能力素质模型的应用

能力素质模型的应用素质能力模型的应用2003/08/09目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用目录回顾回顾目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用素质能力的各种应用及其影响力INCENTRIGHTTALENTDEPTH/BREADTHFORTHEBUSINESSRECOGNIZEANDRETAINKEYTALENTSREWARDS报酬BUILDINDUSTRYLEADINGEXPERTISEDEVELOPTECHNICALLEADERSACCELERATEPACEOFLEARNINGDEVELOPMENTTRAINING培训和开发ATTRACT/IDENTIFY“BESTMATCHES”FORTHECAPABILITIESNEEDEDSTRENGTHENINTERNALSOURCINGFORKEYASSIGNMENTSSELECTION/STAFFING选拔ATTRACTANDRETAINKEYTALENTMORETRANSPARENTANDRELIABLECAREERFLOWMANAGEMENTCAREERPATHSYSTEMS职业道路设计BUILDSUSTAINABLETALENTPOOLSFORCRITICALROLES/FUNCTIONSMANAGECAREERTRANSITIONSFROMONEROLELEVELTOTHENEXTSUCCESSION继承计划IDENTIFYCAPABILITYSTRENGTHSANDGAPSDRIVEFOCUSEDIMPROVEMENTTORAISETHEPERFORMANCEBARPERFORMANCEMANAGEMENT绩效管理关键素质指标KCIS目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用职位素质描述的定义和目的什么是职位素质描述指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。为什么进行职位素质描述用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。职位素质描述的基础素质能力模型及KCI。职位素质描述的参与角色需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由46名与职位相关的管理者/专家组成。例如分以下几种情况一般专业人员岗位委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。高级专业岗位、主管岗位委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。专家岗位、部门负责人岗位委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。高层管理岗位委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。职位素质描述的参与角色（续）为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。资料准备素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型）职位描述（要求和职责）职位的KPI及绩效目标其他职位的素质描述结果（如果可能）职位素质描述的流程核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备素质的排序设置期望的“精通层级”审核、批准职位素质描述职位素质描述的流程核心素质能力职位描述的分析委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。职位说明书责任范围核心素质“团队合作”职位素质描述的流程核心素质能力职位描述的分析职位素质描述的工作表准备职位素质描述工作表类型核心素质专业素质事业部日期SNREXECITMGR7定义备注MMMMMMMMDMMMMCMMMMBMMMMACONSISTENTLYFREQUENTLYNEVERINFREQUENTLY/UNABLETORATE行为出现的频度KCI备注MMMMMMMMDMMMMCMMMMBMMMMACONSISTENTLYFREQUENTLYNEVERINFREQUENTLY/UNABLETORATE行为出现的频度KCI素质能力评估工具示例素质ABCAREWARRANTEDDICTATEBUILDSUPDATED,ACTIVELYSCANSTHEEARLYSIGNSOFNEWTRENDSMAKESTIMELYDECISIONSCOMMENTSONBEHAVIOURSDEMONSTRATED素质名称素质能力评估工具示例素质评估反馈汇总见附件核心素质评估反馈报告COMMENTSROCOWORKERS/PEERSCUSTOMERSDIRECTREPORTSCOMMENTS专业素质能力评估反馈报告FUNCTIONALCOMPETENCIESCOMMENTSROCOWORKERS/PEERSCUSTOMERSDIRECTREPORTSCOMMENTS反馈的情况VIEWCOMPETENCYEXPECTATIONDIFFERENTLYTHANOTHERPANELCATEGORIESACTIONCHECKCOMMENTSFORBETTERUNDERSTANDINGDISCUSSWITHROAND/ORPEERCONSIDERASIMPROVEMENTPRIORITYWITHINPERFORMANCEENHANCEMENTACTIONPLAN,IFSEENASAMAJOROBSTACLETOPERSONSSUCCESSASATEAMLEADER示例3B两级素质能力评估原则熟悉素质模型对被评估者有观察的可能有时可能被评估人员表现出高层级的KCI但是未表现出低层级的KCI如果对某些能力有疑问，请寻找相关信息行为频度总体评价与KCI评价相一致鼓励记录评价的原因完整的评估目录回顾素质能力模型在人力资源管理中的应用素质能力模型应用的基础职位素质描述素质能力评估素质能力在绩效管理中的应用素质能力在人才甄选中的应用作为衡量团队和个人的基础的“绩效”定义MEASUREMENTOFOVERALLCONTRIBUTIONTEAM/PERSON整体贡献的衡量团队/个人RESULTSVSTARGETSCOMPETENCIESVSPROFILEOTHERPERFORMANCEFACTORSOVERALLPERFORMANCETEAM/PERSONRESULTSACHIEVEDONTARGETS目标完成的结果OTHERPERFORMANCEFACTORS其他绩效因素COMPETENCYPROFICIENCYDEMONSTRATEDUSINGPROFILE表现出的素质等级VISIONMISSIONHLGOALSBUSINESSGOALS/STRATEGIESTEAMSROLESPOSITIONCLARIFICATIONPCFDIVISIONGOALSDEPARTMENTGOALSTEAMGOALSINDIVIDUALOBJECTIVESRESULTSTARGETSETTINGPERIODICPROGRESSCHECKCOMPETENCYASSESSMENTVIAMSFRESULTSASSESSMENTPERSONDEVELOPMENTCAREERPLANNINGSTAKEHOLDERLEARNINGGROWTHCUSTOMERINTERNALOPERATIONSBSCCOREVALUESCORECOMPETENCIESTECHNICALCOMPETENCIES联结各个元素以保证与经营策略的完全一致转向一种高绩效文化通常要求员工调整其“舒适区”过渡高业绩的文化所需的舒适区员工调整后的舒适区高业绩的文化所需的舒适区员工当前的舒适区绩效经理的角色分配员工绩效分组角色分配绩效优秀主流绩效不好教练75导师25CAREERFOCUS绩效顾问75教练导师教练50导师50CURRENTJOBANDCAREER激励性“热键”举例表达对员工技能和知识十分欣赏与尊重，尽可能随时指出该技术专长认可和欣赏员工所面临的挑战与挫折，表示对他或她战胜他们充满信心强调员工的努力和成就所带来的特殊价值与影响强调员工自己的优秀标准，鼓励他或她根据这些标准来工作交流员工工作的更高层次的目的，给予其当前任务以更深的意义激励性“热键”举例给予此类员工大量的个人时间和足够的重视让此类员工感到日常在工作团队中受到欢迎，完全是该团队的一部分安排机会让此类员工与其领域内的专家和/或公司的高层领导交流帮助此类员工确信其工作正是他们生活中真正想做的并且是与他们最强的日常兴趣相联系的。让团队能够表达其为了团队成功,他们需要此类员工的努力成人学习的模式4REFLECTINGSELFREFLECTIONCHECKINGYOURIMPACTONRESULTS3PERFORMINGAPPLYINGITINYOURWORKFINDINGTHERIGHTMOMENTS2PRACTICINGSIMULATIONSROLEPLAYSREHEARSINGITVISUALIZINGYOURACTIONSTESTING）NOTES_NOTES_NOTES_NOTES_NOTES_NOTES_NOTES_BALANCEDSCORECARDISAFRAMEWORKTHATHELP