比较分析海尔流程再造与21世纪松下电器v字回复

比较分析海尔流程再造与21世纪松下电器V字回复年第期总第期兰州学刊比较分析海尔流程再造与世纪松下电器字回复李舜萱刘松博陈公海（，通部管理干部学院交经济管理系，京；国人民大学北中劳动人事学院，京北）摘要业务流程再造是年由美国的著名管理学家迈克尔哈默（）首次提出，并迅速风靡世界。文章通过对海尔流程再造和松下电器字回复的实践进行对比，以总结出中国企业在流程再造中的特色。关键词海尔；流程再造；下；松字回复中图分类号文献标识码文章编号）（收稿日期作者简介李舜萱，东泰安人，女山交通部管理干部学院副教授，主要研究方向为人力资源管理、西方经济学；刘松博，男，长春人，吉林中国人民大学劳动人事学院讲师，业管理专业博士，企主要研究方向为组织理论与人力资源管理；陈公海，男，山东济南人，交通部管理干部学院讲师，企业管理专业博士，主要研究方向为企业战略、织理论、力资源管理。组人业务流程再造（简称面。随着业务拓展、，企业规模不断扩大，海尔也出现了“大企是年由美国的著名管理学家迈克尔）哈默（业病”主要表现是反应市场速度慢，分工杂乱以及协调成本首次提出，）并迅速风靡世界，被誉为自“全面过高等。为解决以上问题，海尔实行了以市场链为纽带的业质量管理”以后的又一次管理变革运动，是对传统的劳务流程再造。动分工理论思想体系的挑战，本文通过对比分析海尔流程再造与松下电器字回复的实践，以归纳出中国企业在流程再造方面的特色。一（业务流程再造理论和新流程观念的确立一）自从亚当斯密提出“劳动分工理论”以来，人们依据专业化进行分工，每个人都习惯“对内”向其所承担的专业化工作负责，对上”“遵照上级的批示执行，确实提高了工作效率。了对整个流程的认知。同时，人们往往关注的是部门利益、流程再造的概念自年美国的著名管理学家迈克尔哈默（但无形中，人们被局限在各自专业化的工作中、部门中，丧失）首次提出业务流程再造（，的概念以来，简称）就成了一种风靡全球的局部利益，却忽视了自己身处企业之中，是整个流程的一部管理理念，欧美等国的企业掀起了以“企业流程再造”为核心分，缺乏大局观、系统观。正如圣吉所指出的“幼我们就被自的企业管理革命浪潮。年，迈克尔哈默和詹姆斯钱教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然皮企业再造在一书中正式对做了如下定义企业流“能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨程再造（）是对企业的业务流程做根本性的再思考和彻大的代价全然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动底性的重新设计，目的是在成本、其质量和速度等方面取得所带来的一连串后果。（”彼得圣吉，。第页）显著的发展使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化海尔的流程型结构强调以首尾相接的、完整连续的整合为特征的现代企业经营环境。是对传统的劳动分工理性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、”不易看见论思想体系的挑战，强调以“流程导向”代替“职能导向”也难于管理的破碎性流程，的每一个流程都有直接的“顾客”企业组织形式的管理思想，它试图通过强化企业为顾客服务的功能，提高企业的环境适应能力。从系统的角度出（指内部顾客和外部顾客）为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请求后再做。业务流，发，对企业现有的业务流程进行整体和局部相结合的结构性程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业改善，以保证建立在流程基础上的各项业务分工合理、责任获得倍速发展（如图。）明确、过程可控、监控有效，最终提高企业的运行质量和经济其主要特征是把市场链和业务流程现行有机集成，以效益。二、海尔流程再造的实践企业，进入世界强，目而前仍与世界强的差距较大，索酬（）索和跳闸（）、赔（）为手段，流程再造为核心以以追求顾客满意度最大化为目，订单”标以“为凭据，重新整合人都有自己的顾客、每一个人都与市场零距离、每一个人的海尔国际化经营战略的目标是使海尔成为一个国际化管理资源与市场资源，管理平台基础上形成每一个在表现在员工素质、品牌价值、经营规模、市场份额等多个方收入都由市场来支付的管理运营模式。蓐农集团推进本部图流程再造后的组织结构图地工贸公司。物流内部建立采购事业部、储运事业部和配送事业部。产品事业部建立从预装、发包、总装到成品的制造业图海尔的横向网络化组织结构务流程。（支持流程内部子流程的建立四）（组织结构调整二）自年海尔集团根据国际化发展思路对组织月，结构进行战略性调整。第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、培训业务流程。图。、）企业基础设施建立能源保障业务流程和设备管理业推进本部、物流推进本部、资金流推进本部等，实行全集团范务流程。围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的资金流建立资金流入、流出、会计核算、资产审计等四职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信个业务流程。息管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完技术开发储备。整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质发、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程量管理、过程检验及产成品的检验和试验。体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔跳闸标准。经（支持流程与核心流程的整合五）过对原有的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能业务流程，形成首尾相接和完整连续的新的业务流程（见图据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相纛互制约、互为市场的关系。流程之间的整合特征可以用一句话概括，每一个流程都有一个市场第一个流程都与市场零即距离，每一个流程的收益都从市场中获得。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行政管理为主，行使职能管理权力，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。（外部市场资源与内部流程的整合六）纵向整合规定了在现代企业和其供应商、销售渠道、顾客之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在年分别成立了物流本部和商流本部就是为图流程再造前的组织结构图了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整体的集成效益。三、日本松下电器的字回复与业务重构的实践】（核心流程内部子流程的建立三）商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各松下公司建于年，最初只是以制造机器的零部件创造（成长战略）即抛弃，世纪的成功经验，打破原有的组和维修，改良器具的小作坊，包括创办人松下幸之助在内仅织结构，再塑企业文化，世纪的管理体制，重构把松下创有人。在松下幸之助的“水道哲学”共荣共存”和“两大经造成为一个为消费者提供有价值的商品和服务的制造企业。营思想的指导下，小作坊终于发展成为一个综合性电子制造（通过“二）业务的选择和集中”形成四个核心领域企业。在战后的经济高度成长期逐渐完善和发展的包括事源头（坍屋太一，）。直下。如图所示，在松下、夏普、索尼、三洋四大电子企业年达到最高峰的亿日元。在此之后，虽然其销售额由进入世纪，本各大家电制造企业纷纷加大了对半日业部制度，终身雇佣制在内的各项管理体制成为本经营的导体业务的投资力度。例如，索尼于年月将集团内主要的半导体生产公司、九州的三家公司（索尼国索尼大分、一世纪年代以后，松下的经营状况和收益形势急转分、索尼长崎）及熊以本工厂合并成“索尼半导体九州”这。合并旨在将分散在各分公司的生产计划、资材采购和调中，松下的营业利润率跌幅最大。松下的营业利润在配、制造、物流等部门的经营资源进行统合，以提高生产效率，现灵活经营。同样，在快速成长的数字化家电行实为了年的亿日兆元上升到年最高的业提高半导体领域的效率，兆松下也在年底至年亿日但是其营业利润在元，年之后逐年下降。例如，初，进行了强化半导体领域的业务重构。年的销售额为年的，倍而营业利润仅为年的即亿日年甚至出现亿日，元，元的赤在中村改革之前，松下的业务领域主要由“民用产品”、“工业产品”“、零部件”三大部分构成。从世纪年代后字；利润率也由年的降到年的。根期开始，松下的业务收入结构发生了很大变化。如果以视频据年月的决算，松下的销售额为兆亿日比音响和元（信息通信产品为主的“音像通信网、家电产品”络”“、上一年减少）最终赤字亿日，元。“工业设备”“、元器件”来划分业务领域，年度相应销售额百分比分别是、和。根据、以上数据分析，音像通信网络”元器件”“和“两大业务已成为松下业务收入的主要来源。随着世纪数字网络时代的发展以及广播和通信的结合，场需求发生了巨大变化。市松下在世纪创生计划中，将业务结构由原来的“民用产品”“、工业产品”“、零部件”三大主业，改为以“音像通信网络”“、家电产品”“、工业图松下营业利润率的推移资料来源中村改革的理想与现实，年月“”日。设备”“、元器件”四个业务领域为核心的新体系。熏拇篇畦业赣嘲熏枸蓐的赣领撼在日本经济高成长期，松下幸之助又提出了“县厂”的方针。此后，年月为止，松下的事业部数超过个，仅其旗下的工厂数就增加到的多家。但是近年来，这个膨大的组织结构给松下带来了沉重的负担。特别是零星分散在全国各地的工厂和销售网点的能力过剩、成本过露黼阁篱视警蓊麓檀通频响鞫蘑息信觳码电税罄动遘佳眷储器件霖化庭电一气业鬻谈住宅设施豆亲囊件高，年在月的决算中，松下出现年以来的首次亏损和巨额赤字，年松下的股价下跌，是民用家电大企业中跌幅最大的，日在本经济和管理界被称为“沉重而迟缓”的企业。（中村改革与松下的战略重构一）图中村改革前后业务比较资料来源业内部资料。企在逐步形成的数字网络社会中还需要提供与产品和设备合为一体的高附加价值的服务。为此，松下投资开拓面向网络时代的“电子网络商务”问题解决方案”和“业务，以满尽管松下从世纪年代初森下洋一任总经理的时足消费者和客户的要求，扩大附加价值。代开始已着手于组织重构，但是，改革也沉重而迟缓，并且未（通过选择和集中来构造强势商品群三）能切入要害。针对这一系列有待解决的问题，年月上历年来松下一直认为好的产品必然会导致好的业绩。任的中村总经理于月发表了名为日世纪创生计但是，年前的一段经历使松下对这一思维方式产生了怀疑。划的中期经营管理计划（包括年度到年度的当时，松下提出了“力争开发和生产市场上最早的产品”的战年）开始了字回复”改革。，“的略性口号，即推出世界上最早、行业中最早的产品。并开发（世纪创生计划及其实施方案（）图的宗旨是在坚和生产了世界上最小的等离子，世界最早的离心力式洗持创始人的经营理念的基础上，反复进行破坏（构造改革）和衣机等产品。虽然这类产品的创意和使用性能超群，但是其销售业绩并不是十分理想，甚至松下商店（）等组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。零售店纷纷提出异议。其原因在于开发的不少“市场最早”海尔与松下两家企业把共同的愿景建立起来，使每个员产品因价位高，购买层被局限于少数高收入的家庭，总销售工都明确业务流程再造的意义，以及将来是什么样子，进而量达不到预期目标。为此松下对“好产品必然会导致好的业以制度和文化作为保障，使愿景的实现转化到员工点点滴滴绩”这一经营思路进行了深刻的反思。（实现向提供高附加价值服务的超制造企业的转型四）的行为之中。适应市场的压力。海尔与松下都面临同样的难点，企世纪年代开始到年代，以美国为模式，本迅业对市场的反应不够灵敏，大企业病”因此采取业务流日即“，速推广和普及了家庭生活的电器化。在家电产品的推广普程再造，使企业“从对现况只作反应，转为创造未来”彼得（及中，松下、三洋等制造企业通过大量生产和大量销立、圣吉，第页）以提高市场反应能力。，（不同点二）海尔松下售，取得了很大的成功。然而，随着东南亚和中国等生产成本较低的地区和国家的制造业的崛起，加速了世界制造业的国际化转移。此外，消费者不仅追求产品的使用价值，还包括品牌形象、与产品合为一体的服务等。因此，日已逐在本渐不可能再维持原有的生产模式和产业结构。（业务地域分布的调整五）战略实施国际化战略已经实现国际化战略，而是如何在此基础上提高企业盈利能力投资重点失误，存在重复和自我竞争业务面临的问题职能重复，响应市场速度慢通过币场链，立雎力传建与形成新的商品、核心业务领域相配合，松下通过集团内部的兼并、分立、剥离等手段对业务地域分布也进行了调整，日包括本本土内的调整和海外业务的调整两大部分。松导机制，使市场压力传到每个业务结构调整解决方法员工身上重点培养每个员工都承担起赢利的责任，个人都是赢利能力较强的业务单元。每，“”通过上表可以看出，海尔与松下在战略、问题和解决方下在国内外总共约有家工厂，世纪创生计划（的主法上存在诸多不同。海尔要实施国际化战略，而企业内职能重复、响应市场要内容之一是要对其中约家工厂进行全球性范围内的整合，即兼并产品相关或类似的工厂，关闭亏损或不盈利的工厂，以及合并关联工厂。四、海尔与松下业务流程再造的异同速度较慢，成为了实施战略的瓶颈，于是海尔通过“市场链”，进行业务流程再造。而松下已经实现了国际化战略，其问题是赢利能力持续下降，投资重点失误，资源重复配置和内部（相同点一）竞争业务较多。于是松下的业务流程现行侧重于业务结构其重点培养赢利能力较强的业务单元。两家公司打破原有的组织结构，进行重新设计。根据高速，五、结束语亚当斯密的劳动分工理论，人们学会了把复杂的工作进行分割，这样可以使复杂问题简单化。但同时，每个人由于只通过海尔与松下两家企业业务流程再造实践的对比，我流程再造是实现企业战略的手段之一，这种方关注自己的工作，而丧失了整体感。“当我们面对复杂问题们可以看出，但是具体实施，还需要其它方法时，总是习