明确战略定位丶完善管理体系丶构建企业核心竞争力，支持企业健康丶持续丶稳定的发展——上海海兴国际货运有限公司项目建议书（沟通版）

明确战略定位丶完善管理体系丶构建企业核心竞争力，支持企业健康丶持续丶稳定的发展上海海兴国际货运有限公司项目建议书（沟通版）2002年3月12日上海此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。明确战略定位、完善管理体系、构建企业核心竞争力，支持企业健康、持续、稳定的发展上海海兴国际货运有限公司项目建议书（沟通版）远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍引言首先对上海海兴国际货运有限公司（以下称海兴）提供给远卓管理顾问有限公司（以下称远卓）咨询合作的机会表示感谢应海兴市场部张正龙先生的邀请，远卓公司资深项目经理陈韬先生、陶宽先生和资深顾问王永进先生在海兴公司就当前海兴所面临的问题及提出管理咨询需求的想法作了初步的沟通，本次项目建议书（沟通版）就是建立在我们初步了解海兴公司的情况、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的，虽然这些假设和想法恐难免有片面和偏颇之处，我们希望双方能基于此展开充分的沟通和探讨，为最终确定项目内容和咨询方法打下坚实的基础和建立良好的对话平台。公司背景情况的大致介绍海兴的简况上海海兴国际货运有限公司是国家外经贸部批准的一级国际货运代理企业。公司专业从事海运进出口货物的国际货运代理业务，主要包括揽货、订舱、仓储、中转、结算运杂费、报关、报验、短途服务及咨询业务。海兴公司通过几年的努力，已形成了以上海为中心，以沿海、沿江各口，岸为基点，辐射全国的国内外水、陆航运营销服务网络。目前公司上海地区共有约160人左右，公司下属南京、宁波、武汉等几个分公司，内部共有11个部门。发展历程公司从1997年成立至今发展迅速，由最初的6000TU发展到2001年20万TU，预计2002年将达到30万TU。海兴当前所遇到的主要问题“未来的市场营销应采取何种方式进行快速拓展”“现阶段前台业务拓展较快，但后台支持力度不够，形成前后台之间衔接脱节的现象。”“目前公司内部人员设置、岗位职责不清晰。”“公司缺乏核心的竞争能力。”“整体人员的素质不高，内部管理效率较低。”“。”“感觉在管理上碰到很多问题，但觉得千头万绪，一时也找不到很好的解决思路和方法。”“访谈总结”海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解“帮助企业找准在未来发展中的正确市场定位”“帮助改善内部管理制度，明确岗位职责，消除前后台脱节所带来的发展瓶颈”“帮助建立和完善营销体系，制定有效的市场营销策略。”“寻求长期合作，辅助企业长期健康稳定的发展。”远卓的理解海兴的期望企业发展战略的制定内部运营体系的改善、流程的优化和相关责权利的明确营销体系建设远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍对海兴当前遇到的问题，依据远卓的经验，远卓认为不能在没有整体、全盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通盘考虑企业的问题人力资源的解决方案营销体系建设的方案组织结构调整的方案流程优化的方案在没有整体思考思路的前提下，各自单独地考虑各功能模块的设计方案，难免会在解决问题的过程中存在“头疼医头，脚疼医脚”的缺陷，其最终的效果也很可能往往是“背道而驰”，这是远卓在很多企业中看到的教训远卓考虑解决企业问题的思路系统的框架局部的具体设计人力资源的发展组织结构的调整营销体系的建设流程的优化设计组织结构的调整人力资源的发展营销体系的建设流程的优化设计通盘、整体地将企业的发展规划进行设计，会使各部分的变革在公司的整体规划下协调、有效的进行改善。远卓用于思考企业问题的系统工具之一（举例）企业战略使命和远景目标业务成长阶梯产品定位市场细分成本结构资本运作支撑体系人力资源营销体系运营体系组织结构业务运营战略信息化建设财务体系企业发展模式技术特点地理因素在企业战略层面，海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略企业战略支撑体系业务运营战略“十五”发展期间，中海集团将形成航运以集装箱船舶为主力船队，相关产业以物流业为核心产业的两大支柱产业体系，建设成为以航运为主业，相关产业协调发展的世界一流航运企业。海兴未来的发展的远景目标是什么（即我们要成为一家什么样的公司）为实现这一目标，海兴需要哪些核心技能已经具备哪些如何保持和加强已有的核心技能对于暂时不具备而又是发展所必需的核心技能如何获取远景目标的确定须考虑上级集团战略的指引导向为达到具备这些核心技能，海兴现有哪些核心资源对暂时欠缺的核心资源，如何去获取在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划，按步骤地去实施分析举例注本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定对海兴而言的关键要点战略、核心竞争力在业务运营战略层面，海兴要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的定位企业战略支撑体系业务运营战略入世后，货代行业竞争将更加激烈，海兴如何找准自己的市场定位结合目前正在实施的CRM系统，针对目前海兴的客户结构进行分析，找到其中最有价值的客户群，并相应地提供哪些更有价值的服务在目前已逐步建立的以上海为龙头，并辐射到长江流域的服务网络的基础上，如何建立更加完善合理的地域网络目前虽然在现有市场的拓展上取得较好的成绩，但未来新兴市场的选取和拓展将采用何种策略分析举例注本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定由上海市家货运代理企业自发“结盟”组成的我国第一个货代联盟日前在沪诞生。月日，货代联盟首次与中国船东合作，与中远集运在上海乃至华东地区的唯一货运代理上海中远国际货运有限公司签订了合作协议，携手开发货运市场，以新的“团队”实力应对入世后国外物流“兵团”纷纷涌入的竞争。对海兴而言的关键要点市场定位、客户细分在支撑体系层面，海兴要考虑如何建立高效、有序的支撑体系企业战略支撑体系业务运营战略为保障营销策略的实施，海兴的营销体系该如何建立营销人员是否具备主动营销的思想对市场的变化是否具备敏锐的判断能力如欠缺，公司该如何去进行开发和培养人力资源体系如何为实现公司发展战略服务薪酬体系是否合理考评体系是否对我们的员工有激励作用是否建立对核心员工的职业生涯的发展规划来更好地留住和发展人才运营体系该如何提高效率，减少不必要的中间环节流程该如何优化流程过程中的责、权该如何明确流程的优化如何和公司正在进行的ERP建设进行有效的接口分析举例注本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定组织结构该如何调整以适应发展战略的需要对海兴而言的关键要点营销体系、人力资源、流程、衔接远卓认为在本次项目中可能值得海兴要重点关注的问题企业战略使命和远景目标业务成长阶梯产品定位市场细分成本结构资本运作支撑体系人力资源营销体系运营体系组织结构业务运营战略信息化建设财务体系企业发展模式技术特点地理因素远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（一）全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决公司系统诊断内部诊断职位说明书功能描述与岗位划分组织结构图组织结构设计原则组织公司战略（业务模式、业务组合、业务策略）行业分析战略本项目应解决问题包含内容项目任务公司系统诊断内部诊断职位说明书功能描述与岗位划分组织结构图组织结构设计原则组织公司战略审视行业扫描战略本项目应解决问题包含内容项目任务远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（二）全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决管理制度程序文件营销激励渠道政策与渠道管理体系销售管理营销组织营销体系关键业务流程优化和明确流程体系结构与层级运营系统本项目应解决问题包含内容项目任务管理制度程序文件营销激励渠道政策与渠道管理体系销售管理营销组织营销体系关键业务流程优化和明确流程体系结构与层级运营系统本项目应解决问题包含内容项目任务远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（三）全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决其他问题职位聘任与解聘培训与员工发展考评体系转变的原则与实施步骤提示考评激励方案考评指标薪资调整指导薪资方案（职等、职级、浮动比例）薪资结构与设计原则人力资源本项目应解决问题包含内容项目任务其他问题职位聘任与解聘培训与员工发展考评体系转变的原则与实施步骤提示考评激励方案考评指标薪资调整指导薪资方案（职等、职级、浮动比例）薪资结构与设计原则人力资源本项目应解决问题包含内容项目任务两种方式的比较全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决远卓帮助关注当前最为紧迫和最为关键的模块的问题（具体确定可由双方商定），费用可能会较省较为全面地解决问题，每个模块的问题都能在远卓的帮助给予较为充分的指导，但费用较高差别都是首先要用系统诊断和系统分析的观点来找出海兴当前所存在问题的关键和解决的思路，然后开始根据海兴企业的具体情况，远卓和海兴的团队一起着手解决各模块的问题共同点远卓在航运行业的价值链中多方面的项目经验相信能在和海兴的合作过程中提供极有意义的价值价值链各环节的边界逐步开始模糊，各环节的企业开始向相邻甚至跨环节渗透，海兴如何在这过程中照准自己的定位和发展方向营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程营销一体化将从“以运力为中心”转为“以客户为中心”，要求企业加大和建立与重要直接客户沟通和联合由营销竞争而引发的内部如何充分调动员工积极性，加速以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动也日趋激烈竞争的加剧使得各企业在压低运价的同时，又面临着企业要求加大控制成本力度的压力。货主货代船代船公司船东航运业价值链远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍管理咨询企业持续、健康、成长的助动力企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词复杂性与不确定性英国经济学家周刊因为企业战略问题请教咨询顾问希望通过咨询公司学习到其它公司的经验认为外部的咨询人员能够提供客观的建议因为某一特殊问题自己无法解决而求助于咨询顾问资料来源CSS（CUSTOMERSATISFACTIONSURVEYS），英国欧洲70的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作企业为什么需要管理咨询管理咨询价值体现的方式项目过程，而不仅仅最终提交的那份报告通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注，和企业中高层一起探寻为企业带来适应未来变化的可行管理手段顾问的多次报告与WORKSHOP引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考通过咨询项目的合作与培训，管理咨询公司的顾问们将自身积累的优秀管理经验传递给企业的管理层，将会极大地提高企业的整体管理能力管理咨询的报告管理咨询的过程实施变革的支持提供变革管理支持根据实施状况对实施进行局部调整和细化配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施帮助企业对未来发展环境与变化进行分析通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化实施变革支持需要与客户另行签订实施支持合同管理咨询的价值体现战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果成功合作企业管理层的全力支持开放的工作氛围和及时讨论、及时解决问题的工作方法可操作的解决方案、有准备地实施行业经验、对本企业的认识与理解行业经验、解决问题的方法与相似企业经验管理咨询的过程客户管理顾问公司顾问技能向企业的转移咨询顾问的角色参谋协助制定方案执行官制定方案协助企业解决问题代替企业解决问题顾问是顾问不是管理咨询顾问的定位咨询的责任是与企业一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户经理层的核心人员进行培训，转移咨询公司所积累的技能。提供独立的外部观点和普遍的经验，同时使之与客户的特殊情况相结合保证以事实为基础，以结果为动力的方法管理咨询的责任咨询的责任是咨询的责任不是将答案告诉企业替代企业经理们来操作业务流程要求客户管理层创造奇迹无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验，套用经典的工具和方法采用理论性的、以研究为动力的工作方法咨询的责任不是客户选择远卓提供专业服务时主要考虑的因素资料来源远卓管理顾问公司内部客户资料库统计客户20家统计时间至2001年4月能提供职业性的专业服务战略咨询能力较强能提供从战略到运营的整体服务有稳定的顾问团队价格有丰富的项目经验企业选择远卓的原因咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同，因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的以信任为前提进行合作项目建议书是达成共识的基础目标及任务应清晰，但并非不可以改变以计划进行项目控制，而非“黑箱”操作项目认定分分钟都在进行,不存在最后的一次性验收咨询项目是怎样达成合同的远卓合同签订前期流程咨询项目是怎样达成合同的初次接触寻找共同感兴趣的议题研讨会/讨论会达成项目共识合作项目建议书内容客户目前状况背景理解客户急待解决的关键问题项目开展方法最终目标具体工作活动时间项目小组成员（顾问公司方面、客户方面）咨询公司资历介绍专业服务收费与项目支出工作范围调整与商务谈判签订合同开始和完成一个项目建立客户顾问公司联合工作小组展开严谨的解决问题活动协助具体地实施（依客户要求）咨询项目的成功因素咨询项目的成功因素1、相互信任是成功合作的开始2、计划与项目管理是咨询过程的保证3、企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据4、成立联合工作小组，保证双方知识的充分共享5、联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务6、循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法7、在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题，并最大限度的制定完备的工作计划与资源调配计划，是保证实施的重要步骤咨询项目的失败因素企业不提供真实的数据企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案咨询项目的失败因素实施不坚决缺乏执行者迷信顾问，遇到问题方案不及时调整忽视人的因素计划性与资源配置不好咨询项目项目实施远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍考核与激励咨询目标管理KPI与岗位职责薪酬体系优化设计期权设计战略目标考核（BSB）战略咨询模块SCP行业趋势分析和价值链定位战略策划SWOT及核心优势分析三层面业务组合战略目标管理（BALANCEDSCORECARDS）业务规划与核算（BPLAN）品牌战略营销战略业务营运咨询关键业务流程分析（ARIS）流程重组（BPR）ABC成本分析PPM流程绩效管理（ARIS）KPI关键控制指标设计预算和财务监控体系项目管理风险投资与创业咨询集团风险投资管理CVC孵化器的建议风险投资基金管理创业者辅导和融资服务BVC创意的优化和孵化SINOV电子商务与企业信息化咨询电子商务战略BEXCELESTRATEGY网上交易模型设计、测试和实验IT平台的评估与优化设计KM知识管理平台的建立CRM、SCM软件应用实施ERP系统和评估管理软件参考模型开发远卓管理咨询在总结众多优秀顾问及管理者的经验、对众多国内外案例分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块远卓管理顾问的咨询工具远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务战略咨询方法论三层面法远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术最终成果实例某公司业务组合对中长期业绩提升的支持远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序STYLESTRUCTURESTAFFSYSTEMS员工指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。共同价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。公司远景VISIONSKILLSSHAREDVALUESSTRATEGY战略咨询方法论7SS要素分析法远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序战略咨询方法论环境分析（SCP）外部变革行为C绩效P结构S行业制造商技术突破政府政策/管理改变国内国际需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展技术革新的能力制造商在行业结构中，我们也会采用波特模型进行分析远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序最终成果实例SCP分析生产商企业行为C绩效模式P行业行业结构S需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足生产商远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序战略咨询方法论战略三维模型如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争行业区域市场如何竞争业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如何把握战略的时间展开远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序战略框架最终成果实例如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争价值链在目标客户行业领域追求高端增值服务商的市场地位和角色；产品与服务开发针对目标行业信息控制的自有产品；建立区域化技术服务体系，并带动贸易的区域化发展。如何竞争建立公司三层面业务目标行业规划加强研发，开发相关产品建立服务体系培养公司核心能力建立合作伙伴体系在时间上如何把握分三阶段发展三层面业务、开发自有产品、建立服务体系，并培养公司核心能力有规划、有准备地进入若干目标行业，成为行业信息化解决方案提供商开发目标行业自有产品，支持提供行业职能控制解决方案支持行业发展和品牌建设，建立服务与贸易支撑体系远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D区域式组织结构远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序管理体系组织结构类型分析管理体系最终成果实例（组织）人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部会计部西安分公司审计部研究生工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部区域机构远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI管理体系人力资源管理远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序管理体系人力资源为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序业绩表现的评估关键业绩指标体系潜力的判断自学能力强悟性好事业心强年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩找出原因能力的判断协作能力职业道德组织能力潜力和能力的评估远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序管理体系绩效考评三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。管理体系KPI业绩考评体系（绩效考评）远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序管理体系最终成果实例（KPI）业绩考评体系以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间举例某制造企业人力资源部经理关键业绩指标远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问咨询程序（）项目启动调查分析方案设计支持和培训初步接触进一步洽谈确定课题提出项目建议及合同签定咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户；了解客户需求，解答客户问题；介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料；商定进一步洽谈的内容、时间及地点。前期准备客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望；研究企业提供的资料，分析企业状况，初步拟定项目框架；实地考察客户企业及环境；双方确定项目框架和目标；根据企业期望作准备性调查。根据客户需求提出项目建议书；双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨；拟定并签署合同，作好项目开展准备工作。双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题中期报告最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问咨询程序（）调查分析方案设计支持和培训前期准备确定项目领导小组确定项目计划确定联合工作组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展；确定双方项目主要负责人；确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选；由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备；根据经验提出初步计划建议；准备项目开展所需的资料、表格等；根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责；拟定工作计划和时间进度；拟定调查分析计划；针对项目需要对联合工作组成员进行培训。联合工作组的建立是事半功倍的关键项目启动中期报告最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序初步诊断并提交诊断报告远卓管理顾问咨询程序（）项目启动方案设计支持和培训前期准备调查分析/座谈会调查分析企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求；根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈；主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员的意见和要求；深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。整理分析调查资料，对问题分类；利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架；提交诊断报告。深入现场调查是项目顺利进行的基础中期报告最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问咨询程序（）项目启动调查分析支持和培训前期准备提交初步设计方案初步方案征求意见方案调整，提交最终报告方案设计在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改；结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案。初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见；就上述意见与企业负责人进行沟通；针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充；拟定实施计划纲要；可举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。按照客户要求提供最终报告；举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑咨询；协助客户拟定实施计划。在初步建议得到沟通后，远卓需与客户方讨论明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时是项目内容的第二次界定过程。中期报告最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问咨询程序（）项目启动调查分析方案设计前期准备人员培训实施支持及信息反馈新项目建议支持和培训针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训；对客户的中高级管理人员进行培训；协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化；实施中进一步的支持和服务；客户就实施过程的情况进行反馈；对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节；针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作的持续；中期报告在最终报告阶段，远卓需与客户方讨论实施中可能需要解决的问题。以保证实施的顺利进行。最终报告是由一系列文件组成，并非指单独的报告。如客户需要，远卓非常乐意以不同的方式支持客户的实施过程最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍项目质量的保证合伙人团队各专业领域顾问项目小组客户客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人，而是整个远卓顾问团队重要项目均由合伙人担任项目领导人；项目经理均由项目经验丰富的资深顾问担任所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受远卓内部各领域顾问集中的挑剔主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询由远卓顾问的咨询顾问和企业的骨干人员共同组成一个项目团队。通过项目执行小组的方式将咨询顾问的项目实施经验和知识传授给企业的项目小组成员企业与远卓成功合作的关键因素项目团队远卓管理顾问将通过循序渐进的方式帮助客户学会参与并推动整个项目的成功李波远卓管理顾问公司资深合伙人、董事长德国2家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略上海机电工业管理局（电气集团）转制控股公司方案及培训联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目中国最大的国有企业集团之一（航运业）的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计中国本土三大企业管理软件厂商之一的发展战略、组织调整、营销渠道诊断和设计、项目实施欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略世界最著名血气分析仪厂家中国市场战略青岛啤酒公司地区市场营销方案中国最大的中央空调主机制造商、最大的整体浴室制造商的管理改善教育网内最大的信息技术服务提供商管理体系建设教育网内最大的校园网站公司的管理再造工程美国TILLINGHAST公司（美国著名金融行业咨询公司）顾问德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表香港捷成集团首席顾问企业战略与组织大集团管理模式企业重组人力资源相关项目经验工作背景咨询能力教育背景联邦德国基尔大学学位博士专业发展经济学联邦德国基尔大学学位硕士专业经济及工商管理中国上海同济大学专业机械工程和德语可能任项目总监的人员介绍李放远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问公司总经理1、中国最大的国有企业集团之一（航运业）总部总体战略、业务多元化战略及组织设计2、深圳某大型系统集成公司战略与全面管理改善3、某纺织上市公司公司战略及业务战略以及营销体系咨询4、上海某公共交通上市公司公司品牌战略、品牌宣传策划线路评估5、全球最大航运企业之一业务战略（航运、物流）6、国内最大公路投资运营上市公司公司战略、运营体系支持改善7、国内最大液化石油气贸易物流商公司战略、业务模式重新设计、运营绩效改善8、香港某投资集团集团战略、多元业务评估、聚焦策略、集团管理9、某省会城市媒体集团跨媒体发展战略，业务组合模式、广电网络重组方案10、上海新世界股份有限公司发展战略咨询11、远大铃木住房设备有限公司ESB咨询，发展战略咨询上海思源投资管理顾问公司合伙人正大集团正大管理顾问公司高级顾问公司战略与流程重组公司重组及管理接收组织运作控制系统企业物流（LOGISTICS营销体系及组织运作相关项目经验工作背景咨询能力教育背景中国上海同济大学学位学士专业建筑管理专业MRP专业课程ISO9000专业课程高阶管理专业课程可能任项目总监的人员介绍陈持平远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问北京分公司总经理中国最大的国有企业集团之一的总部多元化战略、新业务开发战略、组织定位及运作体系协助国内最大的券商之一制定总体战略及相配套的组织创新、人力资源体系和合作竞争策略为某国内领先的民营ISP制定进入EBUSINESS战略及相关业务计划中国著名的网络服务提供商的融资计划国内某著名的软件公司战略、组织设计及考核体系IBM中国业务流程某领先的金融机构的以客户为中心的战略麦肯锡中国公司北京分公司研究部经理中国航天工业总公司系统工程研究中心助理研究员捷成洋行有限公司捷成顾问北京（北方区）负责人联合证券总部常战略顾问远卓管理顾问公司合伙人北京杰代科技有限公司总经理北京远卓管理顾问公司董事、总经理企业集团战略规划金融机构运营流程风险投资运作机制创业企业融资咨询EBUSINESS战略及业务模式相关项目经验工作背景咨询能力教育背景北京航空航天大学学位工学硕士专业系统工程与数学中国国防科技大学学位工学学士专业应用数学及系统工程可能任项目总监的人员介绍陈韬远卓管理顾问公司资深项目经理为国内最大的书店集团之一的集团战略和业务重组为国内最大的空调器制造商之一制定营销战略、改善销售和服务管理体系为国内最大的书城设计组织和营运系统，并协助设计计算机管理系统为某在伦敦和香港上市的公路基建公司制定战略、改善业务流程和业绩考评/薪酬方案为重庆某著名民营企业集团制定战略，改善其下属核心业务单位汽油机公司的营销策略和销售管理体系，为另一业务设计营运管理体系中国最大的乳品集团之一的组织调整、年度营销计划和渠道策略某著名电子消费品公司的集团战略、下属彩电业务的营销战略和销售/服务绩效改善某上市公司下属建材项目的投资方案设计某著名家具公司的营销战略、销售管理体系改善国内最大的水务资产管理公司的公司组建国内最大的摩托车制造商之一的常年营销顾问帮助调整营销战略和营销组织，提升销售/服务绩效多个行业分析（化妆品、酒、饮料、保健品等）为数十家公司提供战略、组织、营运、营销、销售、服务等领域的培训公司战略组织设计流程改善营销与销售管理服务管理相关项目经验工作背景咨询能力教育背景浙江大学学位工学学士专业机械设计可能任项目经理的人员介绍贺晓宏远卓管理顾问公司资深项目经理世界最大的航运集团之一的战略、组织、物流某军方最大的训练系统生产商（国有企业）企业全面再造，含战略、组织、运营系统、人力资源等深圳某大型工程公司（首批二板）战略与全面管理诊断某世界最大的中央空调厂商之一的营销规划、营销体系建立协助国内最大的液化石油气经销商之一制定总体战略及相配套的内部运营体系某省会城市媒体整合与长远发展战略上海某管理软件公司市场营销战略、ERP产品鉴定中国本土三大企业管理软件厂商之一的战略与全面管理诊断世界最大的航运集团下属大型公司的战略、组织远卓管理顾问公司助理顾问、顾问、高级顾问、项目经理、高级项目经理某知名外资企业营销部部长某高科技集团网络工程师（MIS系统需求分析、系统分析、编程设计）、管理部经理、总裁助理、营销副总经理、某大型国有生产企业，从事车间管理、技术工程师、厂长办公室、团委、党委等工作相关项目经验工作背景战略与组织内部运营系统人力资源营销管理营销组织规划企业IT应用咨询领域教育背景中国社会科学院研究生院专业企业管理可能任项目经理的人员介绍陶宽远卓管理顾问公司资深项目经理国内著名建筑陶瓷生产厂商战略、营销研讨，组织结构调整、人力资源管理体系建议国内大型涂料集团的组建、战略规划、组织结构设计、营销和物流体系规划、业务流程设计和人力资源管理体系建议某大型乳品生产厂商产品战略建议与新产品上市实施，公司组织结构调整、销售业务流程规划、人力资源管理体系建设某著名移动通信行业外资企业