y咨询公司薪酬体系优化设计

Y咨询公司薪酬体系优化设计3国有咨询公司及Y咨询公司薪酬现状及存在问题31国有咨询公司薪酬现状311国有咨询公司的发展最早一批国有咨询公司成立于80年代末，是由政府机关、科研院所、高等院校等派生出来的服务机构，成立咨询公司的初衷是为其主管单位的业务提供智力服务，或为发挥其优势和专长，对社会提供咨询服务。但是，由于当时社会对咨询业并未引起足够的重视，也没有产生足够的认知，国有咨询公司几乎提供的是非有偿化服务，有些甚至不具有经营权。15随着经济体制改革和对外开放的逐步深入，国有咨询公司出现了新的转机。同时，由于国外发达国家的咨询公司加速进入中国市场以及越来越多的民营咨询公司的成立，也增加了市场竞争的激烈性。这就要求国有咨询公司必须在困难重重的市场竞争中探索出新的发展方向。经过近些年的发展，社会逐步确立了咨询业应有的社会地位，咨询业的价值意识、通过表31可以看出，在思想意识方面，国有咨询公司已经认识蛰JJH强市场意识和服务意识的重要性，根据市场需求和客户要求，提供相应的咨询服务，服务至上的理念已经慢慢取代国有咨询公司成立初期沿袭下来的机关作风；在企业机制方面，国有咨询公司正在逐步改变对于政府机构的依赖，实行真正意义上的企业化经营管理；在业务范围上，国有咨询公司能够紧跟咨询市场的需求变化，进一步完善和拓展咨询业务领域和内容，提升自身综合竞争能力；在服务对象上，受制于历史和体制原因，国有咨询公司的咨询业务虽然不能完全脱离行业主管政府机构和归属集团，但已从只承担政府和集团内部咨询项目向承揽更多社会项目转变，为社会上相关行业领域提供咨询服务，项目来源呈现多样化态势。312国有咨询公司薪酬体系现状当今，薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源管理中起着至关重要的作用。一个良好的薪酬体系有助于国有咨询公司留住人才、吸引人才，增强企业的核心竞争力。但是现阶段，国有咨询公司的薪酬体系明显滞后，薪酬水平不高，已不能与逐渐清晰的现代企业制度相匹配，导致人才流失严重，缺乏足够的市场竞争力。笔者利用开展对标活动的机会，与多家国有咨询公司人力资源部门的负责人就薪酬问题进行了探讨，总结了一些国有咨询公司薪酬方面存在的共性问题。一薪酬与绩效考核脱节，员工工作积极性普遍不高在国有咨询公司中，工资主要与职位、学历、工龄等挂钩。员工是因为级别不同，拿到的薪酬不同，而不是因为个人绩效。企业最应看重的个人绩效与工资联系不大，这就容易导致员工产生“干好干差都是它”的心理，致使员工工作积极性普遍不高。此外，国有咨询公司普遍缺乏量化的员工绩效考核体系。大多数企业普遍采用半年或全年进行打分来考核员工，这样的考核仅仅停留在上级对下级或同级员工之间简单的主观判断基础上，甚至难免掺杂复杂的人际关系，分配制度缺乏应有的公平性和有效的激励导向，薪酬与绩效严重脱节。二薪酬体系设计缺乏系统性，薪酬构成过于复杂化国有咨询公司的薪酬缺乏系统性设计，显得结构复杂。薪酬设计者在进行薪酬设计时，并没有考虑其要实现的目的，更没有考虑公司的发展目标、经济实力及其在咨询市场所处的地位，而是试图把影响员工收入的因素全部纳入到薪酬体系中，但结果却适得其反。此外，受传统国有企业“低工资、高福利”政策的影响，大多数国有咨询公司增加了自身的福利项目，但缩小了核心员工与一般员工的薪酬差距，这就导致一般员工的薪酬水平与市场平均水平持平，而核心人员的薪酬水平远远落后于市场平均水平，造成目前国有咨询公司一般员工众多，但核心人才较少，市场竞争力下降。三薪酬体系缺乏岗位分析和评价环节，无法体现科学性和公平性岗位分析是现代人力资源管理体系建设中一项重要的基础工作，也是建立健全企业薪酬体系的重要环节。而薪酬体系最重要的就是要保持相对的公平。岗位评价就是通过相对合理的方法得到一个企业内部各方面都感觉相对公平的结果。只有在岗位价值明确的基础上进行薪酬设计，才具有科学性和公平性。目前，在制定薪酬体系过程中进行岗位分析和岗位测评的国有咨询公司少之又少，大多数国有咨询公司并没有按需设岗、科学设岗，仍然是因人设岗、因人定级。员工入职了，依照他所学的专业或之前从事的工作，在公司内部设立一个岗位或者与他人从事同一个岗位，部门负责人仅凭试用期的表现或直接为员工定级，有时甚至还要掺杂着复杂的人际关系，科学性与公平性无从谈起。四忽视了薪酬体系中非经济薪酬的作用薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，二者相互协调，相互弥补。目前，在激烈的市场竞争环境下，国有咨询公司为了达到留住人才和吸引人才的目的，日益重视经济薪酬在薪酬体系中的作用，但忽视了非经济薪酬的作用。受领导管理风格和思想意识等方面的影响，国有咨询公司非经济薪酬激励效果不佳，比如员工很少能够参与公司或部门的重要决策、可自由支配的时间较少、员工晋升通道单一等，这些都降低了员工对公司的责任感和满意度。313国有咨询公司薪酬体系的改革目标要想充分发挥薪酬的激励作用，就必须建立一套科学系统的薪酬体系，使不同职级、不同岗位的人员按照做出贡献的多少拿到公平合理地薪酬。根据国有咨询公司目前的薪酬体系现状，笔者认为薪酬体系的改革应朝着三个目标努力一是薪酬体系要具有足够的市场竞争力。国有咨询公司薪酬水平的高低，直接影响着其在激烈地市场竞争中能否立足。特别是随着越来越多的民营咨询公司和国外咨询公司进入国内咨询市场，他们的立足之基就是优秀的咨询人才，因此往往通过高薪来招募。随着中国市场化进程的加速，人才的流动特别是各行各业精英的流动必然受到薪酬的影响。面对民营咨询公司和国外咨询公司高薪的冲击，这就要求国有咨询公司的薪酬体系必须具有足够的市场竞争力。二是薪酬体系要保持相对的公平公正。公平不等于平均主义。对于国有咨询公司员工而言，员工对于自己拿到多少薪酬的关注度要低于与其他员工之间的薪酬差。这就要求国有咨询公司的薪酬体系必须遵循公平公正的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同岗位之间，员工的薪酬水平必须能够真实反映岗位职责的差别和个人能力的高低，也就是薪酬差异要合理化。倘若国有咨询公司的薪酬体系缺乏必要的内部公平，无论对企业发展还是员工利益来说，都是直接的损害。三是薪酬体系要真正的与个人绩效挂钩。绩效考核的实质是要在企业内部强调“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，从而鼓励员工在自己的本职岗位上创造更好的工作业绩。同时，也为员工的薪酬调整和职务晋升提供了可量化的依据。国有咨询公司的薪酬体系应与员工的工作业绩紧密结合，保证员工绩效与薪酬间的正比关系，充分发挥薪酬的激励作用。32Y咨询公司概述321Y咨询公司企业简介Y咨询公司成立于2002年，是某中央企业下属的全资子公司。公司自成立伊始，就肩负着在节能环保领域为国家发改委、工信部、科技部、财政部、环保部、住建部、国务院国资委、国家能源局等各部委及各级地方政府提供咨询服务的使命，同时也面向国内外各类企事业单位、国际机构提供优质、专业的咨询服务。作为以节能环保咨询服务为主业的综合性规划、咨询、监测、评价机构，秉承“专业、博爱、合作、卓越”的价值理念，坚持“爱岗敬业、甘于奉献、敢于担当、值得托付”的企业精神，公司长期专注于政府部门节能环保政策研究，专注于城市区域、企事业单位工程咨询与节能环保专项咨询，专注于重要国际机构节能环保课题研究，服务于集团决策咨询和政策技术支持，取得了良好的咨询业绩。十多年来，公司累计完成各类咨询业务逾4000项，项目总投资超过5500亿元，在节能环保领域具有较高知名度和良好声誉，被誉为节能环保领域的“智库”。2012年，公司因其在节能环保领域的卓越贡献，荣获人力资源和社会保障部、国家发展和改革委员会、环境保护部、财政部联合授予的“十一五“全国节能先进集体荣誉称号。322Y咨询公司组织机构近年来，随着咨询市场的需求不断加大，Y咨询公司的业务领域也在逐年扩大，公司发展迅速，这就要求公司具备与之相适应的组织机构。经过几次的组织机构调整后，目前Y咨询公司的组织机构如图31所示在Y咨询公司的组织机构中，除能效检测实验室隶属于第三方业务中心外，共有9个部门，其中，能效研究中心、低碳发展研究中心、工程咨询中心、信息技术中心、第三方业务中心、经营部为业务部门；发展研究部为业务支撑部门；综合部和财务部为运营支撑部门。323Y咨询公司人员结构Y咨询公司共有正式员工66人。其中，公司经营班子4人董事会人员由集团领导担任，不属于Y咨询公司员工，职能部门12人，业务支撑部门5人，其余人员均为业务部门员工。从年龄、学历、职称、在公司年限等方面细分Y咨询公司员工，如表32所示从表32可以看出，Y咨询公司的员工呈现以下特点一是员工大多较为年轻，40岁以下员工占比高达833，这部分员工精力旺盛，事业心强，思想活跃；二是员工学历较高，研究生及以上学历员工占比达636。高学历员工多属“理论志向型”，擅长理性思维，对事物好坏的辨别比较敏锐，愿意接受新鲜事物；三是具有较强的进取心。在Y咨询公司中，363的员工具有相应的职称。此外，除公司高管和职能部门员工外，业务部门80的员工都已考取注册咨询师资格证书，这部分员工学习能力强，愿意利用工作外时间提升自身的工作能力；四是员工对公司的忠诚度较高。484的员工在Y咨询公司工作已满三年，说明大多数员工对Y咨询公司的企业文化和工作氛围比较认可。324Y咨询公司人力资源现状分析面对行业发展机遇以及对行业资源和人才争夺的激烈现状，对于Y咨询公司的人才队伍建设和人力资源管理提出了更高的要求，人力资源工作如何支撑Y咨询公司总体战略，推动公司发展，培养公司各类专业人才，培育公司核心竞争优势，己成为未来保持Y咨询公司快速、健康、可持续发展需要解决的一个重要命题。近年来，随着资产规模和业务的快速发展，Y咨询公司的人力资源工作也得到了较快的发展和提高，特别是建立了较为健全的规章制度、规范的操作流程和薪资福利保障，人才队伍数量和质量均得到了显著提高。但与公司的快速发展相比，人力资源管理还存在一定的差距，还有诸多问题需要解决。一公司组织机构设置有待进一步优化，权责界定有待进一步明确，编制设置有待进一步规范，管理职能专业化程度有待进一步提高。二公司收入分配机制与模式有待进一步创新，收入分配的战略导向、价值导向和贡献导向不够清晰，尚未完全建立与市场接轨的激励约束相结合的薪酬体系，薪酬机制在吸引人才、留住人才、发挥人才、激励人才、增强公司核心竞争力方面的积极作用有待进一步加强。三公司绩效考核与管理工作有待进一步加强，绩效考核在促进战略落地、监督目标实现、提高执行效率方面的积极作用尚未完全发挥，绩效考核的工作思路、方式方法及管理工具需不断创新，切实提高绩效考核工作的科学性、针对性、有效性、系统性和权威性。分析造成上述问题的原因，是多方面因素相互叠加和综合影响的结果，其中既有Y咨询公司发展战略、发展模式调整带来的影响，又有人力资源管控模式、管理定位不清晰及专业能力不足等自身因素的作用。33Y咨询公司现行薪酬体系现状Y咨询公司的薪酬体系从成立之初一直延用至今，虽然中途有过几次修改，但并未改变原有的薪酬体系。Y咨询公司的薪酬构成主要是一基本工资Y咨询公司将员工级别划分为助理级、初级、中级、高级，每个级别又分二至六等级，每等级中包含二至六档工资。如表33所示四社会保障社会保障主要包括五险一金、企业年金、补充医疗保险等，按规定计发。五福利福利主要包括夏季防暑降温费、冬季取暖费、过节费和工会为员工办理的电影卡、生日卡等。六奖金Y咨询公司的奖金全部于次年初发放。公司首先根据各部门年初签订目标责任书的指标对其进行考核，如所有部门均完成全年任务，由总经理办公会确定业务部门的提奖比例。业务部门的实际收入与提奖比例相乘便是该部门的年终奖总额；业务支撑部门的年终奖为各业务部门年终奖总额的平均值；运营支撑部门的年终奖为各业务部FVV终奖总额的平均值与业务支撑部门年终奖总额的再平均。公司各个部门的年终奖均由部门负责人凭考核结果和主观意识分配奖金。七工资调整Y咨询公司薪酬管理办法规定，员工薪酬随职级的变动进行相应调整。职级变动分为职级调升和职级调降。职级调升的条件包括1公司年终考核连续两年被评为集团先进员工者，直接调升职级一级。2公司考核连续两年被评为A级的员工，职级浮动一级，第三年继续被评为A级者固定上浮职级。未连续三年者，在原有职级上调增一档。3公司考核连续三年被评为B级的员工，可按公司职级调整名额调增一档。4在完成公司下达任务指标的前提下，所领导部门连续2年利润增幅大于10或者年度增幅大于30者，直接调升职级一级。职级调降的条件包括1公司考核为D级的员工，调降一档职级。2由于工作失误，给公司带来不良影响或损失者，调降一档职级。3玩忽职守，导致公司出现重大损失或重要执业资格丢失者，调降一级职级。34Y咨询公司员工的薪酬满意度调查为了更好的了解Y咨询公司薪酬体系现状，有针对性地进行薪酬体系改革，笔者设计了薪酬调查问卷，问卷包含员工对工资的满意度、薪酬水平的横纵比较、对薪酬体系科学性的评价、岗位职责是否明确、员工认为薪酬体系存在的最大问题等内容。笔者共发放问卷66份，回收66份，其中无效票2份，占总发放问卷的3，有效票64份，占总发放问卷的97。问卷发放对象包括领导班子成员、中层干部和普通员工。笔者对问卷调查结果进行了统计，核心问题的统计结果如图3239所示35Y咨询公司现行薪酬体系存在的问题通过对Y咨询公司相关薪酬制度的查阅、整理，与Y咨询公司高管、中层干部和普通员工的直接交谈，发放薪酬调查问卷等方式，笔者对Y咨询公司现行薪酬体系的问题有了比较清晰的认识。主要包括一缺乏科学的岗位分析过程Y咨询公司没有进行科学的工作分析，没有岗位职责说明书，对岗位价值的评价更是无从谈起，导致各个岗位没有明确的任职资格、工作职责、隶属关系、薪资等级和标准，员工缺乏清晰的职业发展路径和晋升通道，造成不同部门之间或同一部门不同岗位的员工之间职位等级的混乱。二薪酬水平较低，不具市场竞争力受国有企业工资总额所限，公司员工的收入普遍较低，与“抢市场、挖人才”的民营咨询公司和外资咨询公司的薪酬不具可比性。薪酬水平较同行业明显偏低，缺乏市场竞争力的直接后果就是核心业务人才和高级管理人才的流失。近几年，已有不少年轻有为的员工和公司高管因为薪酬问题转投同行业其他咨询公司；与此同时，Y咨询公司所提供的薪酬也无法吸引市场上的优秀人才，造成公司不得不招聘应届毕业生或能力较为平庸的员工入职来满足日常工作的需求，但其效率和质量却大打折扣。三主观判断薪酬现象严重，缺乏公平性Y咨询公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则，致使员工工作积极性普遍不高，缺乏对工作质量和工作效率的追求。此外，从员工入职的定薪到年终奖金的分配，全部是以部门负责人的判断和经验为依据，不可避免的掺杂着人为因素，或出现“多劳少得”的情况，严重影响员工工作的积极性。与对员工进行客观、量化的评判相比较，个人判断和经验主义显然不够科学，缺乏公司内部员工之间的必要公平。四个人薪酬与绩效考核严重脱节在Y咨询公司中，个人薪酬与绩效的关系不大。Y咨询公司缺乏量化的员工绩效考核体系，采用每年末打分的方式考核员工。虽然公司高管、部门负责人、同部门员工具有不同权重，但这样的考核方式仅仅停留在上级对下级或同级员工之间简单的主观判断基础上，很难做到标准统一；同时，年终奖金的发放随意性强，平均主义严重，更多的是按级别分配奖金而非按工作绩效分配，导致分配制度缺乏应有的公平性和有效的激励导向，使员工薪酬与其工作绩效严重脱节。五薪酬制度缺乏必要的增长机制Y咨询公司现行的薪酬制度缺乏完善的薪酬增长机制。虽然在薪酬管理办法中有明确的规定，职级晋升或获评先进可以涨薪，但毕竟两者名额有限，且并不透明，受人为因素影响较大，这使得员工涨薪变得遥遥无期。Y咨询公司现行薪酬制度延用至今，只进行过一次普调，且增幅较小，严重影响了员工工作积极性。总之，Y咨询公司薪酬管理的基础工作还比较薄弱，薪酬体系存在较多的问题，薪酬体系改革势在必行。4Y咨询公司薪酬体系优化设计41薪酬体系优化设计的原则针对现行薪酬体系存在的种种问题，为了切实解决上述问题，充分发挥薪酬的激励作用，有效调动员工工作的积极性和创造性，提升企业市场竞争力，Y咨询公司将对薪酬体系进行优化设计。优化设计将本着“对外具有竞争性、对内具有公平性”的原则，将薪酬与公司员工的贡献度、忠诚度和协同度紧密结合。42薪酬体系优化设计的步骤Y咨询公司薪酬体系优化设计的步骤如图41所示43薪酬体系优化设计的过程431岗位分析岗位分析主要有两个关键用途，一是确立各种岗位在工作内容上的相似性和差异性二是协助建立具有内部一致性和公平性的岗位结构。16在确定薪酬体系设计原则后，Y咨询公司结合企业的经营目标，对企业各类岗位的性质、职责、任务、任职条件等进行了系统分析和研究，并编制了岗位职责说明书。岗位分析所形成的岗位职责说明书则是岗位评价的重要依据。在进行岗位分析前，Y咨询公司对各部门的性质、工作职责进行了明确。如表41所示432岗位评价岗位评价的方法有很多种，根据Y咨询公司实际，本文采用要素计点法，通过清楚明确的定义要素和量化分数值进行比较，减少主观决定的成分，让员工更易接受。计点法薪酬管理是从以人为本的角度为员工考虑，在这人性化管理的环境中能激发员工的积极性，帮助员工实现其理想抱负和自我价值，使员工对企业产生归属感。这样不仅可以留住人才，还可以激励员工继续发展，进而实现企业的可持续发展。7为此，Y咨询公司成立专家组，根据公司职位特点，将薪酬要素确定为工作责任、知识技能、努力程度、工作条件，并合理确定了薪酬分配的权重比例，工作责任占比35，知识技能占比36，努力程度占比20，工作条件占比9。如图42所示此外，Y咨询公司也对管理序列和业务序列各岗位的任职资格进行了明确界定。管理序列职级任职条件要求1经营层工作年限在15年以上；硕士以上学历；具备高级专业技术职称或者具有相关专业的执业资格；具有能够独立承担公司重要工作或重要项目能力；具有优秀的组织能力、协调能力；为公司做出突出贡献的。以上条件具备五项或以上，按照公司干部任职考核办法并通过公司“总经理办公会”及集团批准的可以定级。2主任工作年限在10年以上；硕士以上学历；具备高级或以上专业技术职称或者具有相关专业的执业资格；可独立承担公司重要工作；具有很强的组织能力、协调能力；在公司某一业务领域中有突出贡献者。以上条件具备五项或以上，按照公司干部任职考核办法并通过公司“总经理办公会”批准的可以定级。3副主任工作年限在5年以上；硕士以上学历；具备高级专业技术职称或者具有相关专业的执业资格具有较强业务能力，可独立完成公司交办的工作任务；具有较强的组织能力、协调能力；在公司某项工作中有突出贡献者。以上条件具备五项或以上，按照公司干部任职考核办法，经部门主任和部门分管领导、总经理批准的可以定级。4主任助理工作年限在3年以上；硕士或以上学历；具有一定的业务能力或工作能力，可独立承担部门交办的业务项目或工作任务；在工作中有突出贡献。以上条件具备，经部门主任和部门分管领导、总经理批准的可以定级。5主管工作年限在2年以上；本科或以上学历；能够完成单项工作；具有很好的执行能力。6一级文员在本公司工作年限在2年以上；本科学历；能够完成单项工作；具有一定的执行能力。7二级文员在本公司工作年限在1年以上本科学历；能够完成单项工作。主管、一级文员、二级文员，以上条件全部具备并经部门主任和部门分管领导批准的可以定级。8三级文员本科毕业的应届毕业生定为三级文员，一年后可视情况做出调整。技术序列职级任职条件要求1首席研究员咨询师工作年限在15年以上；硕士以上学历且具备正高级专业技术职称；能够独立承担公司重大项目；作为负责人承担过国家级项目；在行业内有较高的知名度；为公司做出突出贡献的。以上条件具备五项或以上，按照公司干部任职考核办法并通过公司“总经理办公会”及集团批准的可以定级。2主任研究员咨询师工作年限在10年以上；硕士以上学历且具备高级专业技术职称；具有很强业务能力，可独立承担公司重要业务项目；在某一业务领域中有一定的知名度；为公司作出突出贡献者。以上具备四项或以上，按照公司干部任职考核办法并通过公司“总经理办公会”批准的可以定级。3副主任研究员咨询师工作年限在5年以上硕士以上学历且具备高级专业技术职称；具有较强业务能力，可独立完成交办的业务项目或工作任务；在公司某一业务领域或某项工作中有突出贡献者。以上条件具备，按照公司干部任职考核办法，经部门主任研究员和部门分管领导、总经理批准的可以定级。4研究员咨询师工作年限在3年以上硕士以上学历或者具备中级专业技术职称具有一定的业务能力，可独立承担部门交办的业务项目或工作任务；在工作中有突出表现。以上条件具备，经部门主任研究员和部门分管领导、总经理批准的可以定级。5行业研究员咨询师工作年限在2年以上本科以上学历或具有中级专业技术职称；能够独立完成下达工作；具有较强的执行力。以上条件具备，经部门主任研究员和部门分管领导批准的可以定级。6助理研究员咨询师在本公司工作年限在1年以上；本科以上学历；能够独立完成下达工作；具有一定的执行力。以上条件全部具备并经部门主任研究员和部门分管领导批准的可以定级。7见习研究员咨询师本科毕业的应届毕业生定为见习研究员，一年后可视情况做出调整。二岗位津贴和职务津贴1岗位津贴与原薪酬体系岗位津贴相比，由于Y咨询公司新增专职司机1名，故取消司机岗津贴。其余岗位的津贴每月增加200元。如表418所示福利包括专项福利补贴和法定福利补贴，与员工的绩效无关。包括提供一日三餐、交通补贴、通讯补贴、防暑降温费、冬季取暖费、带薪年休假等，此外，工会每年分别为有未满15周岁子女的正式员工以及女员工发放补贴、安排统一体检、办理电影卡和生日卡。员工五险一金、企业年金、补充医疗保险等，仍按规定计发。四浮动工资由于在外在薪酬中取消了原有的绩效工资和奖金，因此，浮动工资的设计就显得尤为重要。设计浮动工资，就是为了更好地体现员工在日常工作中的价值，真正实现员工薪酬与绩效的无缝衔接。执行新的薪酬体系后，公司所有项目均实行项目主管负责制。每个项目由部门负责人指定一名项目主管具体负责。同时，为了充分体现以利润为中心的导向原则，在设计浮动工资时，浮动工资的增长幅度主要受收入增长和费用控制两方面因素的影响，鼓励公司各部门努力控制项目成本。在计算浮动工资时，分为三个层级首先计算业务部门的浮动工资，其次计算业务支撑部门的浮动工资，最后计算运营支撑部门的浮动工资。同时，把部门人员分成两类部门负责人和部门成员。浮动工资分为三类业务部门任务内收入、业务部门超额任务收入和部门间业务介绍收入。如图4446所示业务部门负责人任务内平均提成，指各个业务部门负责人任务内的实际提成之和除以负责人人数；业务支撑部门负责人超额提成指业务支撑部门在完成份内工作的基础上，另外做的市场项目的收入，按超额提成比例提取。4业务支撑部门成员浮动工资发放业务支撑部门所有成员的浮动工资业务部门成员任务内平均提成木业务支撑部门成员人数超额部分的提成；业务部门成员任务内平均提成，指各个业务部门成员任务内的实际提成之和除以成员人数；业务支撑部门成员超额提成指业务支撑部门在完成份内工作的基础上，另外做的市场项目的收入，按超额提成L匕FF,J提取；个人浮动工资部门总奖金术个人权数部门成员权数总和木年度考核得分超额部分提成。5运营支撑部门负责人的浮动工资发放运营支撑部门负责人浮动工资各业务部门负责人平均提成术90术年度考核得分；各业务部门负责人平均提成指所有业务部门负责人全部提成之和除以负责人人数；6运营支撑部门成员的浮动工资发放运营支撑部门所有成员的浮动工资业务部门成员平均提成木90术运营支撑部门成员人数；业务部门成员平均提成指各业务部门成员全部提成之和除以成员人数；每个成员的浮动工资部门总奖金术个人权数部门成员权数总和木年度考核得分。442内在薪酬设计内在薪酬产生于工作者的工作本身，即工作者把工作本身作为一种商品或消费品。良好的内在薪酬设计，有利于增强知识型员工对工作本身的兴趣，促使他们自愿发挥出自身的潜能，有效激励他们努力为组织创造最大化的价值。18根据问卷调查结果，并结合实际，Y咨询公司重点从五个方面进行了内在薪酬设计。一高度重视员工培训工作培训工作无论对于Y咨询公司人力资源建设还是员工个人成长都非常重要。优秀的咨询企业，会非常重视员工培训，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。从员工培训与开发层次上讲，员工培训与开发层次应包括组织需要、工作任务需要与个人需要三层次。19为此，Y咨询公司制定了员工培训管理办法，并在此基础上，组织开展培训需求调查，制定系统的年度培训计划，力求丰富培训教育形式。同时，通过让员工参加国内外节能环保领域相关会议、学术交流等机会，进一步提升员工素养，开阔眼界，锻炼能力。二设计清晰的职业晋升通道清晰的职业晋升通道能够提高员工对企业的归属感，在为其提供与贡献相称的薪酬的同时，让其分享自己为企业创造的价值，特别是要了解员工的个人需求和职业发展意愿，尽可能为其提供适合的晋升通道。Y咨询公司根据岗位性质和发展需要，分别为员工设计了不同的职业晋升通道。从员工入职开始，就能清晰的了解今后发展的通道以及需具备的能力和经验，让员工做到心中有数，目标明确。同时，在公司内部岗位出现空缺时，首先考虑内部员工，注重从已有员工中培养、选拔优秀人才，进一步提升员工对公司的归属感。只要让员工“乐”在其中，“长”在其中，公司自然能吸引和留住人才。20三充分体现人文关怀在Y咨询公司，80的员工从事创造性的脑力劳动，承受着巨大的心理压力，针对这一特点，Y咨询公司充分体现人文关怀，为员工设立了图书角和阅览室，定期更换报刊和期刊；为员工统一购买车、船、飞机意外伤害保险定期统计员工子女高考情况向结婚或直系亲属去世的员工送去慰问金；每逢重阳节到家中慰问退休老员工等，用这些充满温情的举措，将“以人为本”落到实处。四强化企业文化理念有效的沟通有利于企业内知识的传播与共享，有利于化解管理中的矛盾与冲突。21为此，Y咨询公司通过建立公司微信群，为员工业务的沟通交流建立平台，增进员工间相互了解；举办多种形式的户外联谊，进一步增强公司的凝聚力和团队意识；以新闻小组的形式，着重反映员工的工作业绩、生活状态和精神面貌等活动契机，宣扬核心价值观和公司“爱岗敬业、甘于奉献、敢于担当、值得托付”的文化理念，进一步倡导企业精神及团队理念，倡导乐观、进取、和谐、磊落的正能量，有效增强广大员工的凝聚力和使命感，从而为公司创造更大价值。五实行弹性工作制在Y咨询公司，业务部F2H班司空见惯，有时甚至通宵工作，固定的早九晚五工作时间制已不符合工作实际。针对这一情况，除公司领导和运营支撑部门外，业务部门和业务支撑部门实行弹性工作制，由各部门负责人统一管理。这种灵活的制度安排，可以让员工在宽松的环境中更加有效的工作，创造更大的效益。45薪酬的调整为鼓励员工积极向上、为公司发展多做贡献，对工作努力、业绩突出、年度考评优秀优良者作为职级调升的对象；对工作松懈、忠诚度不高、工作出现重大失误者给予职级调降。具体包括1公司年终考核连续两年被评为集团先进员工者，直接调升职级一级。2公司考核连续两年被评为公司A类的员工，工资自动上调一档。3公司考核连续两年被评为公司E类的员工，工资自动下调一档。除以上规定外，公司所有部门负责人每年均拥有两名员工上调一档工资的提名权，由绩效考核和薪酬管理委员会最终确定上调人员名单。46保障措施对于Y咨询公司来说，为了保证本次设计的薪酬体系能够顺利实施，还需要采取相应的保障措施。一加强对新薪酬体系的宣传与培训为了让员工更好地理解新的薪酬体系，在薪酬体系正式实施前，通过各种渠道进行宣传，包括召开部门会议、公司工作会议、专题培训或答疑会等，让员工及早了解新体系的优点，使员工能够接受并支持新体系的推行。二完善公司各项人力资源制度公司尽可能完善各项人力资源管理制度，包括绩效考评、员工招聘、员工培训、员工晋升等，通过完善绩效考评及其他人力资源制度，切实推动薪酬体系的顺利运行，确保薪酬体系运行过程的公开、公正、公平。22三成立绩效考核与薪酬管理委员会公司成立绩效考核和薪酬管理委员会，委员会由公司领导班子成员、各部门负责人和由工会选举的员工代表构成，比例为343。委员会负责制定公司薪酬相关政策、对公司薪酬制度的执行情况进行监督；负责对员工薪酬申诉进行最终处理。四加强沟通机制建设公司建立完善的沟通机制和沟通渠道，特别是自下而上的沟通和平行沟通。人事专员定期与各部门就新体系进行沟通交流，征求大家对新体系的意见建议，汇总后通过有效方式向经营层如实反馈，尽可能采纳合理的建议，使新体系趋于完善。五提升部门负责人和项目负责人的管理水平在新体系下，员工浮动工资的发放与工作质量和工作效率有着密切的关联。特别是实行项目主管负