企业文化的神奇作用

企业文化的神奇作用，还在于它所固有的共同价值观使企业的每个员工都能感受到自己在该企业中存在及其行为的价值，这种自我价值实现是人的一种满足，这种满足必将形成强大的激励从而使他们的精神境界得到进一步的升华。在以人的企业文化氛围中，企业领导者管理者对员工的关心，员工会感到受人尊重从而获得一种精神上的满足，进一步振奋精神，奋力拼搏；企业领导者管理者对员工充满爱意的批评，使员工能够克服自身的不良习气，争作一名优秀的员工；企业领导者管理者对员工的表扬与奖励，使其他员工学有榜样。笔者要特别指出的是，良好的企业精神对企业员工有着极大的鼓舞作用，他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感，从而更加焕发努力精神，并以实际行动去维护企业的荣誉。如著名的大庆精神，概括起来就是“爱国、创业、求实、奉献”八个字，在这种精神的感召下，涌现出了以“铁人”王进喜为代表的一大批先进生产者，他们立志要将中国贫油的帽子扔进太平洋里去，就是少活20年也在所不辞。他们凭借着艰苦奋斗、无私奉献的精神开发建设了当时全中国最大的油田，这种精（三）企业文化的建设和推广企业文化要靠制度来体现和烘托，靠氛围来影响，靠细节来体现，这是建立在制度之上的一种更高层次的管理。对于企业，技术可以仿制，管理模式可以引进，形象包装和品牌建设可以交给专业公司打理，惟有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。企业文化的建设不是一个人、一个部门就可以做好的，而是需要全体员工、所有部门共同努力奋斗的。企业文化建设和推广，就是要让员工爱企如家。要使员工爱企如家，企业首先要象个“家”，使员工真正爱得起来。只有使员工在这个“家”里感受到家庭般的温暖，感受到中国传统文化中的人情味，具有安全感、信任感和优越感，才能心悦诚服地为这个“家”的存在和发展而拼搏。所谓“士为知已者死”、“滴水之恩，当以涌泉相报”。某公司新文化推广方案从如下几个方面去考虑1建立组织与制度2系统培训与研讨3文化传播4活动育人沟通沟通是前提。这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是目标必须是具体的SPECIFIC目标必须是可以衡量的MEASURABLE目标必须是可以达到的ATTAINABLE目标必须和其他目标具有相关性RELEVANT目标必须具有明确的截止期限TIMEBASED。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅协调协调是手段。协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果反馈反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害责任责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。具体奖惩措施奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。决心决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。乾隆皇帝出巡山东，得报多尔衮后代要作乱，很是生气，即用论语季氏篇中的话问随巡大臣“虎兕于柙，龟玉毁于椟中，是谁过欤”其意思是说，老虎狮子从笼子里跑出来，龟甲玉器在匣子里毁坏了，是谁之过周围大臣无一作声，惟时任銮仪队侍卫的和珅用朱熹批注的一句话大声回答“典守者不得辞其责。”和珅由此仕途平步青云。这个故事引申到现代企业管理中可以如此转译许多企业都有完善的规章制度、战略规划，为什么有的企业蓬勃发展，有的企业却一败涂地呢因为有的企业有章而不循，有规而不守，难免倾覆；有的企业却令行禁止，规则不多，却得到有效实施，故而企业稳定和谐，蒸蒸日上。潍柴在提炼自己的企业文化精髓时，即将企业核心竞争力的基础归纳为执行力，而执行力的竞争归根结底是执行文化的竞争，这是潍柴从困境走向辉煌，在激烈的市场竞争中迅速成就中国内燃机企业霸主地位的根本力量。考核成就执行“干就负责”，在潍柴，到处都可以听到这样一句不加任何修饰的豪言，这是普通职工对潍柴执行文化的最朴素表达。潍柴，这个年销售额已经突破百亿的企业，由于发展迅速，它的规章制度不是现代大企业中最完善的，但它的执行文化却是现代大企业中少见的。在总结潍柴短短6年间发生的巨变时，谭旭光认为，“令行禁止，政令畅通”的执行文化是潍柴事业成功的保证，是潍柴核心竞争力的基础。当“企业竞争归根结底是执行力竞争”成为现代企业的共识时，怎样避免企业的规章制度由于执行不力而变成“一纸空文”成了让许多企业家最烦恼的事。但在潍柴，“干就负责”早已成为职工的基本行为准则。追溯潍柴的发展历程，我们可以看到其执行文化是怎样从必然走向自然的。1998年谭旭光在履新后的第一次会议上，提出了自律式的“约法三章”1、坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；2、铺下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；3、以身作则，清政廉洁，要求职工做到的，我首先做到，不允许职工做的，我坚决不做。尽管我们今天看来，“约法三章”的内容都是企业发展中正常的管理制度与不言而喻的道德准则，但当我们了解到谭旭光在是次会议上同时提出，“严禁在厂内打麻将、打扑克、下象棋”的要求时，我们明白了“约法三章”对彼时潍柴的意义，明白了为什么后来潍柴把“约法三章”视为其执行文化的思想基础。谭旭光上任后，开始了潍柴历史上最艰难、最痛苦的一次改革精简机构、缩减人员，将管理部门由53个减为35个，管理人员由1550人缩减为700人，辅助人员由4400人减为2200人。在这场复杂的触及许多人切身利益的改革中，谭旭光个人的态度、行为准则将直接影响改革的成功与否，许多人都在明处或暗处盯着他，看他能否在利益面前以及权利的斗争中做到不因私利、人情而违背“约法三章”。无欲则刚，谭旭光顶着种种压力地将最棘手的机构改革无私无畏地进行了下去，潍柴的在岗职工由12600人缩减到8000人。直到今天，国企改革中的人事改革仍然是阻碍企业改革的桎梏，为保障改革，许多企业制定了比“约法三章”复杂的多的规则措施，但往往以失败告终。为什么因为有规则而不执行不如无规则，规则不在多少，而在于是否执行。在一把手的率先垂范下，执行文化开始在潍柴推广。1998年时的潍柴，因为产品质量问题也曾上演过如三星、海尔一样挥锤砸产品的故事，而潍柴被砸的产品发动机机体的单价比三星手机、海尔冰箱要高得多。“质量是我们的人格，是自尊”，许多职工受到了前所未有的震撼。但觉悟不能代替制度。为保证产品质量，潍柴制定了严格的重大质量事故奖惩措施，出现重大质量事故，除扣罚当事人及相关责任人工资外，还在潍柴的报纸、电视上暴光。翻看过去的潍柴周报，我们依然可以看到一些这样的故事1999年，潍柴第二发动机厂的产品因使用中的故障问题被用户投诉，并遭到山东电视台记者的质疑。虽然故障不全是产品质量本身导致的，而且问题也很快得到了解决，但潍柴没有就此放过。他们说，质量无小事，于是“小题大做”地召开了千人质量大会，谭旭光带头扣罚三个月的工资，副厂长每人扣罚一个月的工资，相关责任人则给予除名等处分，处罚之严引起了全厂职工的强烈震动。随着企业的发展，潍柴执行文化的内涵也日益丰富，1999年提出“四项承诺”，2000年提出“四提倡四反对”，2002年提出“六条准则”。2004年7月，谭旭光在潍柴第十八届职工代表大会上对潍柴的执行文化进行了如下阐释第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；第三，重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终。来自于企业实践的执行文化，依靠不折不扣的落实，百分之百的执行，使潍柴发生了天翻地覆的变化。今天，我们走进潍柴的任何一个车间，打开任何一个工人的工具箱，都可以看到按照5S模式摆放有序的工具、毛巾、水杯。工人们表示，如果没有按照标准摆放，被检查出来是会受到处罚的。“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”IBM前CEO郭士纳说。现在，我们可以这样理解潍柴为什么能够把许多在其他企业看来根本无法执行的事情执行到位想推动什么，就考核什么。从企业困难时期的重大质量事故奖惩措施到今天的工具摆放检查，潍柴不管做什么，都不是只有战略、规划、制度，没有监督、考核的企业。上下同欲者胜“往左走往右走如果你不知道往哪里走，就往前走。”用这句话来描述潍柴某些职工的周末心态应该说是非常精辟的。潍柴厂区与其职工宿舍区隔着一条马路，马路南边是企业，北边是职工宿舍区。从1998年起，潍柴的管理部门每周工作6天，休息一天；2000年以后，整个企业开始实施每周6天工作制。按理说，每周一天的休息时间，应该很珍惜，可以彻底地放松一下。但一些潍柴的职工，尤其是中高层管理者却表示，“习惯了每天紧张的工作，突然闲下来，茫然若失，非常不适应。”于是决定到外面走走，但走出家门竟不知该去哪里，于是不自觉地又到了办公室。初次听到这种说法颇感诧异，听多了，不由地生出许多感慨与敬佩来。微软董事长比尔盖茨曾开玩笑地说谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。与潍柴在业内的地位相对应，其中高层管理者毫无疑问是业内最优秀的，但潍柴的管理层之稳定超乎想象。从1998年至今，潍柴没有发生过一例中高层管理者跳槽事件，虽然曾有一些企业派人驻到潍柴对面的酒店来挖人、猎头。这不能不让人称奇。尤其是在处于社会转型中的许多企业都为企业价值观与职工个人价值观相距甚远，以至企业凝聚力不强而苦恼的时候。对那些与潍柴一起从困境中走来的职工而言，我们很容易理解他们的忠诚。潍柴这艘大船要在大海中劈浪前进而不停滞或者后退，需要全体船员与船长的配合和努力。如今，潍柴这艘大船乘长风破万里浪了，经历过艰难困苦的船员在欢欣鼓舞中，更明白了团结协作、无私奉献的重要性。对中高层管理者而言，除了感恩图报，还有更重要的能够让他们面对外部诱惑而不心动的是，潍柴的企业价值观与个人价值观一致而产生的强大向心力与凝聚力。不过，随着潍柴的发展，毕业不久的学生越来越多，28岁以下的青年职工占到了职工总数的50左右。这一代人与上一代不同，他们思想活跃，充满激情，同时，国家概念、民族意识以及社会主义思想都很淡化。如何让新一代职工接受企业的经营理念、价值观并将企业的价值观与个人价值观统一起来，潍柴的做法是对青年职工进行三热爱与爱企业教育。对将曾经在全国风靡一时后来销声匿迹的三热爱教育作为青年职工思想教育的必修课程，潍柴有自己独特的理解如果不爱党，不爱国，不爱社会主义，何以爱企业这种联想与推理倒不难理解，2002年世界杯，韩国力克欧洲劲旅葡萄牙、意大利、西班牙后进入世界杯四强，韩国队在每场比赛中义无返顾的拼搏精神感动的台下亿万球迷泪流满面。谁都知道，如果不是韩国球员“为国争光”的爱国精神支撑着他们，单凭实力他们是无法与欧洲劲旅相搏的。如果说三热爱教育是心灵的鸡汤，那么爱企业教育则是现实的价值赠予。潍柴对刚进入企业的青年职工进行的爱企业教育是立足岗位，成为人才，采用导师带徒的方式让青年职工尽快具备基本的工作技能。一般是一个导师带一个刚毕业的学生，双方签订帮带协议，导师保证学生在一年内达到什么样的工作技能，如技术人员能独立进行基础设计，青年工人能独立操作加工设备。导师实行合同制，徒弟带得好，每月补贴120元，带不好则取消导师资格。这种现实的爱企业的教育方式，使理论见长而实践缺乏的学生很快拥有了一技之长，有了所长，就意味着更多的上升机会和更大的上升空间，也意味着更高的薪酬待遇。“当一个人在一个企业拥有良好的可以预期的职业前景的时候，相信他对企业的忠诚度、对工作的敬业精神、对企业的认同感都是最强的。”潍柴人力资源部部长表示。兵法云“上下同欲者胜”。现在，无论中高管理层还是一线职工，其个人人生目标与企业愿景趋向一致，潍柴怎么会不在市场竞争中赢得胜利呢人道情怀在许多企业苦苦追寻更好的求胜之道时，一本书把信送给加西亚成了许多企业家手里的救命稻草，这本书以及后来衍生而出的没有任何借口、赢在执行等被一些企业奉为员工的必读宝典。他们认为，现代企业缺少的就是把信送给加西亚的人，于是他们开始共同呼唤甚至培养现代罗文。在潍柴，不乏如罗文一样的职工，但潍柴却不苛求把职工塑造成罗文。前面提到，潍柴的执行文化其中之一是“重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美”。这是潍柴执行文化中柔美的一面。潍柴不推崇“不讲过程，只看结果”的无情的执行文化，在把执行文化贯穿于工作的每一个细节的过程中，人性化管理一直相随相伴。即使是在潍柴最困难的1998年，我们依然清晰可见百分之百执行文化中渗透的人文关怀，谭旭光在上任后的第一次班组长以上的管理干部会议上表示，“理解职工、关心职工、依靠职工是一个现代企业领导人必须具备的基本素质，也是企业发展的根本所在。”在是次会议上，他就拖欠职工工资的发放、住房分配、职工宿舍区供水以及有限电视联网等问题都给出了一个明确的解决办法。在整个企业已经陷于瘫痪状态，企业的管理、经营、品牌、产品质量等重大问题都等待着这位新上任的一把手扭转乾坤的时候，谭旭光仍然惦记着职工的基本生活问题，不能不让人感动。流水无情人有意，潍柴在由近13000名职工缩减到8000名职工的机构改革中，遵循的“无情改革，有情操作”的原则更让职工感动。谭旭光明确表示不能让一名职工吃不上饭。潍柴在分流精简中没有像其他企业那样让职工简单地买断工龄或者扫地出门，而是把分流富余人员与体制改革结合在了一起。通过引进外资、民间资本，13个非主营业务单位相继改制，职工们离开了潍柴但没有离开岗位，分流而不下岗，“潍柴大家庭变成了潍柴大家族”。与此同时，谭旭光鼓励改制单位以潍柴这个大市场为后盾，独立面向市场求发展。在潍柴阔步发展的拉动下，改制单位逐步成长为一批“小巨人”，吸纳了更多的社会就业人员。随着企业经营状况的好转，潍柴的职工也在享受着实现个人利益诉求的快乐。2001年，潍柴全部补发了企业困难时期拖欠的职工工资，补交了职工基本养老保险、住房公积金；职工人均收入则从1998年时的拖欠工资到2000年人均收入10000元，再到2004年的人均收入近30000元，高出当地平均工资54。今天的潍柴已今非昔比，但谭旭光仍深情地表示，“当前企业的管理体制发生了巨大变化，但是职工与企业之间利益共同体的关系没有变，职工与企业之间唇齿相依、甘苦与共的关系没有变。”潍柴无论过去、现在，还是将来，都将一以贯之地坚持以人为本的管理原则，“困难的时候心里装着职工，形势好转的时候没有忘记职工，推进改革的时候时刻关心职工，企业发展的时候紧紧依靠职工。”当文化成为核心竞争力的基础潍柴，这个拥有近60年历史的国有企业，其浓郁的独具特色的企业文化让所有第一次进入它的人都能明显地感受到。但在我们试图对其企业文化进行总结的时候，却很难用一句或几句生动鲜明的语言来归纳、阐述。事实上，在潍柴也确实没有这样被广泛传诵的“名言”，但它却如身边的空气一样无处不在，无所不在。在潍柴的每个员工身上，在企业的角角落落，每个初来乍到潍柴的人都能感悟到无形的企业文化散发出的浓浓魅力。“有生于无”，潍柴的企业文化很容易让人想起道家的思想。文化是无形的，容易感觉却不容易描述，而建设企业文化的目的，就是为了将企业的整体文化分解，渗透于每个员工身上，最终落实在行为上，形成企业真实的竞争力。如果做不到这一点，企业文化就只是一块对外作秀的招牌。记者在采访潍柴技术中心副主任时，问过这样一个问题“如果一个企业有足够多的资金，可以建厂房、买技术、挖人才，总之，它什么都可以买来，那么它能否再建起一个潍柴”他想了想说“这不仅仅是技术的问题、人才的问题，也不是管理的问题或品牌的问题，潍柴发展到今天，不是单靠某一方面铸造起强大的壁垒的，有些无形的东西可能更重要，而这些无形的东西别人无法模仿，也模仿不了。”这个无形的东西应该是潍柴积淀深厚的企业文化了。在实施企业整合兼并的过程中，潍柴的企业文化也凸显了它的力量。重庆长江柴油机厂是一个有着40年历史的军工企业，1999年“加入”潍柴后，更名为“重庆潍柴发动机厂”。彼时的重庆潍柴厂的职工，仍然固守着计划经济的陈旧观念，根本谈不上竞争意识、市场意识。如何使其迅速摆脱困境，融入潍柴团队，跟上潍柴的发展步伐，成为当时潍柴领导的紧迫任务。经过深入调研后，潍柴派驻该厂的领导班子决定从整合文化入手整合企业，把“导入潍柴的企业文化，整合职工的思想观念”作为工作的切入点，展开了艰苦细致的文化移植工作。经过三年的努力，潍柴的“执行文化”在重庆潍柴扎根生芽，职工的活力、潜力被激发出来，整个企业的精神面貌焕然一新。从2001年起，重庆潍柴紧随潍柴总