主体的业主项目管理体系是为业主进行项目决策、评估、咨询、监理等服务的项目管理服务系统；而建筑业承包商的项目管理体系则是优化配置施工生产要素，创造产值转化生产力。两个系统如何相互适应、协调、统一，一直是投资管理部门和建筑业产业主管部门共同关心研究的重大课题，新修订的建设工程项目管理规范恰好破解了这一难题。张青林会长还特别介绍了建设工程项目管理规范中的五项创新，分别是行为主体创新、规范内容的创新、管理方式创新、执业资格创新和项目管理理论创新。以往的规范都是针对一个行为主体对项目管理做出规定，建设工程项目管理规范首次把多个主体统一到项目管理的客观规律上。新规范立足于大力推进工程总承包的生产、经营管理方式，有利于实现工程项目全过程的一体化管理。中国电子科技集团第十四研究所集团总部大楼项目的招标文件中列出了建设工程施工项目管理规范GB502162001的内容，该规范的内容与建设工程项目管理规范GBT503262006并不矛盾，施工单位应当在项目管理承包商的指导下共同为业主提供决策、评估、咨询等服务，优化配置施工生产要素，把十四所集团总部大楼建成为优质工程、精品工程。第二章管理策略建议第一节引言一、项目管理和监理由一家公司承担项目管理的最终目的应为在安全第一的条件下，实现质量、进度、造价均达到业主预期的要求。质量控制、投资控制、进度控制相互制约的关系图由于质量、进度、造价存在如上图示的三角形关系，同时由于项目管理是进行现场的全方位管理，而监理也负有质量、进度、费用控制的责任，监理的四控两管一协调均可被项目管理的职能所覆盖，因此我们有如下建议可采取项目管理和监理由一家有监理资质的企业独家承担的方式，对于这种方式我们已有较多成功经验，这样做最大的益处在于业主费用的节省和减少现场配合协调工作量，可减少由于监理公司和管理公司之间职责权限不清晰造成的事事有人管、事事无人负责或事事互相推诿的尴尬局面，可把精力全部投入项目的管理中。二、业主的决策管理项目管理不是交钥匙承包，管理公司需要在业主代表的领导下做好现场管理工作，对于重大问题将由管理公司作好基础分析工作，由业主及时作出决策。因此业主应有相应的决策团队，通过业主代表建立与管理公司间的绿色通道，及时高效地解决本项目实施过程中遇到的问题本投标文件相关章节提出了希望业主能够及时决策的内容。业主决策的实效性对工程能否按期完成至关重要。业主在决策的过程中也可对管理公司的工作是否到位进行监督。三、尽早确定跟踪审计单位腐败往往产生于阴暗之中，腐败的实质是权钱交易，而防止权钱交易、走出“工程腐败”怪圈的唯一办法就是“阳光工程”，因为阳光是最好的防腐剂，只有在“阳光”下，才能公开、透明，才谈得上对权力的监督，才能杜绝暗箱操作，才能消除那些滋生腐败的见不得人的阴暗角落。尽管我公司对所有员工都进行了全面的职业道德教育，并建立健全了各项管理制度，但跟踪审计单位的尽早进场可以更加有效地确保阳光工程。同时跟踪审计单位的及早进场对竣工结算和最终的政府审计可以打下良好的基础。建议业主选择一家跟踪审计单位并尽早进场。四、加强合同管理本项目采用由专业公司进行项目管理，设计合同、招标代理合同、采购合同、施工承包合同总、分包等均应让管理公司参与制定，其中应有相应条款对管理公司进行授权，对承包商的行为有所约束；合同是管理公司开展工作的基本依据，必须加强合同管理，确保工程保质、按期完成。五、提前制定符合本项目特点的工作流程在引入了专业公司进行项目管理后，以往业主熟悉的工作程序将会有所改变，对于业主来说可能不太适应，尤其对于十四所这样的单位，负责基建的同志原本就有丰富的建设工程项目管理经验。因此，常常在项目进行的初期会有一个磨合的过程。建议在项目开展前由业主和管理公司共同制定符合本项目特点的工作流程和工作时效主要是重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了，这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径，各方共同制定了工作程序，也就理清了责、权、利关系，可避免在工作进行中互相扯皮。提前制定的工作流程在项目实施过程中可根据实际情况随时作出有利于项目质量、进度、费用目标的修订。第二节项目相关单位责任矩阵对于项目参建各方在引入了项目管理公司后各自的责任我公司有以下初步设想，详见下表项目相关单位责任矩阵，该责任矩阵将在与业主沟通后最终确定，成为指导项目实施的作业文件。项目相关单位责任矩阵P一主要责任主持召集；S提供支持/参与；R审核/监控；A批准相关单位序号工作分解十四所PM总包供应商/分包监理设计项目总体管理1编制项目的综合管理计划APSSS2工程例会PSSS3进度监控、报告PSSS4现场施工组织RSR5现场管理PRS合同招标采购管理招标计划、内容标的范围1APSSS编制2招标文件其它相关手续PS3招标文件审核AP4考察询价评标PSSSS5定标AP6合同商签APS7合同管理PSS8供货催交PSSS9合同管理收尾PSS成本控制管理1编制成本分解结构CBSAPS2成本估算预算AP3编制资金使用计划APS4审核月进度款请求ARSSP5变更的审核批准APSSS成本预测成本汇报成本6PSS绩效分析）7工程结算保修期成本管ARPRP一主要责任主持召集；S提供支持/参与；R审核/监控；A批准相关单位序号工作分解十四所PM总包供应商/分包监理设计理质量控制管理1编制质量管理计划ARSSPS施工单位供应商质量管2RSSP理体系及落实情况工程实体施工含进场设备3RSPS材料质量控制施工过程质量控制重点旁4RSPS站5质量问题整改监控RSP6施工质量情况报告SSP7分部、分项质量验收RSPS进度控制管理编制总体施工进度控制计1ARPSS划2编制短期作业进度表PSR3施工进度跟踪对比报告RPSS4施工进度协调会议PSSSS5进度更新维护ARPS信息沟通资料文件报告管理1建立信息管理框架APSS2沟通管理计划APSSSS3文件管理控制要求PSSSS4文件标准格式、模板PSSSS5工程综合管理报告APSSS6会议纪要、分发PSSS7各项验收报告PSR8操作维护手册SPR9工程资料档案PS10竣工图PSR11项目总结APSS安全、文明、环保1现场安全文明施工计划APRS安全文明施工体系建立、落2PRS实情况3安全文明施工情况检查PSR4问题整改、检查PSR5事故汇报应急反应PS6安全文明施工报告ASSP风险管理1编制风险管理计划APSS2识别施工过程风险因素PSSSP一主要责任主持召集；S提供支持/参与；R审核/监控；A批准相关单位序号工作分解十四所PM总包供应商/分包监理设计3风险分析PSS4风险应对措施APSSS5风险监控PSS预验收试车管理1编制综合验收计划ARSSP2组织协调SPSSS3确定验收文件标准格式PSSS4组织实体验收SSSSP5组织资料验收SSSSP6整理问题清单APSR7督促整改SSP审核系统性能验收测试8RSSP结果联系相关政府部门消防、9PS规划、质量等10使用方相关人员培训准备PSS最终验收、质量监督备案1消防PSSS2规划PSSS3环保PSSS4绿化PSSS5交通PSSS6质监站PSSS移交使用方、工程保修1工程实体移交PSSS2工程资料移交PSSS工程资料提交城市建设档3PSSS案馆4签订工程保修合同PSSS5工程质量保修PSSS第三章项目的范围管理与目标第一节项目管理的总体目标目标属性目标描述工期目标按照要求于2008年12月31日整个工程结束成本目标本项目建筑安装等工程投资概算约为38000万元质量目标所有单位工程、分部工程质量标准目标合格安全目标无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故文明施工目标按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地”周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要项目采购目标求，其质量和性能价格比力争最优建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息管理目标信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风风险管理目标险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人项目移交目标的运行管理方案，组织运行管理人员培训。L、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现；2、达到项目业主十四所以及相关主管和监管部门满意的程度；该目其他目标标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道；3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计监督，落实“阳光工程”的各项要求。质量目标51030成本目标10进度目标安全目标功能目标2520其他目标分目标比重第二节对项目管理工作内容的理解序号工作要点工作内容描述了解施工现场总体情况和要求；了解设计图纸提交情况和设计交底情况；了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；了解施工组织管理和有关文件提交情况；1工作准备了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况如监理管理一体，则可节省此道工作；了解相关合同洽谈、签订情况；查看测量控制和其它相关的施工条件；与项目参建单位建立沟通联系。根据施工总控制进度编制资金使用计划；按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准；2资金管理向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况；汇编财务档案；编制资产清单。根据项目的工作分解结构WBS制订成本分解结构CBS；编制各项工作的成本控制基准；审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人3成本管理核准；审核经监理签署意见的竣工结算资料；审批经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托人核准。根据工程需要编制招标工作计划；审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；办理招标、投标相关的手续；建立招标工作短名单；招标采购4组织对潜在的投标人进行考察；管理编制评标工作大纲和标准；组织投标、开标和评标；向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况报告定标顺序。商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；督促相关各方履行合同。设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等；5合同管理催交设备到货；检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；合同的管理收尾。序号工作要点工作内容描述编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；6进度管理召开进度协调会议；向委托人和相关部门提交工程进度报告；更新进度基准。编制质量管理计划；分析质量控制重点；核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；查验测量放线查控制网平面、高程、桩位，各测控点的保护等7质量控制水平、坚向；检查、控制进场设备和材料质量；审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；监控施工过程的质量保证情况。编制工程验收工作计划；组织项目的功能性验收；会同监理单位组织单位工程预验收；审核施工单位提交的竣工验收报告；验收移8审核监理单位提交的质量评估报告；交管理进行单位工程竣工验收；办理竣工验收备案；向委托人办理竣工移交证书；提交操作和维护手册。制订变更控制工作程序和制度；严格控制变更发生建设规模、标准、内容、和投资额；组织变更必要性论证工作；9变更控制核查变更过程是否符合程序和规定；更新成本控制基准；更新进度控制基准。编制安全管理计划；识别风险因素，制订对应措施；10安全管理检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；组织安全过程检查；安全工作报告。审核各方工作规划方案的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式；及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；综合协调设计协调组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查11管理工作；监理协调充分发挥监理单位的作用；施工协调积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。序号工作要点工作内容描述编制沟通管理计划；进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；沟通管理12建立工程例会制度，主持召开工程例会；计划组织进行技术专题论证；向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。建立文件和信息管理框架；编制文件控制要求；文件信息13施工图纸版本控制，及时更新施工用图；管理建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。编制保修管理计划；组织签订工程保修合同；14保修管理组织、检查相关单位保修工作；作好保修期工作记录。在工作中落实阳光工程措施；15阳光工程对招投标、采购等工作公开、公示。管理工作工程实施的绩效总结；16总结对管理工作的总结。第三节项目范围管理工作计划一、组织项目目标管理使用目标管理手段，把总体目标与具体计划有机联系起来，提高项目管理的效率。目标管理的过程由项目总体目标生成，是全员参与的过程。从项目经理开始，下属人员及合作单位依次制订各自工作计划，确定职责范围和工作期望结果，并由项目经理对工作结果进行评价。体现对人员的激励，充分调动员工积极性，结合项目自身特点和优势，在满足项目目标要求的同时，实现项目管理人员的积极参与愿望；强调实施的结果，以完成项目管理目标为第一要务；提供人员之间有效的沟通方式和渠道；要求成员更加注重组织目标，明确了解各自工作结果与组织目标之间的关系，明确成员对管理项目目标实现的贡献大小；在项目管理总体目标和具体目标以及各职能部门目标之间建立有效连接的途径，建设顺畅的信息通道；体现公开、公正、公平原则。二、确定项目范围概念项目范围可以看作是项目划定的界限，确定项目目标下的可交付成果。范围一词对于确定的项目包含如下的意义产品范围一项产品或服务包含的特征和功能；产品规范产品所包含的特征和功能具体是怎样的；项目范围为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。三、明确项目范围管理的步骤管理项目从我方介入到竣工验收交付使用的全过程，基本上可以划分为四个步骤对项目管理范围做出计划；对项目管理范围进行定义；对项目管理范围的核实；对项目管理的控制与调整。四、制定项目管理范围计划范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。其包含要素有以下几点1、范围计划的投入产品说明；项目许可证；约束条件；项目假设。2、范围计划的工具和技术产品分析；产品分解结构见关键技术部分；可选方案识别提出实现项目的各种不同方案的技术，例如头脑风暴法和横向思维法；专家判断利用领域专家提出并评价各种方案。3、范围计划的结果范围说明书；辅助性细节；范围管理计划。该计划文件说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。该文件还应包括对项目范围预期的稳定性评价，即项目范围将如何变化，变化的频率和幅度怎样。范围管理计划还应包括一份说明将如何识别范围变化和范围变化如何分类的文件。五、进行项目范围定义通过范围定义，可以把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易控制的单位。1、范围定义的投入范围说明书；约束条件；历史资料；其他计划结果。2、范围定义的工具和技术工作分解结构由项目各部分构成的面向成果的“树”，定义并组成项目的全部范围。3、范围定义的结果工作分解结构图是对项目范围的最详尽表述。其中，工作分解结构WBS是范围定义的关键技术，也是项目范围管理的核心内容。六、项目范围核实项目干系人，如建筑师或使用方对项目范围进行最终确认和接受的过程。1、范围核实的投入工作结果项目计划实施的结果；产品文件为说明项目的成果而形成的文件必须经过审查。2、范围核实的工具和技术检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行的度量、考察和测试。3、范围核实的结果正式验收。7、项目范围变更控制项目的范围变更控制包括判断范围变化已经发生；对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；当实际变化发生时，对变化进行管理，范围变化控制必须将时问控制、成本控制、质量控制结合起来。1、范围变更控制的投入工作分解结构；进度报告提供有关范围实际进度情况的资料；变更要求引起变更的原因外部事件，如政府法规等；定义产品范围的错误；定义项目范围的错误，如工作分解结构使用不当；附加价值的变化，例如阶段性创新技术的采用；范围管理计划。2、范围变更控制的工具和技术范围变更控制系统系统定义项目范围发生变化所应遵循的程序。包括建立必要的文字记录、建立必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。作为合同项目，范围变更控制系统必须遵循有关合同条款进度度量进度度量技术帮助评估变化发生的程度额外计划项目很难完全按计划行事，因此，项目的范围变更要求对工作分解结构进行修正。3、范围变更控制的结果范围变化即对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改，范围变化一般要求对费川、时问、质量或其他项目目标进行调整。范围变化可以通过计划过程进行反馈，必要时要及时更新计划文件，并及时通知相关方；纠正行动为了将项目预期的执行情况控制在项目计划范围内，而采取的行为；经验教训产生偏差的原因、采取纠正行为的理由，以及从范围变化中可吸取的其他教训等，都应形成文件，作为项目的历史资料。八、项目范围管理的核心技术在项目范围管理中，我方将采用项目分解结构PBS、工作分解结构WBS、里程碑计划等技术进行具体工作。第四节工作范围管理方法在项目管理过程中，为了提高管理效率、更准确的实现管理目标，通常会使用项目分解法，建立项目的工作分解结构，即WBS，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。本项目工作分解结构WBS编制如下CMP000000施工准备CMP100000承包商、监理方、项目部进场CMP200000清理场地旧建筑拆除CMP300000探察封堵地下管道CMP400000砌筑现场围墙、场地平整CMP500000施工用电和给排水敷设CMP600000临设搭建CMP700000规划钉桩CMP800000完成施工准备CMB000000专业分包CMB010000施工单位资格预审CMB020000电气工程招标文件编制CMB030000报业主审批、修改定稿CMB040000确定投标单位CMB050000工程发标CMB060000投标CMB070000评标CMB080000编制评标报告CMB090000业主确定中标单位CMB100000签订施工合同供货合同CMC000000建安工程CMC010000降水、土方、护坡工程CMC010100审定土方工程施工方案CMC010200放线、验线CMC010300土方施工CMC010400土方工程验收CMC020000地下结构CMC020100验槽CMC020200垫层、防水、底板施工CMC0203001层施工CMC030000主体结构CMC030100首层结构施工CMC0302002层结构施工CMC0303003层结构施工CMC0304004层结构施工CMC030CMC030结构工程验收CMC040000屋面工程CMC040100出屋面管口CMC040200屋面面层施工CMC040300屋面工程验收CMC050000电梯工程CMC050LOO电梯加工CMC050200电梯到货验收CMC050300电梯井道设备安装CMC050400机房设备安装CMC050500其他成组设备安装CMC050600运行调试CMC050700电梯工程预验收CMC060000电气工程CMC060100变配电系统安装CMC060200动力配电系统安装CMC060300电气照明及控制系统安装CMC060400建筑物防雷接地工程安装CMC060500电气系统调试CMC060600电气系统验收CMC070000暖通工程CMC070100风管安装CMC070200设备加工CMC070300设备到场验货CMC070400空调机房设备安装CMC070500风机盘符安装CMC070600防排烟系统安装CMC070700暖通工程系统调试CMC070800暖通工程系统验收CMC080000给排水上程CMC080LOO生活给水系统安装CMC080200消防给水系统安装CMC080300生活排水系统安装CMC080400雨水排水系统安装CMC080500水处理系统安装CMC080600给排水系统调试CMC080700给排水系统验收CMC090000弱电工程CMC090100弱电二次设计CMC090101委托设计单位进入招投标程序CMC090102设计方出设计方案CMC090103审核、优化设计方案CMC090104弱电出图CMC090200弱电施工CMC090201综合布线系统安装CMC090202通信系统安装CMC090203数据网络系统安装CMC090204有线电视系统安装CMC090205公共应急广播及扩声系统CMC090206安全防范系统安装CMC090207设备监控系统安装CMC090208主计时系统安装CMC090209屏幕显示系统安装CMC090210系统集成IBMS系统安装CMC090211火灾报警及联动控制系统安装CMC090212弱电系统调试CMC090213弱电系统验收CMF000000装修工程CMFOL0000室内装修工程CMF010100隔墙、维护墙砌筑CMF010200门窗安装CMF010300墙地面抹灰，修补CMF010400无障碍设施安装CMF020000二次装修工程CMF020100二次装修设计CMF020101委托设计单位进入招投标程序CMF020102设计方出设计方案CMF020103审核，优化设计方案CMF020104出二次装修图纸CMF020200二次装修施工如需专业分包，进入招投标CMF020201吊项施工CMF020202墙面施工CMF020203地面施工CMF030000外装修工程CMG000000市政、室外工程CMG010000市政供电工程CMG020000市政供水工程CMG030000电信、有线电视工程CMG040000停车场施工CMG050000园林绿化工程CMG060000雨污水及道路工程CMG070000室外照明工程CMG080000其他市政工程CME00000验收CMEOI000电梯验收CME02000消防工程验收CME03000项目竣工验收CME04000项目竣工备案CMC05000办理结算手续CMT000000移交CMT100000工程实体、设备移交CMT200000资料移交CMT300000后续保障工作注以上WBS是根据我公司一般工程经验和本项目可能具有的内容进行编制的，进场后将根据实际情况随时进行调整。第四章项目组织机构及人力资源配备第一节项目经理部组织结构图根据“项目相关单位责任矩阵”，我公司拟派如下形式的项目管理班子。管理公司授权支持项目经理顾问团队项目副经理项目总工程师行政经理采购经理现场经理安全经理控制经理资土设电弱装造政料建备气电修价府工工工工工工手后程程程程程程续勤师师师师师师项目管理部的组织结构分解图OBS第二节项目组织机构的设置一、项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则为了更好地满足各项建设管理工作的需要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降低管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构项目管理部。综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理PM工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标，同时为国家培养了全面发展的人才。二、组织机构设置方针响应招标文件的要求，满足项目重要性和特殊性的需要，充分发挥项目管理部的特点和优势，整合部门各成员组织的管理经验、专业技术、实施能力和优秀资源，以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构对项目的建设过程实现全面项目管埋。1、符合项目的基本要求项目建设管理组织机构的设置满足“招标文件、合同文件、项目的基本情况、国家相关的规定”的要求。2、符合目标管理要求项目的总体目标包括质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、里程碑事件。为实现项目的总体目标，在项目建设管理组织机构的设置时，设置了现场项目管理部。项目管理部结合项目管理PM模式的特点，设置相应的职能，围绕着系统集成理论的目标管理开展工作，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，将各项目标管理和指标控制贯穿于项目管理的全过程，在保证其职能部门稳定性的基础上，以服务于招标文件及合同要求为该部门的工作宗旨。3、符合项目建设阶段性特点的要求本项目建设过程涵盖了施工实施、调试验收、项目移交等阶段。考虑到不同阶段的工作目标和工作重心变化，并为更好地发挥项目管理部的整体优势，组织结构中的各部门人员又将具有可调整性。综合考虑各个阶段的工作特点，在确保按期使用的前提下从提高管理专业化水平、降低管理成本的角度出发，充分发挥我方建设管理资源，结合专业项目管理实现建设期的项目管理PM工作。这样既满足了建设期间繁重的项目管理工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平并可以在建设期间达到有效降低成本的目的。4、符合项目专业分解结构的要求项目建设从专业施工角度划分，基本分为建筑专业、结构专业、暖通专业、给排水专业、强电专业、弱电专业、安保、环境等多方面的专业技术的组合施工。本着专业化管理的原则，在项目管理部的统一领导下，配备各专业管理人员，组织各专业人员实现不同专业的目标管理。三、项目管理部组织机构说明项目管理部将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。管理层组织机构由项目经理、项目副经理、总工程师组成，在项目经理的统一领导下，分别负责各自职能范围内的工作并承担相应的职责，与项目经理一起组成项目建设组织机构的管理层。管理层下设执行层。其执行层由财务经理、采购经理、现场经理、安全经理、控制经理等五个管理部门组成。该执行层在管理层的直接领导和管理下，部门之间相互协调、合作，将各自分别负责的职能有机的结合在一个共同的目标下协同工作，直接管理项目管理部各项管理工作，形成一个完整的管理执行体系。第三节项目管理部职责分工项目管理部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。项目管理部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。一、项目经理项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。项目经理将负责保持项目每一阶段均在合同规定的范围内执行。他将负责建立、保持与业主代表的联系。重大问题及时向业主代表汇报，征得业主的意见。负责协调采购经理与业主采购负责人、设计经理与业主设计联络人、施工经理与业主施工负责人的关系，确保业主对项目的掌控，确保项目目标的实现。二、项目副经理按项目经理的授权书面形式，行使项目经理的部分职责和权力。项目副经理的错误指令，项目经理有权撤消和改正。三、项目总工程师项目经理部的技术负责人，除指导资料员和各个专业工程师的技术质量工作；还将负责与公司顾问专家组的沟通协调；并在技术层面上指导设计经理、施工经理与业主、设计、施工进行沟通；在采购方面负责技术规格书的审定工作。四、设计经理设计经理将负责与业主在技术方面的联系，并被授权与业主的技术联络人一起解决设计过程中发生的技术问题。从项目组织机构方面讲，设计经理是技术方面的交叉点，他将制定和实施项目的设计方针，建立总的设计准则。设计经理将计划、指导、协调所有的工程设计工作，并且审核、批准主要设计产品。设计经理将控制工程设计的人力资源配置。五、采购经理采购经理将全面负责项目采购服务工作，他将保证采购工作方法上的一致性，并保证采买、检验、催交、运输、质量、进度的条款和条件满足项目规定标准。采购经理将准备采购计划和采购程序，并对合格厂商表提出增补建议。以设计专业的技术评标和买方的商务评标为基础，采购经理提出采购的建议意见供业主采购负责人批准，接下来将评标有关信息汇报项目经理。采购经理被授权负责协调设计和采购中心之间的采购活动，他将密切注视关键设备的制造进度和督促制造厂保证预期的交付时间表。六、施工经理施工经理负责领导、监督、控制所有的现场施工管理活动，保证这些施工活动在进度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。施工经理领导所有的现场工作人员，负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督施工承包商的计划进度，并随时纠偏。施工经理除接受项目经理的领导，凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时通报业主施工负责人，接受其指示。七、安全经理安全经理直接对项目经理负责，管理现场职业健康、安全、文明施工。负责监督安全文明措施费是否专款专用，监督检查施工单位劳保、保险等是否到位。监督监理是否行使了安全监督的职责。八、行政经理在项目经理领导下，与业主相关人员协作完成项目的报批、报建等政府手续。负责项目部的项目文档管理和后勤保障管理。笫四节项目管理部的人力资源配备一、人力资源计划及目标项目管理部内的各类人员集合我方内部的优秀人才。项目的管理工作涵盖工程技术、工程经济、财务管理、法律事务和公共关系等各个领域。项目建设管理组织机构管理层人员将是既懂技术又懂经济，并且具有较强处理社会公共关系和协调不同利益实体能力的复合型人才。项目管理部将以项目经理为核心，充分发挥项目管理团队的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以建立在全面信息平台上的专业管理化、科学化的管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制，出色地实现质量目标、工期目标、成本目标和安全目标，以及我方对业主的承诺。二、团队建设项目管理部在项目上要大力开展团队建设活动，包括为提高团队运行水平而进行的教育和采用的专门措施。在工作中使团队成员明确团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和为决策提出建议；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的各方面沟通和交流的机会，提高团队成员之间的相互了解和交流的频率，培养出具有凝聚力的团队精神。让团队建设的积极效果对管理工作起到推动作用。项目管理部通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的管理。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。主要分为品质基础型考核、行为基础型考核和效果基础型考评。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，实现项目目标，为建设多作贡献。此方法经以往工程的人员管理工作实践证明是行之有效的。项目管理部还将通过系统的培训来提高项目团队的各项技能，并将采取灵活的方式来进行，它可以是正式的或非正式的。在项目中的培训，将覆盖技术、管理、合同、技能、应用等各个方面，覆盖管理层、执行层到承包商的各个层面，使项目团队的整体技能在项目建设过程中不断增强，以适应项目建设的高水准要求。主要将进行以下培训内容项目总体目标管理安全文明及环境保护管理成本管理合约管理信息化管理及应用技能专业技术管理人员的岗位施工技术质量管理培训ISO标准第五章项目管理的工作制度和流程第一节项目管理的工作制度一、限额设计制度为了确保业主的费用控制目标的实现，应当采取限额设计的制度，这一点应当在帮助业主商签设计合同时确立下来。二、设计文件、图样审查制度项目管理工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。三、施工图样会审设计交底制度项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底