毕业论文-a公司成本管理研究

毕业设计（论文）中文题目A公司成本管理研究学习中心专业会计姓名学号指导教师2016年3月1日远程与继续教育学院摘要本文共分五章节，首先介绍了本文的研究背景与意义；其次介绍了企业成本管理、成本控制的概念及意义，一个企业所具有的优劣势很大程度体现在成本上，低成本是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。文章还对国内外成本控制研究现状做了简要叙述，列举了国内外一些优秀的成本管理控制方法，然后是以A公司为例，分析其公司的成本控制现状、存在的不足，最后提出改进对策，三、四部分是本文的重点所在。A公司的成本控制已经开展多年，取得了一定的成效，尤其是其采用的“科技驱动型成本管理”为企业在市场竞争异常激烈的情况下赢得了优势。基于对A公司成本控制现状的分析，通过对成本控制理论的研究，结合A公司的实际情况，提出了A公司在成本控制中存在的问题，即设计环节零部件通用化率不高、采购环节对资源性原材料掌控能力不强、制造环节忽视人效控制等问题。针对以上问题提出了应对的措施，并从四个方面提出加强A公司的成本控制的决策，即从设计流程规范、考核指标约束两方面提高通用化率、加强采购环节原材料控制、优化制造环节人效控制和完善销售费用管理，这些对策都具有针对性和实务操作性。关键词成本管理，A公司，科技驱动型成本管理，针对性ABSTRACTTHISARTICLEISDIVIDEDINTOFIVECHAPTERS,FIRSTINTRODUCEDTHECONCEPTANDSIGNIFICANCEOFCOSTCONTROL,ACOMPANYWHICHHASADVANTAGESANDDISADVANTAGESOFALARGEEXTENTREFLECTEDINTHECOST,THECOSTISAMEASUREOFWHETHERACOMPANYHASTHECOMPETITIVEADVANTAGEOFTHEIMPORTANTCRITERIATHEARTICLEALSORESEARCHONCOSTCONTROLATHOMEANDABROADMADEABRIEFSTATEMENT,CITINGTHECOSTOFSOMEEXCELLENTDOMESTICANDFOREIGNMANAGEMENTCONTROLMETHODSNEXTARETHEHEFEIACOMPANY,FOREXAMPLE,TOANALYZETHESTATUSOFTHECOMPANYSCOSTCONTROL,DEFICIENCIESANDCOUNTERMEASURES,THISPARTOFTHEFOCUSOFTHISARTICLEACOMPANYSCOSTCONTROLHAVEBEENCARRIEDOUTFORMANYYEARS,ACHIEVEDSOMERESULTSPARTICULARLYITSUSEOF“TECHNOLOGYDRIVENCOSTMANAGEMENT“ASTHEENTERPRISEMARKETISFIERCELYCOMPETITIVEANDWINTHEADVANTAGEHEFEIACO,LTDBASEDONTHESTATUSOFCOSTCONTROL,COSTCONTROLTHROUGHTHETHEORETICALSTUDY,COMBINEDWITHTHEACTUALSITUATIONOFTHECOMPANYA,ACO,LTDPRESENTEDINCOSTCONTROLPROBLEMS,NAMELY,UNIVERSALDESIGNASPECTSOFCOMPONENTSRATEISNOTHIGH,CONTROLOFTHEPROCUREMENTCHAINFORRAWMATERIALSISNOTSTRONG,EFFECTIVECONTROLOFTHEMANUFACTURINGSECTOROVERLOOKTHEHUMANCOSTOFSALESLAXMANAGEMENTCONTROLANDOTHERISSUESPUTFORWARDFORTHERESPONSETOTHEABOVEMEASURES,ANDACO,LTDFROMFOURASPECTSENHANCINGTHECOMPANYSCOSTCONTROLPOLICY,THEDESIGNPROCESSFROMSPECIFICATION,EVALUATIONINDICATORSTOIMPROVEBOTHTHEGENERALIZATIONBOUNDRATE,STRENGTHENTHECONTROLOFRAWMATERIALSPROCUREMENTASPECTS,OPTIMIZETHEMANUFACTURINGSECTORWHOEFFECTIVELYCONTROLCOSTSANDIMPROVESALESMANAGEMENT,THESERESPONSESARETARGETEDANDPRACTICALOPERATIONALKEYWORDSCOSTCONTROL,ACO,LTD,TECHNOLOGYDRIVENCOSTMANAGEMENT，PERTINENCE目录1绪论111研究背景112研究意义、目的及研究内容1121研究目的2122研究意义2123论文主要研究内容22相关理论综述421成本管理的概念422成本管理的内容423成本控制的方法5231绝对成本控制5232相对成本控制5233全面控制法5234定额法524成本控制的意义5241有效的降低成本5242提高资源利用率6243获取更大的利润6244使企业取得市场竞争优势625国内外成本控制研究综述6251国内成本控制模式6252国外成本控制研究73A公司成本管理研究现状及存在问题931A公司基本情况932A公司成本管理现状10321成本管理部门的设置10322合理的成本管理方法10323产品设计过程中的成本控制11324制造过程中的成本控制1233A公司成本管理中存在的问题12331设计环节零部件通用化率不高12332采购环节对资源性原材料掌控能力不强13333制造环节忽视人效掌控134完善A公司成本管理的建议1541提高零部件通用化率1542加强采购环节资源性原材料控制1643优化制造环节人效成本控制1744完善销售费用的管理185结论19参考文献201绪论11研究背景在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存，企业的成本直接影响了产品的销售价格，只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，使企业在在市场竞争中更具有优势。通过成本管理的问题研究，首先构建一个合理的成本控制系统，使得各种成本控制方法、成本控制内容都可以列示在其中，成本管理工作的力度和范围对企业经营成果，经济效益的高低有着直接影响。成本控制是企业管理的一个重要方面，有助于改善企业的经营管理工作；成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。如今在市场经济条件下，供求关系、竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。成本与环境、内部条件、产品的质量、销售额、销售量之间的关系，决定了企业必须对成本控制有足够的重视。在日益激烈的市场经济条件下，企业要立不败之地，必须执行对成本的控制，摈弃传统的成本控制观念，使用符合本企业的成本控制理念，不断学习掌握成本控制的新方法，并借鉴其他国家、其他企业的成功经验，寻求企业自身发展的成本控制的新思路。在我国现今的市场经济体系下，各个企业之间的竞争越来越激烈，国内大家电品牌大都经历了多次资产整合，同时由于外资品牌在国内市场的强力推进，以及国内非主流小冰箱厂的不断增加，使得白色家电的市场竞争态势进一步加剧，家电行业进入了微利时代，A公司所处的冰箱行业目前面临多年来最严峻的时刻，2009年冰箱行业时入了明显困境，对家电下乡和刺激内需政策的效果不容乐观，给企业的盈利带来非常大的压力。随着市场空间日渐狭小，外部获利机会越来越小，企业的成本管理越发受到关注，对企业进行有效的成本管理，有利于企业取得更好的经济效益。如果同类产品的性能、质量相近，决定其在市场竞争中的主要因素就是价格，而决定其价格高低的主要因素就是成本。为此，我们只有降低了产品的成本才有可能降低其价格，更有效地降低成本在当前企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，是决定着企业竞争力的重要因素。12研究意义、目的及研究内容A公司一直关注成本管理，在同行业中其成本水平也处于较领先的地位，但在当前宏观经济大环境下，面临市场风险、行业竞争压力，A公司仍必须在成本管理上创新，规避风险，进一步降低成本，把成本管理提到战略层面，正是基于以上原因，本文选择A公司作为研究对象，结合成本管理、成本控制理论，针对A公司成本管理中需改进点进行探讨1、对A公司成本控制管理进行研究，探讨其成本控制管理的问题所在，并提出更完善的成本控制管理建议。2、其他的企业也可以作为借鉴，实现企业利润最大化。121研究目的在目前严峻的经济形势下，大多企业面临着生存的危机，随着市场空间日渐狭小，外部获利机会越来越小，企业的成本控制越发受到关注。对企业进行有效的成本控制，有利于企业取得更好的经济效益。成本控制是企业管理的一个重要方面，能改善企业经营管理工作，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。如果同类产品的性能、质量相近，决定其在市场竞争中的主要因素就是价格，而决定其价格高低的主要因素就是成本。为此，我们只有降低了产品的成本,才有可能降低其价格。有效地降低成本在当前企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，是决定着企业竞争力的重要因素。A公司一直关注成本控制，在同行业中其成本水平也处于较领先地位，但在当前宏观经济大环境下，面临市场风险，行业竞争压力，A公司仍必须在成本控制上创新，规避风险，进一步降低成本，把成本控制被提到战略层面。正是基于以上原因，本文选择A公司作为研究对象，结合成本控制理论，针对A公司成本控制中需改进点进行探讨。122研究意义随着社会的日益高度发展，经济的发展与资源的稀缺的矛盾就会日益突出，因此成本控制也就具有更大的意义。成本已不仅仅是影响企业利润高低的一个元素，也是衡量企业竞争力强弱、生存发展潜力高低的重要标准。因此，强化企业成本管理，降低企业成本，完善企业内部成本控制体系，不仅对企业自身的发展具有重要的意义，而且对于推动整个经济社会的发展具有深远的影响。123论文主要研究内容本文共分五章节第一章绪论，介绍本文研究对象的背景和意义以及论文的主要研究内容。第二章相关理论综述，阐述关于成本管理的概念、基本内容，成本控制方法及意义并介绍了国内外成本控制研究综述。第三章A公司成本管理研究现状及存在问题，对A公司情况介绍、成本管理现状以及A公司成本管理中存在问题进行分析。第四章完善A公司成本管理的建议，提出对A公司成本管理的改进对策。第五章总结2相关理论综述21成本管理的概念成本，通常是指产品的生产成本，指为获得一定的产品或劳务所发生的生产性耗费,这种耗费与社会生产力和社会生产关系相联系。成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的行为。22成本管理的内容成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。成本管理观念的创新一是适应不断变化的外部环境，目前市场格局实现由卖方向买方市场的转变，成本管理也必须实现由传统的财务成本管理向全面，全过程的现代成本管理转变，放弃成本管理过程中过多的局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工和制造费用作为成本管理的主要手段，转为生产成本核算的基础上，重视产品开发、销售和售后服务等过程中发生的成本费用的控制，及时准确的进行成本预测、决策、核算，全面考核、分析成本，为全面提高企业效益服务。二是推行策略性成本管理。策略性成本管理是根据市场状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，测算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标成本内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力。23成本控制的方法231绝对成本控制绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。232相对成本控制相对成本控制是指企业为了增加企业利润，要从产量、成本和企业营业额三者的关系来控制成本的方法。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的一种理论，更是从前瞻性的角度，有利于企业战略发展的管理来实现成本控制。233全面控制法全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的所有成本、成本形成中的全过程、企业内所有部门以及员工的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与管理的科学结合的全面成本控制制度。234定额法定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。24成本控制的意义241有效的降低成本在企业现有的经济模式和生产技术水平条件下，采取降低消耗、提高劳动生产率和合理地组织管理等措施来降低成本。通过优化生产要素的配置、不断改进生产技术水平来达到降低产品成本的目的。242提高资源利用率在资源有限的情况下，企业通过成本控制来提高资源的利用效率，以便生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。243获取更大的利润单纯降低成本不是企业的目的，所以企业可以利用现有的经济规模和生产技术水平，运用质量、价格、销量等因素之间的联动关系，来实现企业利润最大化。244使企业取得市场竞争优势成本控制的首要目标就是为了取得市场竞争优势，所以企业在实施战略目标时，应在战略许可的范围内尽量引导企业走向成本最低化。25国内外成本控制研究综述251国内成本控制模式在我国近几年企业转换经营机制和建立现代企业制度的过程中，一些先进企业总结了成本控制改革经验，创造了以市场经济为依托，以全面成本管理为手段，以降低成本、提高效益为目的成本控制模式。国内主要有两种较为典型的成本控制模式。邯钢模式，邯郸钢铁总厂在针对原材料大幅度涨价，钢材市场严重疲软，产品成本升高，经济效益下滑的严峻局面，在全厂推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制。这一经营机制的基本模式是市场倒推否决全员，邯钢模式的优点是坚持从实际出发，实行集约经营，推进技术改进，自觉遵循价值规律和供求规律；企业管理以财务管理为重点，财务管理以资金运作为中心，加速资金周转。宝钢模式，其具体做法是制定成本中心以衡量其绩效，分清各部门的责任。在宝钢，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都是成本中心。成本中心按其功能又分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性中心；其次是成本标准的制定与修订，成本标准是各成本中心针对具体产品而制定的，分为消耗标准和价格标准。消耗标准根据工艺技术规程、生产操作规程、计度值指标、历史消耗资料来确定；价格标准根据成本补偿来确定。在标准制定过程中，工程技术费、生产方、财务人员一道参与；最后是成本差异的揭示及分析，差异由实际成本减去标准成本来揭示，差异揭示出来后，由责任中心的生产人员、技术人员、管理人员共同分析差异产生的原因，提出改进措施。252国外成本控制研究日本和欧美一直对成本控制进行研究，他们将成本控制水平的高低视为企业内部管理机制的运行效果绩效指标。在国外，成本控制的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理的功能方面，尤其是作业成本的应用和结合ERP（物料需求计划）的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。国外成本控制研究主要成果有1、成本企划（TARGETCOSTING/COSTDESIGN）按其英文名称可直译为“目标成本计算”或“成本设计”，按日文可译为“成本企划”，它是以产品开发、设计阶段为中心，结合企业的财务、采购、技术、生产、销售等各部门管理职能，以综合降低成本为目的而实行的成本控制技术。成本企划是日本型成本控制模式的核心和精华，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中，但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却借此机会扩大国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本控制无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种在产品的企划、开发中，根据顾客需求设定相应目标（目标成本）。成本企划比较适用于制造业，如汽车、精密机械、电器和机械制造业。2、作业成本控制是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中管理方法。作业成本法起源于美国，1941年美国会计学家埃里克科勒的作业会计思想第一次把作业观念引入会计和管理之中。日本和欧美从20世纪90年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯特S卡普兰（ROBERTSKAPLAN）和罗宾库伯（ROBINCOOPER）为代表所建立的面向流程管理的“作业成本法管理”。作业成本计算法将制造费用按多个费用分配标准进行分配，从而使成本的可归属性大大提高；在分配间接成本时，不是采用单一的分配标准来分配所有的间接成本，而是根据各种间接成本的作业性质和特点采取不同的分配标准，以多个分配率来分配间接成本必将使成本计算更加准确，能够提供更加正确的成本信息。作业成本理论日趋完善，在冶金、电信、制药、电子设备等行业应用逐步开展起来。3、制造资源计划（MRPII）是20世纪80年代在物料需求计划（MRP）的基础上形成和发展起来的存货管理方法。MRPII是由美国著名生产管理专家奥里夫怀特在1977年提出来的，是对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方法。它实质上是一个计算机化的信息系统，将企业的经营计划、销售计划、生产计划，物料需求计划和生产能力计划、现金流动计划，通过计算机的功能模块有机的结合起来，形成一个一体化信息系统，使各个子系统在统一的数据环境下运行。这样通过计算机模拟功能，系统输出按实物量表述的业务活动计划和以货币形式表述的财务报表集成，从而实现物流与资金的统一。采用MRPII，在库存管理方面产生了明显的效果，缩短了采购和生产周期，杜绝了盲目采购、盲目生产，缩短了库存时间，减少了库存损耗，降低了库存投资，大大降低了生产成本。4、成本动因理论。库珀和卡普兰于1987年在一篇题为成本会计怎样系统的歪曲了产品成本的文章中的一次提出了“成本动因”理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素合力驱动的结果。5、基于价值链的成本控制理论。该理论是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学严格的计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种控制系统。3A公司成本管理研究现状及存在问题31A公司基本情况A公司成立于1992年，总部位于中国安徽省合肥市，合肥A股份有限公司是中国重要的电器制造商之一，现拥有合肥、绵阳、景德镇和中山四大冰箱（柜）、空调国内制造基地，以及冰箱、冷柜、洗衣机、空调等多条产品线，同时还拥有海外印尼空调制造基地和巴基斯坦冰箱制造基地。A公司是中国最早生产冰箱的企业之一，自A公司走上专业制造家用电冰箱的道路，标志着一个享誉全国品牌的诞生，A公司成为了家喻户晓、响彻大江南北的一个名字。30余年来，A公司始终坚持“自主创新，中国创造”，一直矢志不移地专注制冷行业，以技术创新和产品创新精心打造企业核心竞争力。A公司成立了安徽省首家ROHS公共检测中心，国家级企业技术中心以及尖端研发团队，使A公司在节能、无霜、深冷、智能化等多个领域不断取得突破性成果，先后研发出数百款不同型号的冰箱产品，满足了不同层次的消费者需求，质量水准持续跃升，其中包括对开多门雅典娜系列高端冰箱、164世界超低温冰箱、01度变频系列冰箱等多款引领行业发展潮流的产品。2014年，在长虹家电互联网的战略协同下，A公司推出CHIQ冰箱，拉开了智能冰箱市场化普及序幕。2015年，A公司全面更新LOGO，高举“A，让美好来临”大旗，继年初率先发起的“全民换变频”之后，借品牌高端化助推变频“普及战”高潮。与此同时，以先进的管理理念和技术手段，向管理要效益，让A公司走上了健康、稳健、良性的企业发展之路。2015年通过制造公司经营体的变革，A公司制造系统明确了新的绩效考核方向和模式，企业生产效率不断提升。公司还建立了一整套系统化管理体系，涵盖了质量管理体系、环境管理体系、职业健康管理体系、危害物管理体系几部分，形成多体系管理模式，进一步促进企业向着更科学、更先进的发展方向迈进。现如今，A公司在实现国内市场良性运营、稳健发展的同时，还积极参与更大范围和更高层次的全球化竞争与合作，A公司冰箱已远销东南亚、欧美等130多个国家和地区，销量连续三年保持20以上的增长。面向未来，在“诚实、智慧、勇敢”的核心价值观指引下，A公司将用成长证明专业的力量，专注制冷，提升自身的核心竞争力，不断研发满足消费需求的产品，使A公司进一步增强行业的话语权，成为中国领先、世界一流、受人尊重的家用电器企业，实现每一个A公司人心中的“A梦”。32A公司成本管理现状321成本管理部门的设置目前A公司负责成本管理工作的主要部门是财务管理部，财务管理部下设营销财务处、综合管理处、成本管理处。营销财务处主要负责营销费用、应收账款、产成品存货的核算与管理；综合管理处主要负责资金管理、财务的账务处理，财务报表管理、财务内部稽核；成本管理处负责除营销费用外的所有相关成本费用的核算与管理，承担了公司级的成本管控工作，成本管理处工作分成本核算、定额管理及价格管理三大模块。成本核算负责制造成本的核算与考核，在各制造厂派驻了成本核算会计，包括外地子公司成本核算与管理，定额管理主要负责内销及出口产品标准成本的核算与波动对比分析。价格管理包括价格核算和比价管理两大块，主要对企业所有产品及物资价格招投标价格核算与管理。主要成本管理组织架构见图（图31）图31成本管理组织架构图322合理的成本管理方法A公司一直坚持以科技创新，企业管理创新为目标。公司对成本管理非常重视，早在1997年，A公司在学习邯钢“目标成本管理”基础上，提出并实施了“科技驱动型成本管副总财务管理部长成本管理主管成本处经理价格主管定额主管物料价格管理员降成本推进员维配件价格管理员制造成本管理员成本核算分析会计出口定额管理员内销产品定额管理员废损仓库定额管理员理”，使A公司得到了持续的发展以及在竞争上的优势。科技驱动型成本管理主要运用科技方法和手段，采取有效措施，对所有的形成电冰箱成本项目进行控制和改进。即在具体实施过程中，综合运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞争实力，提高企业经济效益的目的。A公司实施科技驱动型成本管理主要通过建立成本目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系来实现。由于电冰箱目标成本管理的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，因此首先要完善电冰箱成本管理目标考核体系。按照成本管理精细化原则，对电冰箱成本管理目标进行分解，明确归口管理的责任部门。各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按照计划控制，不得超支，实施“三全”成本控制，“三全”即全过程、全要素、全员参与。产品设计、生产制造、销售服务的全过程和全要素的成本费用目标全部处于受控状态；公司从总经理到每一个职工都自觉参与成本管理活动。建立以内部索赔制度为核心的责任考核办法，针对成本目标和成本责任，考核做到横向到边、纵向到底，定位、定量、定时。323产品设计过程中的成本控制对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。目前A公司在新产品开发、材料替代、工艺改进方面也做了大量的成本优化工作，通过对新品开发计划完成率、新品成本目标达成率等成本项目的核算与考核，A公司在设计成本方面取得一定的经济效益。A公司对采购成本管理采用量价分离管理控制模式，物资采购部对公司所有物料的采购业务负责，而对物料价格的审核确认则是由财务管理部成本处负责。在成本处专门设有价格管理职能模块，原则上外购业务一律采用竞价招标形式进行价格的核定，每年一度的物料招标工作在A公司已经很成熟。公司招标工作由招标领导小组统一领导，招标领导小组组长由公司总裁担任，副组长由副总裁担任，招标领导小组下设招标工作小组，招标工作小组内必须具备监督职能，由业务、财务、品质、技术、审计相关部门人员参与。招标文件以及招标价格结果有明确的签字审批权限，从物料类别、采购额幅度等分别作了权限设置。2008年年度物料招标为公司采购成本的降低带来近1500万元的空间。对于采购资源性原材料方面，是由采购部门自行议价，报财务管理部门备案，然后进行购买，财务管理部门在这方面管制还需加强。324制造过程中的成本控制制造成本占收入的60左右，是冰箱成本的重中之重。A公司非常注重冰箱制造厂的成本控制，从2006年开始对制造厂实行模拟独立核算，在制造成本的具体管控中转换生产系统运营和责权利承担模式，建立公司内部的市场买卖结算体系,按照市场买卖的方法，股份公司与各制造厂、各制造厂之间，均实行内部市场买卖，即各责任单位的所有经济业务往来均为买卖关系。将生产系统各单位转换成企业式的成本责任中心，实行内部独立经营，自负盈亏责任的内部厂长经营责任制，充分实现自我约束、自我管理、自我激励。同时公司强化技术、质量、采购、生产等相关职能部门的对各制造厂的协助、服务和监督管理职能，全力以赴保证各制造厂生产经营的正常进行，而对于制造环节的有效管控涉及略有欠佳。A公司除了在制造环节进行成本控制，亦对销售费用进行控制。A公司的销售费用按照经济内容可分为运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、租赁费、销售服务费和委托代销手续费等。由于A公司专设了销售机构，所以其销售费用又包括销售费用的薪酬费用、折旧费、修理费、办公费等可见销售费用的管控非常之多。若A公司提高销售费用的管控能力，未来公司的销售费用率势必会大幅下降，公司未来业绩改善空间很大。33A公司成本管理中存在的问题多年来，A公司的成本控制工作促进了企业科技创新与自身发展，但市场与经营环境是在发展的，再加上近年来会计制度的更新、内部控制制度的出台，对上市公司规范化运作的要求，以及家电行业竞争不断加剧，现有的成本管理方法与模式已经不能适应当前的管理要求。同时A公司自身经过两次资产重组，上层管理多次变更，十多年前确定的成本管理体系在执行过程中也出现很多不到位的地方。331设计环节零部件通用化率不高对产品设计成本的控制之所以重要是因为在产品生产成本总额中，大约有7080的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，按成本效益原则，运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。目前A公司研究院图纸在用的零部件数约15000个，而标准件（紧固件）149个、通用件466个，通用化率只有4。由于零部件的通用性较差，易造成设计成本、采购成本偏高，同时物料库存管理成本高，且存在库存积压、资金沉淀的隐患。所以提高设计零部件的通用化率应是A公司设计环节成本管控的重点。332采购环节对资源性原材料掌控能力不强产品的材料成本占总制造成本的90以上，而产品的材料成本除了设计环节之外，主要在采购环节就基本形成了。影响采购成本的成本动因一是采购的量，另一个就是采购的价。对采购成本的管控，A公司注重对物料价格的管理，采取量价分离料的价格的管控模式，物资采购部对物料的量负责，组织物料采购，财务管理部成本处负责物A公司的价格管理有自己特色，对采购成本的控制也取得了一些成效，但仍有管理漏项，主要体现在对关键原材料掌控能力不强，旺季制约生产，资源性原材料价格趋势不确定，成本仍有压力。虽然A公司有财务管理部的成本处专门负责对物料配件的价格进行管控，但实际上一直以来只是侧重于在零配件的价格管理上，而资源性原材料价格实际是没有进行管理，采取是由采购部门自己议价，然后到财务管理部备案的方式执行，财务管理部只是录入维护，并没有进行事前、事中的管控。333制造环节忽视人效掌控A公司对制造成本的管控一直是成本管理的重点，在同行业成本管理中也比较有知名度，为公司的发展做出了很大贡献。A公司长期以来比较侧重于对冰箱总装厂的成本控制，偏重于传统成本要素的管控方式，而对于制造环节的人工费用还需要进一步的研究与挖潜。传统的制造成本管控，大都从材料成本、人工费、制造费用三方面考虑，对冰箱生产企业来说人工费也一般以单台成本来分析管控，但忽视了对隐性成本，即单位人数创造的量与价值也就是人效的管控与分析。实际现状来看，由于冰箱生产的淡旺季，存在招收季节性工人的现象，人员变更造成生产效率降低，新工人操作不熟练也造成质量成本的上升；而且由于不考核人效，会因公司细化管理，在增加销量的情况，盲目增设部门或部门增加人员，造成机构臃肿，人浮于事的现象。总之，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位，有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素，实现企业利润的决定性的因素是加强成本管理。面对目前行业竞争激烈、市场风险巨大，为获得更大的成本优势，增强企业竞争力，A公司必须寻找成本管控的新方向，新项目、新的控制点。为提高成本控制，成本工作绝不能只停留在事后算帐和分析上，而应当根据全面成本管理的概念，把成本管理的重点转移到目标成本的制定，指标分解归口管理和事先成本控制上来，把成本管理贯穿于企业生产经营管理和技术管理的全过程，充分发挥成本管理的重要作用。4完善A公司成本管理的建议结合成本控制的基础理论，分析A公司成本控制的现状，我认为改进A公司成本控制工作，首先要正确理解企业成本控制的内涵，抓住企业生产成本控制的关键环节；其次要树立系统观念，科学控制成本；再次要分析A成本控制的薄弱环节，有针对性的做好具体工作；最后要抓好落实和考核工作。下面就A成本控制相关问题展开一些讨论。41提高零部件通用化率提高通用化率可以从设计流程规范、考核指标约束两方面开展。1、设计流程规范先确定零组件通用化状态的判定标准（见表41）。表41零组件通用化状态判定标准通用化状态判定标准标准件具有国家/行业标准代号的零组件或企业自制的标准件且具有企业标准代号通用件公司自行设计的具有通用件代号的零组件或大多数产品所广泛使用且在通用化分类进行评审确定的零组件普通件企业设计中初始状态的零组件，适用范围较小，包括产品设计中的专用件然后根据不同的通用化状态设计不同的审批层次（见表42）。表42审批层次表新零件通用化状态编制初审/审核会签/审核批准标准件创建者工程院院长项目主管总监通用件创建者工程院院长项目主管总监普通件创建者设计研究所长项目主管院长2、设定标准化率指标，纳入KPI（关键绩效指标）考核。对标准化率可以从单个产品来统计，以单个产品标准化率统计的具体相关数据表格的设计如下（见表43）。表43单个产品具体数据表数据元素数据数据元素数据产品名称产品型号总件数产品标准化率标准件数标准件系数通用件数通用件系数普通件数产品重复系数产品标准化率计算规则标准件系数标准件/总件数100通用件系数通用件/总件数100产品标准化率总件数专用件/总件数100产品零组件重复系数总件数/零组件品种数100总件数指生产产品时，采购状态下的结构件、制冷件、控制件等零组件和自制零组件的总数。专用件指生产产品时，为该产品而特定设计的采购状态零组件和自制零组件。零组件品种数指生产产品时，该产品不同品种零组件的数量，即不重复零组件的数量。标准化率的考核将产品的标准化率、通用化率纳入产品研发项目的目标之一项目立项时确定标准化率目标，在确定产品研发的方案阶段要完成产品BOM表（物料清单）编制，计算产品的标准化率并纳入方案评审之中。每月由财务管理部成本处的新品成本管理会计，对当月生产新品综合计算平均通用化率，进行对比考核，与设计师绩效挂勾。42加强采购环节资源性原材料控制对于采购管理漏项,针对资源性原材料采购成本的管控，从以下方面加强成本管理控制，对此解决方案事前控制资源性原材料成本占单台冰箱材料成本70以上，根据重要性原则，必须对其采购成本进行管控，但由于资源性原材料市场是供小于求，无法采取招标采购模式，又因资源性原材料价格趋势的不确定性，资源性材料采购成本的管控不能采取传统的管理模式。针对此特点，可以由物资采购部、财务管理部、经营管理部等成立大宗材料评估小组，每月下旬由物资采购部组织评估会议，由大宗材料评估小组对次月的资源性原材料的采购价格、采购数量、采购时机进行讨论并评估，根据评估小组确认的要素下达采购订单，发挥团队作用，降低采购风险、降低采购成本。事中控制采购业务员在下达每批订单时，进行每单价格审核。通过对ERP系统中操作权限设置，来实现必须由财务人员审核价格后才能下达采购指令。事后控制由财务管理部从ERP系统中每月统计具体物料当月实际采购均价，以及库存加权价格，与月初预期价格，当月市场行情价格分别进行对比，形成“资源性原材料月度价格差异影响度表”（见表），找出差异。便于考核，并作为采购部门的考核依据（见表44）。表44资源性原材料月度价格差异影响度表序号项目月度库存均价（元/吨）当月实际采购均价（元/吨）月初预算采购均价（元/吨）价格差异（元/吨）原料约占整机材料成本比1冷轧板2异酸氰脂3聚醚4ABS43优化制造环节人效成本控制可以通过设定单位人数的销量、产量、销售收入等指标作为成本核算以及KPI关键绩效指标考核项目，以加强人效成本的控制，提高生产效率、管理效率，降低显性成本。人效KPI指标可设计（见表45）。表45人效KPI指标表序号指标单位计算公式考核部门1劳动生产率台/人产量/制造系统人数制造系统2人均销量台/人销量/营销系统人数营销系统3公司人均销售收入万元/人销售收入/公司总人数平台管理部门4销售系统人均销售万元/人销售收入/营销系统人数营销系统收入每月由财务成本处核算相关数据，并在月度绩效考核时在相关责任部门的绩效工资中体现，同时与相关部门的负责人年度考评分值挂勾。在加强相