安得物流营销与资源整合战略方案设计

安得物流营销与资源整合战略方案设计安得物流营销与资源整合战略方案设计作品简介通过对案例的深入分析，提出安得要想在激烈竞争的市场上立于不败之地，必须打造“新的核心竞争力”，那就是改变只提供简单物流服务的地位，向客户供应链的纵深方向渗透和发展，实现一体化供应链物流管理，从根本上为客户降低交易成本，增加客户满意度，提高客户对安得的依赖程度，从而实现较高利润。这就要求安得对客户进行战略取舍，对企业的内外资源进行战略整合。该方案围绕安得企业整体战略目标、市场营销、资源整合、决策支持系统等四方面的问题，从战略与策略两个层次进行设计，主要由安得企业诊断、安得目标市场与核心业务设计、增值服务设计、集团一体化营销体系设计、大客户营销设计、客户资源整合、运力资源整合、仓储资源整合（RDC选址优化设计）、分包商优选决策、基于成本的综合定价模型设计、决策支持信息系统等内容组成。运用了SWOT分析法、灰色关联法、平衡积分卡（BSC）法、层次分析法、混合整数规划、MATLAB编程计算、VCNET2005和MICROSOFTACCESS等多种定性、定量分析方法，力求为安得今后的发展提供一些理论与方法支持。2安得物流营销与资源整合战略方案设计目录目录3第一部分前言5安得企业诊断与方案设计思路5第一章11安得企业诊断与选题依据512方案设计的思路与内容813方案的特点与创新12第二部分安得企业战略与核心竞争力构建15第二章安得SWOT分析与企业发展战略1721设计方法概述1722安得SWOT分析1723安得企业发展战略19第三章安得目标市场与核心业务设计2031设计步骤与设计方法概述2032备选目标市场设计2233安得物流目标市场和核心业务设计23第四章增值服务设计3141安得物流增值服务项目的提出3142物流金融服务3343配送增值服务4344废旧家电逆向物流服务43第三部分安得营销战略设计52第五章安得物流一体化营销体系的设计5251安得物流实施一体化营销体系的意义5252安得物流一体化营销现状分析5353安得物流一体化营销体系的构建5354安得物流一体化营销体系构建时应注意的问题5555效果评价58第六章安得物流大客户营销战略设计6061实施大客户营销战略的意义6062安得物流大客户营销现状分析6063大客户营销的流程设计6164大客户营销的主要策略6265我国企业推行大客户管理中存在的问题与对策66第四部分安得物流资源整合战略设计69第七章安得物流客户资源整合方案设计7071客户物流需求的整合7072客户价值的整合72第八章安得物流运力资源整合方案设计7781安得物流运力资源整合的必要性分析7782安得物流运力资源整合方案设计78第九章安得物流仓储资源的整合RDC选址优化设计813安得物流营销与资源整合战略方案设计91安得物流RDC选址优化设计概述8192安得物流RDC选址初步方案设计8393安得物流RDC选址初步方案优选8794RDC选址方案效果评价91第十章安得物流供应商优选决策95101设计思路与内容95102自营与分包决策98103物流分包商关系决策102104物流采购模式决策105105物流分包商选择决策107106物流分公司选择决策117107设计方案效果评价120决策支持系统121第五部分第十一章基于成本的综合定价模型121111设计步骤与设计方法概述121112运输成本计算125113修正系数的确定133114初步报价的确定与修正135115设计方案效果评价136第十二章资源整合物流信息系统138121LMIS的信息流转139122LMIS支持下的业务流程140123内部数据库资源及对应关系142124信息系统的应急保障功能148125信息系统业务演示148126效果评价150附录1RDC选址优化数据来源151附录2RDC选址优化模型160附录3RDC选址优化模型建模数据163附录4RDC选址优化备选方案的解165附录5RDC选址优化模型计算程序171附录6资源整合物流信息系统1794安得物流营销与资源整合战略方案设计第一部分前言第一章安得企业诊断与方案设计思路11安得企业诊断与选题依据111安得企业诊断近年来，伴随着世界经济一体化进程的推进和我国经济的持续稳定增长，我国物流业一直保持较高的增长速度和巨大的市场发展潜力，这为我国物流企业提供了极好的发展机遇。同时，加入WTO后，我国物流市场陆续对外开放，随着一批具有雄厚实力的国际大型物流公司的进入，国内物流市场竞争将日趋激烈。安得物流有限公司（以下简称“安得”）自2000年建立以来，经过不懈的追求与努力已经成为具有一定规模的专业化第三方物流企业。2004年，安得被评为“中国20家最具竞争力的物流公司”之一，荣获“中国物流百强企业”和“中国近三年快速发展物流企业”等荣誉；2005年，安得顺利通过中国物流企业综合评审，成为国内首批AAAA级综合服务型物流企业之一；同年12月，安得还获得了中国物流示范基地称号。难能可贵的是，安得并不满足于这些荣誉称号，相反，安得高层管理者的“危机感”与日俱增，呈现在我们面前的走进安得（第一届全国大学生物流设计大赛比赛案例）充分说明了这一点。我们在认真研读走进安得、并对案例中反映出的诸多问题进行深层次剖析之后发现，经历了业务迅猛发展的初级阶段之后，安得也开始面临“成长的烦恼”，这并不奇怪，许多企业在其发展壮大的过程中都曾经历过这样的烦恼。这是因为，当企业“作大”到一定规模之后，原有的管理模式的局限性日益凸现，而且，激烈的市场竞争环境也迫使企业必须在管理模式上进行“质的变革”。表11是我们在对大赛所提供的案例进行详细的分析与研究的基础上得出的安得企业诊断表，从中至少可以得出两个结论（1）案例反映出安得在管理的各个层面都存在一定的问题。（2）许多问题实际上可归结于相同的根源，比如，缺少核心业务、缺少有效的资源（包5安得物流营销与资源整合战略方案设计括客户资源）整合、运输成本偏高及无科学的订价模型、缺乏高效的信息系统等。因此，有必要针对其根本问题制定出科学合理的解决方案，以获得举一反三，事半功倍的效果。表11安得企业诊断表出处现象问题的根源客户所在行业和安得提供的服务内容较为单一。缺少针对客户需求的个性化增值服务案例十九目前的客户主要是来自家电、快速消费品等行业，一般都是先服务后付款，公司的快速发展，造成应收和应付之间的差值越来越大，需要的流动资金越来越多，这给公司的资金流带来了很大的压力案例十四如何为分公司的空调、洗衣机等产品提供安装服务、调试服务；如何将终端信息反馈给客户；如何为客户提供更多的增值服务成为困扰安得发展的难题案例三案例九公司对于所提供的物流服务的定价，很多情况下是依靠管理者的经验和主观判断，至今没有一个科学严谨的定价模型来支持定价环节分公司准备参与天津S客户的物流业务竞标活动，其中，运输报价很关键，但是安得现在的报价体系，还仅仅停留在粗框架的表面，通常是根据缺乏科学严谨以往的经验和数据的、随环境变化可调的动态定价模型；案例十七案例五对于发运量小、订单分散的业务定价不合理是主要亏损原因之一由于许多路桥现在开始实行计重收费使安得的相关业务运输成本上升了近20，压力很大报价程序不完善。案例十六安得W分公司在分析亏损和服务遭客户投诉的原因时，发现在投标以前已经预料到河北省发货地区分散，南北、东西跨度大，导致运输成本差异大，而客户给出全省统一价格；但是没有预料到的是，零担比例、张家口承德地区的比例、秦皇岛唐山地区的比例均超出原来预计的10左右，而零担的成本比整车成本要高出20，这两类地区的成本比平均成本要高出4050。案例五案例六由于许多路桥现在开始实行计重收费使安得的相关业务运输成本上升了近20，面对此压力企业提出如何通过选择最优成本车型，多车倒转方式，合理安排车辆来源来使运输成本最小化P分公司是安得最大的配送业务为主的分公司，年配送规模大约为350万，但是由于客户下单时间不固定，订单属于多批次少批量，使企业的成本过高，时效性差，所以需要解决如何统一配送线路、配送批量、车辆调配，来使运输成本降低的问题物流资源（包括自有资源、分包商资源、客户资源等）的整合存在问题，资源整合不合理，导致成本偏高，服务质量难以达到客户要求。案例八花城分公司与仓库业主及装卸外包商的合作也一直存在着问题，分包商的服务质量直接影响了整个物流过程的质量，尤其是在旺季到来时严重影响物流业务运作，造成大量的客户投诉，而且为花城分公司造成了严重损失案例十三案例十六进行仓库选址应考率哪些因素哪些是主要影响因素安得W分公司谭经理对于服务遭客户投诉的原因的解释是，为了控制运输成本，为了寻求更多的机会集拼，只能压单和多次装卸，有时候也是因为调车价格太高，寻求更低成本的承运车辆而耽误了时间为铜川J客户提供服务出现亏损的主要原因之一某些线路发运货量小而散，不利于掌握车辆资源，从而导致安得的发运成本过高W客户设立区域RDC的数量和选址问题案例十七案例十八6安得物流营销与资源整合战略方案设计案例二公司业务快速发展，对于管理的精细化提出了更高的要求，信息系统的开发的工作量十分巨大，是继续扩充开发团队，还是采用外包的方式,安得还难以决定。同时新的管理思路和方法以及新的业务模式已经对现有的系统结构产生了影响，系统的升级换代已经面临了越来越大的压力，下一步不知应如何抉择信息系统不完善；重要的物流信息没有及时收集并进行有效传递。案例四案例八提到网点系统录入不及时、信息虚假、滞后的问题花城分公司对于信息系统没有充分利用，仍存在手工帐、档案不全的问题，而且未将客户R3系统与自己的ALIS系统进行对接，为后期运作、信息管理带来了巨大的困难112选题依据联想集团董事局主席柳传志先生曾经说过，假如把企业管理理解得广义一些，可以将其看成一座房子，整体上分为三个部分，一部分是屋顶，一部分是围墙，一部分是地基。屋顶部分可以看作企业具体运作层面的管理，如采购、生产、销售、研发、服务等方面的管理。每个行业、每个企业，其运作层面的管理都各有自己的特色。围墙部分具体指的是流程层面的管理，如物流、资金流、信息流的管理，企业资源计划、客户关系管理等。每个企业在这一方面虽然不完全一样，但管理水平较好的企业在这方面是有很多相同点的。地基部分是企业管理的基础部分，这部分主要包括机制、体制、管理文化理念和方法论等几个方面。管理水平较高的企业，地基部分的本质是一样的，虽然各自的体现方式可能有所不同。在以上三个部分当中，地基部分是起决定作用的部分，可以说没有扎实的地基，任何战略和战术动作都难以实现。柳传志先生的上述比喻对我们确定本次方案设计的思路很有启发，企业要作大作强，首先必须夯实地基部分，其次建设好围墙部分（各种流程），有了前面的基础，才能作出漂亮的屋顶。于是，我们从安得的整体战略目标出发，围绕某个分目标进行战略规划和策略规划，力求使方案既涵盖管理的多个层次，又保持某个分支体系的完整性。更深入的分析使我们认识到，安得要在现有的基础上进一步作大作强，根本问题是如何打造核心竞争力，安得自身也已经意识到了这一点（见案例十九）。那么，什么是安得的核心竞争力企业竞争力的实质是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式多种多样，如资产雄厚可以拥有资产方面的竞争力；有技术专长可以获得技术方面的竞争力；营销经验丰富可以7安得物流营销与资源整合战略方案设计获得开拓市场方面的竞争力等等。对具体企业而言，不是每种竞争力都同等重要，企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，才是企业的核心竞争力，它是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让客户得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。按照同一时期同类企业已经达到的竞争力水平不同，核心竞争力还可以进一步分为“成熟的核心竞争力”和“新的核心竞争力”两类。成熟的竞争力是大多数企业达到的较高水平的能力，企业在竞争中拉开差距的余地较小；而新的核心竞争力是大多数企业停留在较低水平的能力，它包括组织内部的学习能力、把握顾客潜在需求的能力、快速应变能力、灵活运用外部资源的能力、信息处理能力、领导层的策划与决策能力等。在激烈竞争的市场环境下，只有依靠新的市场竞争力方能奏效。依据核心竞争力理论，我们认为，简单的物流服务技术含量相对较低，市场上有众多供应商，激烈竞争的结果导致利润空间日趋狭小。安得要想在激烈竞争的物流市场上立于不败之地，必须打造“新的核心竞争力”，那就是改变只提供运输、仓储、配送等简单物流服务的地位，向客户供应链的纵深方向渗透和发展，实现一体化供应链物流管理，从根本上为客户降低交易成本，增加客户的满意度，提高客户对安得的依赖程度，从而实现较高利润。这就要求安得对客户进行战略取舍，对企业的内外资源进行战略整合，从这一角度出发，确定营销和资源整合战略成为重中之重。据此，我们可以确定本方案的主要内容是为安得进行营销与资源整合战略方案的设计。12方案设计的思路与内容基于上述分析，我们认为安得营销与资源整合战略方案应包括企业战略与核心竞争力的构建、营销战略、资源整合战略和决策支持系统四个部分，并依此进行相应的方案设计，设计的总体框架与流程如图11所示。121本方案的设计思路尽管本方案所包括的4部分具有相对的独立性，但实际上是一个相互影响、相互补充的一个统一体。8安得物流营销与资源整合战略方案设计首先，我们在科学分析外部环境与内部环境因素的基础上，通过SWOT分析方法识别企业的机会与威胁、优势与劣势，为安得制定了企业战略以及打造核心竞争力的构想，在此基础上重点设计了企业的核心业务和增值服务。然而，企业发展战略、核心业务及增值服务的确定，尽管看上去充满希望，但如果没有好的营销战略它同样会失败。因此，我们还必须在此基础上制定科学的营销战略，并确保二者的协同。随着经济全球化、产业链的延伸、信息技术的日臻成熟、特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，物流企业未来的发展战略目标将定位于整体供应链管理服务，在更高层次上和更大范围内进行协调管理和资源整合，这对物流企业的资源运作能力提出了更高的要求。因此，无论是核心竞争力的构建还是营销战略的实施，都必须以优化和整合企业内外部资源为前提。也就是说，只有实现三者之间的有效协同，才能既满足客户的需求，又能使企业形成真正的核心竞争力，取得较好的经济效益。同样，如果没有信息技术和准确成本核算技术的支持，上述三方面的战略设计也只不过是纸上谈兵，难以真正得到有效地实施。122本方案的设计内容（1）企业战略与核心竞争力构建本部分结合相关案例，对安得物流进行了SWOT分析，制定了企业发展战略，提出集中优势资源、优化产品组合、拓展增值服务、尽快打造企业核心竞争力的构想，此基础上，应用四分法与灰色关联交叉模型，确定了安得的目标市场与核心业务，并对安得应拓展的增值服务进行了设计与分析。（2）营销战略设计安得作为国内首批AAAA级综合服务型物流企业之一，更应体现出现代物流企业规模化、专业化、信息化的特点，并将为客户，尤其是大客户提供一整套的解决方案作为自己业务的核心，因此，其营销战略应有别于中小物流企业，更应重视发挥集团整体营销能力，并致力于与大客户建立长期的战略合作关系，为此，我们选择了安得集团一体化营销战略和大客户营销战略作为本设计部分的重点。（3）资源整合战略设计本部分包括客户资源整合战略设计、物流运作资源战略设计和安得物流内部与外部供应9安得物流营销与资源整合战略方案设计商优选决策3部分的设计。主要是针对案例中提到的有关企业资源整合的困惑之处和不足之处，基于企业资源整合战略理论，整合了企业的客户资源，运力和仓储资源，并为企业设计了科学严谨的优选内外物流供应商决策，使企业达到良好的资源运作效果，完成了物流企业适时、适地的利用自有资源、客户资源及分包商的资源，增强企业物流服务一体化的实力，实现规模扩张和物流的网络化与规模化的资源整合目标。（4）决策支持系统设计本设计选择物流信息系统和基于成本的综合订价模型作为决策支持系统，主要基于以下两方面的原因一方面，从案例中提供的背景材料可知，这两方面是企业迫切需要解决的两大问题；另一方面，无论是企业核心竞争力的构建，还是营销战略与资源整合战略的设计，都需要掌握准确的物流信息，尤其是物流资源信息，并具备准确核算企业物流成本与收入的能力。10安得物流营销与资源整合战略方案设计SWOT分析企业战略与核心竞争力构建企业战略目标市场核心业务增值服务支营销目标营持资源整销系统综合平衡订价大客户营销战集团一体化营销战资源整合目标与模式资源整合战略物流供应商优选决策客户资源整合决策物流运作资源整合决策自营与分包决策客户价值整合客户物流需求整合客户物流运作资源仓储资源整合运力资源整合内外供应商物流运作资源内部资源分包商关系决策内部供应商优选外部供应商优选客户价值资客户品牌资客户维系资管理模式采购模式决策分公司优选分包商优选图11安得物流营销与资源整合战略方案设计内容与流程11安得物流营销与资源整合战略方案设计13方案的特点与创新131方案的特点（1）针对性强本方案在深入分析了案例所提供的材料的基础上，首先，诊断出该企业所遇到的核心问题实际上集中于企业战略与核心竞争力、市场营销、资源整合和决策支持系统四个方面，其次，针对该企业面临的核心问题，提出了战略层面的整体解决框架，同时，又考虑到时间紧、数据缺乏和提高设计方案的可操作性，本设计方案并非面面俱到，而是针对核心问题中的核心，比如，企业核心业务、目标市场、增值服务、一体化营销体系、大客户营销、RDC选址优化、物流客户资源、运力资源整合、物流分包商选择、运输订价和物流信息系统等提出相应的解决方案。其中运输定价和RDC选址根据案例中所提供的内容与数据，具体的提出了严谨的解决方法。这些解决方案既有战略层面的，也有操作层面的，以确保本设计方案的目标明确、具体、针对性强。（2）综合性强企业物流活动是一个复杂的系统，本方案试图将企业物流的各个复杂的环节统一协调起来，不是只看某个或几个环节的最优，而是注重从整体上综合地解决企业中的营销与资源整合问题，并力求达到整体最优化。比如，不仅在每个环节或阶段的优化上都进行了成本效益分析，而且为了确保本解决方案的整体最优，还专门建立了基于不同层次和不同对象的绩效评价模型等。此外，方案的覆盖面广泛，除仓库设计等方面的问题外，对案例中描述的十几个问题，或从战略层面，或从运作层面均有应对。（3）注重多领域的理论与方法的应用本方案综合应用了战略管理、市场竞争、市场营销、客户关系管理、物流成本与绩效管理、系统工程、运筹学、计算机应用、物流工程等相关理论方法与技术，比如，SWOT分析法、四分法、灰色关联法、平衡计分卡（BSC）法、混合整数规划、层次分析法、MATLAB编程、VCNET2005软件、MICROSOFTACCESS软件等，同时还吸收了许多物流企业运营管理的经验和体会，从而将相关理论和应用案例较好地结合在一起，体现了理论与实践的有机融合。（4）注重定性与定量技术的结合本设计方案是一个较为复杂的决策问题，基于成本等诸多因素的限制，只有同时把定性和定量方法结合起来，才能增加决策的先进性、有效性和实用性。因此，我们基于企业案例12安得物流营销与资源整合战略方案设计中提供的事实和数据，在做出了一定假设的基础上建立相关的实用模型，并结合企业自身的承受能力和未来发展战略进行适当的调整，以确保本设计方案具有较强的科学性和应用性。（5）可操作性强在本方案设计过程中，一方面，注重于所用方法或模型（如四分法、灰色关联法、基于成本的运输订价模型、基于平衡计分卡法的二阶段物流分包商选择模型、混合整数规划与层次分析法相结合的RDC优化模型）的简洁性；同时注重可操作性。比如，无论是战略层面还是运作层面的设计方案，都是针对企业所亟待解决的实际问题，将各个备选方案进行成本效益分析后确定最优方案，并基于企业自身的承受能力和未来发展战略，对该优化方案实施后预期可以获得的效果进行科学的分析与评价，从而确保方案的可行、可用。此外，也十分重视方案的可读性，比如，尽可能做到使方案结构合理、文字流畅、图表与数学模型描述规范。（6）有一定的前瞻性本方案既考虑了案例中物流企业自身的特点与发展现状，也考虑了该企业及其竞争对手的未来发展趋势，同时还广泛借鉴了国内外其它同类物流企业先进的管理理念、技术与方法，以期实现企业现有承受能力和未来发展战略的统一。（7）有较高的推广价值本方案采取首先建立通用的数学模型，然后再利用案例中的数据进行模型验证的方法，本方案中的定价模型、RDC选址等内容，设计思路新颖，但方法直观简易，并采用安得提供案例中的数据进行了效果评价，适用于物流公司实施应用。因而，无论是营销战略与资源整合规划流程，还是相关的方法与模型，都完全可以用于解决其它物流企业的相关问题。132方案的主要创新点（1）提出了包括企业战略与核心竞争力、物流企业营销战略、资源整合战略和决策支持系统在内的流程与整体框架。（2）成功地将SWOT法、四分法、灰色关联法等方法用于物流企业目标市场与核心业务的确定。（3）建立了基于成本导向的综合订价模型，该模型综合考虑了影响订价的可控因素与不可控因素，实现了成本加成定价法、盈亏平衡定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法等各种传统订价理论优点的有效融合。该模型除了用于物流企业投标报价之外，也可以利用本模型的第一部分（即运输成本计算部分）进行企业的成本核算与控制。13安得物流营销与资源整合战略方案设计（4）建立了混合整数规划与层次分析法相结合的RDC优化模型。该模型的创新点之一是模型综合考虑了多方面的因素，在干线运输成本、仓储成本、配送成本之和最小化的前提下进行仓库选址，满足了案例中的相关要求，提供了合理的配送网络和配送量。该模型在系统理论的整体性原则指导下，综合分析了系统中的运输线路、配送需求、库址选择，并考虑物流环境因素、经济发达水平等的影响，以期达到满足客户需求的同时实现高效益、低费用的物流系统总目标。且模型数据来源统一，各参数意义明确，数据较容易搜集，可操作性强，并且可以动态调整模型数据以适应环境变化，能够较好的反映实际情况。创新点之二就是对模型的求解，本模型借助于计算的逻辑思维，进行MATLAB编程并计算出结果，在应用上有一定的新颖之处。（5）建立了基于平衡计分卡法的二阶段物流分包商选择模型。该模型创新点主要包括一是提出了物流分包商选择评价指标体系，二是将平衡计分卡法用于解决物流分包商的选择问题，三是在对物流分包商从上述宏观层面考察的基础上，从微观层面上提出了物流分包商绩效评价指标体系，同时运用层次分析法对其做进一步的评估，并将其结果反馈到第一阶段的评价。这种从宏观与微观两个层面进行考察的方法，可以有效地克服现有方案仅从宏观或微观层面考察而导致的精确性较差的不足。（6）完成了资源整合信息系统的功能结构设计，应用VCNET2005和MICROSOFTACESS软件建立了该系统的原型，为最终建立合理有效的资源整合信息系统奠定了基础。14安得物流营销与资源整合战略方案设计第二部分安得企业战略与核心竞争力构建本部分主要是在SWOT分析的基础上，确定企业的发展战略；然后，结合核心竞争力理论，为企业打造新的核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行发展的动力源。怎样才能打造核心竞争力呢对于物流企业来说一是确定目标市场与核心业务，二是培育忠诚的客户群体，三是打造物流企业的产品（服务）创新能力。确定目标市场与核心业务，是企业战略的基础也是核心内容。物流市场是一个非常广阔的市场，没有明确的界定范围，几乎所有的生产流通企业都可能成为物流企业的客户。物流企业大都希望拥有众多的客户，但是来自不同行业的客户生产出不同的产品，导致相应的物流操作也是不同的，对于物流企业资源及协作能力的要求自然不同。在这种情况下，物流企业想要提供更高水平的服务，使所有客户都能满意，就需要加大财力、物力、人力的投入，会为企业的财物和管理造成巨大压力。所以为了企业的长远打算，必然要集中客户市场，重点向企业资源、技术、管理经验有优势的行业物流市场进军，提供专业化的物流服务，才具有市场竞争力。安得现在在家电物流上已经具有比较显著的竞争优势，凭借多年来积累的经验与实力拓展业务领域是发展的必然结果，此时安得要保持头脑清醒，不能盲目扩张，要结合自身的能力和资源特点，选择挺进的目标市场。同样，核心业务的确定也是如此。对于仓储、运输、配送等业务，物流企业不能齐头并进，也要分清主次，要将有限的资源用于发展核心业务，将非核心业务分包。总之物流企业的目标市场与核心业务是企业发展的重要指向。客户的忠诚程度决定了企业核心竞争力的持续时间。随着市场的不断成熟，物流企业的客户群体以及客户的需求都呈现出多样化的趋势，如果只是提供市场上大多数企业都能提供的仓储或运输服务，很难培育忠诚的客户群。因为在市场的初级阶段，物流服务商基本上提供的是简单的物流服务，客户会以价格为导向；随着物流服务商的成长，不同物流企业的服务质量出现差异，客户会以价格和质量作为选择的双重标准；逐渐地客户在关注价格、质量的同时，更关注物流服务商能否满足其个性化需求总之，顾客的物流需求总在变，作为提供服务的物流企业，只有紧跟客户需求并从客户物流合理化的角度出发，为客户量身打造物流解决方案，才有可能建立稳定的客户关系。而这正是第三方物流企业的竞争力之所在。所以，物流企业培育忠诚客户群的关键就在于提供个性化的增值服务，由基础物流业务延伸出来的增值服务已成为企业提高客户满意度的重要砝码。15安得物流营销与资源整合战略方案设计对于制造业来说生产出符合顾客需求的新产品，是企业开拓新市场的绝佳法宝，对于物流企业来说同样如此。经过了长时间的竞争，物流企业提供的服务内容必然会趋向大同化，企业拥有的同是“成熟的核心竞争力”，无法为企业带来无可匹敌的市场地位和超额利润，此时开发出新的业务模式，填补市场空白，会成为企业一项“新的核心竞争力”。基于此，本部分包括安得SWOT分析与企业发展战略、安得目标市场与核心业务设计、安得增值服务设计等内容，以构筑于安得企业战略与核心竞争力。16安得物流营销与资源整合战略方案设计第二章安得SWOT分析与企业发展战略21设计方法概述SWOT是“优势”（STRENGTHS）、“劣势”（WEAKNESSES）、“机会”（OPPORTUNITIES）、“威胁”（THREATS）四个英文单词的首字母缩写。SWOT分析法依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势、劣势、机会与威胁。22安得SWOT分析安得成立之初，美的集团定下了两大目标一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本。二是要安得在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。经过几年来的发展，无疑的，安得基本上完成了这两大目标。由于安得参与竞争，使美的的其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标降低集团的物流成本。在2000年，美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。由于有了安得公司，美的集团的运输成本总体下降了35，仓储成本总体下降了30。整体的物流成本下降超过了30。以美的集团130多亿元的年销售额、4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。现在安得不仅为母公司提供服务，而且已经在全国成功开发了TCL、LG、伊莱克斯等大型家电企业、海螺型材、乐百氏集团、伊利集团等80家客户，不但在家电物流具有核心优势，而且将业务触角伸向了快速消费品与新型型材领域，并有望在该市场占有一席之地。经过不懈追求与探索，安得不但在物流百强中跻身前列，而且被评为最具发展潜力的八家物流公司之一。安得不但可以为股东带来收益，而且其良好的发展前景意味着持续的盈利能力。从美的为安得设立目标的2000年至今，在这7年中，国际国内环境一直处于变化之中，物流市场更是日新月异，当时的目标并不能与安得现在的资源以及市场机会达到平衡，在新的市场环境下，在已取得成绩的基础上安得应该设立更高的企业目标和发展战略，谋求企业自身更好的发展。17安得物流营销与资源整合战略方案设计结合案例以及市场调查分析制定的安得SWOT分析如表22所示。表22安得SWOT分析外部威胁（T）外部机会（O）1地方政府管控过于僵硬，物流公司网络建1“十一五”规划中明确提出优先发展交通运输业和大力发展现代物流业，国家越来越重视物流的发展，对物流开始政策倾斜；设约束较大；2物流行业市场尚不成熟，相关法律法规尚不周全，导致行业运营、竞争秩序混乱；2国家各部门相继出台法律文件规范物流行业规范和发展；3国内外竞争压力大，自从80年代末国内市场掀起物流热潮，我国物流企业如雨后春笋纷纷涌现，经过几年来的发展现国内已有各类型的第三方物流企业多达8000多家，而且随3国家越来越重视环保，对制造企业提出减少排放污染、回收废旧品的要求，还要求物流实现“绿色物流”，逆向物流扩大需求；着中国加入WTO市场全面开放，许多具有雄4预计未来我国的经济将持续增长，在其推动下厚实力的国际物流企业也争先抢滩国内市场；物流也将快速稳定增长；外部环境4石油价格上涨，计重收费政策的施行，都5西部、东北部、中部物流需求增加；6物流信息技术和物流标准化、规范化推动物流发展；会使运输成本上涨，物流企业盈利降低；5能源及原材料价格上升，客户成本压力向物流公司传递；7随着物流理念的深入，工业与流通业物流的外包率增加，为第三方物流发展提供了更广阔的空间；而且供应链管理越来越受瞩目，综合型第三方物流公司会有更多的机会；6物流的信息化和标准化给物流企业的资金与管理带来压力；7客户对一体化物流的需求提升，对物流公司供应链管理能力提出高要求；8国内外竞争与合作扩大了第三方物流市场份额，而且受国人观念的影响国内物流公司较外资物流公司更易占领市场；8风险控制难度大。9物流市场的激烈竞争造成了价格之战，使第三方物流企业的利润不断降低；10家电行业稳定增长，新型建材和快消品的快速增长扩大物流需求；零担行业，冷链行业，城市配送，汽车物流等方面发展空间较大。内部优势（S）内部劣势（W）12具有强大的信息网络和物流业务网络具有全国一体化的仓储体系，实行信息1综合运输服务能力较弱，国际物流服务起步晚；2对海运，铁路，空运的利用程度尚低；3安得的客户大多为家电企业，一般是先提供服务支付费用，结算周期长，资金周转困难；化，一票到底的仓储管理模式3具有自主创新的物流运作模式网络快运，与传统的运输仓储配送模式互补，开拓4缺乏科学严谨的定价程序与定价模型；了新市场5多采用小型物流供应商，无法保证服务质量，风险控制难度大；而且小型供应商较多为安得的流动资金带来压力；内部环境4成立了国内首家由第三方物流直接孵化的第四方物流企业，为企业提供了供应链管理的技术保证6信息系统与客户终端缺乏连接，并且不能适应业务与结构的变化发展。56提供更多越来越全面的增值服务为每个客户成立客户专案小组，提供个性化服务7安得物流是一支年轻的团队，平均年龄，而且学历相对行业水平较高，具有较高的学习能力和创新能力，是企业攀登高峰的不竭动力18安得物流营销与资源整合战略方案设计由于原料、能源价格上涨，各行业市场的竞争日益加剧，在市场竞争已经由企业与企业之间竞争演变为供应链与供应链之间竞争的今天，供应链整体物流运作成本的下降，成为提高供应链竞争力的手段之一，这就要求必须在供应链范围内整合物流活动，而供应链上各个主体（供应商、生产商、分销商、零售商等）专心于发展自己的核心业务，无论是生产商还是分销商都不具备能力与精力去完成整个供应链的物流协作管理工作，这为第三方物流企业的发展提供了良好契机。但是，从安得的发展状况来看，大多数情况下安得还是仅为客户提供单一的仓储、运输或配送服务，或者是这些基础服务的简单组合，一方面整合的环节有限，难以在较大范围内达到最优效果，不能为客户最大程度的压缩成本；另一方面，也显示出安得在供应链一体化运作方面积累的经验尚浅，还需要不断的探索与努力。随着人类环保意识的增强，无论是国家立法还是社会观念，都对企业在环保方面提出了更高要求，企业不能一味的从社会上赚取利润，也要回馈社会。对于物流企业来说，绿色物流，将是企业发展的一个重要方向，使用节能型的轻型货车，夜间送货避免交通阻塞等等，都需要物流企业重新规划操作流程，这可能会对物流企业的运作管理带来一定的压力，但是物流企业可以通过实现绿色物流，树立良好形象，为企业的长远发展夯实基础。而且安得有必要在绿色物流中挖掘商机提供家电逆向物流服务，这应该是安得未来发展的一个重要领域。23安得企业发展战略通过分析，我们为安得制定了如下企业战略抓住中国经济贸易快速发展的大好机会，充分利用政府支持和鼓励发展综合性物流及物流资源整合的有利条件，在发挥信息网络和物流业务网络优势的前提下，以优化资源整合、强化市场营销为手段，采取稳定核心业务、拓展增值服务的步骤，重点进行物流延伸服务、家电逆向物流服务等客户一体化供应链物流管理方面的探索和实践，通过5年时间的努力，实现企业年营业额超过10亿元的目标，把企业建设成为一个进入国内物流企业前15强、国际知名的物流企业。19安得物流营销与资源整合战略方案设计第三章安得目标市场与核心业务设计确定目标市场与核心业务是安得战略实施的第一步，也是最基础的一步。31设计步骤与设计方法概述本部分首先应用四分法从众多行业中筛选出备选目标市场，然后应用灰色关联度分析对目标市场与核心业务进行排序。311四分法“四分法”是一个统称，它将某些因素以横坐标表示，另一些因素以纵坐标表示，同时将相关因素程度上的不同分别以“高、低”或者“高、中、低”加以区分，就可以将定性描述的问题进行简单的定量分类。因此，当需要综合考虑不同程度的多种因素的不同组合结果时，常采用这样的方法。这里，分别以客户“行业增长率”和“物流费用”为纵、横坐标作四分图，首先判别出具有较大物流市场潜力的行业；然后分别以客户“行业物流外包率”和“市场竞争程度”为纵、横坐标作四分图，判别出具有较大吸引力的行业。综合上述结果初步筛选出物流企业应重点开发培育的市场。衡量标准的具体说明如表31所示。表31衡量标准说明表产业规模大意味着用于物流的费用更多，可支撑物流企业达到所需的规模，给物流企业开发外包需求提供了巨大的空间资格标准高物流支出行业增长率是物流费用增长的一个主要的驱动因素；在行业增长速度快的市场，物流企业容易抓住新进入市场的新需求行业增长速度快吸引力标准物流外包的接受程度高行业的物流外包接受程度影响着物流企业开展营销活动的难易程度及费用的高低该行业物流市场竞争不激烈客户行业所在物流市场竞争程度决定物流企业的利润和市场地位；低竞争可以使物流企业进入该市场和发展新客户更加容易20安得物流营销与资源整合战略方案设计312灰色关联交叉分析所谓灰色系统，是指部分信息已知而部分信息未知的系统，在确定的过程中，我们可以把市场细分系统视为灰色。由于市场细分依据的各个因素值是明确的，但因素之间的数量关系又是未知的，故采用灰色关联度分析将市场白化，得出综合分析模型。灰色关联分析是一种整体比较，实质上是比较数据到曲线几何形状的接近程度，一般来说，几何形状越接近，关联度就越大。灰色关联分析模型主要从纵横两个方向进行分析，具体步骤如下（1）选择评价标准，确定参考数列,NX0X0KK1,2,（31）（32）（2）选择比较数列XIXIXIKK1，2，MI1,2,M（3以X0作为参考列，XI为比较列，计算列差IKIKX0KXIK（33）（34）（4）求两级最大、最小差MAXMAXX0KXIK和MINMINX0KXIKIKIK（5）求灰色关联系数IX0K,XIKMINMINX0KXIKMAXMAXX0KXIKIX0K,XIKIKIK（35）X0KXIKMAXMAXX0KXIKIK分辨系数，（0，1），通常取05（6）求灰色关联系数RIX0,XIRIX0,XIN1NIX0K,XIK（36）K1（7）将灰色关联度按照大小排序，得出结论。21安得物流营销与资源整合战略方案设计32备选目标市场设计（1）客户行业资格分析首先，分别以“行业增长率”和“物流费用”为纵、横坐标作四分图（图33），判别出具有较大物流市场潜力的行业。图中数据来自2006年中国年度行业深度研究报告中给出的2005年的行业统计数据和相关物流调查报告。3500计算机3000通信设备食品和饮料2500200015001000500建材机械家电冷链服装和纺织煤炭日化行业钢铁汽车零售化工000050100150200250300350物流费用（十亿）图33客户行业资格分析图可以看出，位于右上方的通信设备、建材、汽车、家电和机械行业是“增长率“和“物流费用”“双高”的行业，是物流市场发展空间较大的行业；位于左上方的食品与饮料、冷链以及计算机的物流费用较低，但是它的行业增长率已经超过了25，可能出现大量的物流需求或是未被满足得物流需求；而位于右下方的汽车、化工的物流费用较高，所以也应重点分析。综合以上分析将通信设备、建材、钢铁、化工、汽车、家电、计算机、机械以及食品和饮料、冷链市场确定为资格标准较高的市场。（2）客户行业吸引力分析目前，仍然有许多生产企业和商业企业选择自营物流而不是外包，一方面是因为一些大型企业自拥车队或仓库设备，有能力自己完成运输或仓储等业务；另一方面则是因为现在我国的物流企业的发展尚未尽如人意，供应链的深度控制有可能泄露公司机密，出于对物流企22安得物流营销与资源整合战略方案设计业的不信任，许多制造企业仍然保持自营。所以在确定目标市场时还要对行业的物流外包率以及市场竞争程度进行分析。图34系吸引力分析图。25计算机2015105食品和饮料汽车通信设备零售建材家电冷链服装和纺织钢铁日化行业煤炭化工机械0005115225335高预计竞争程度低图34吸引力分析图由图34可看出位于右上方的计算机、通信设备、汽车、建材、零售以及冷链的外包率很高而且预计竞争程度较低，可作为物流企业的目标市场；食品和饮料、家电具有较高的外包率，对物流构成较高的吸引力。结论分析综合以上两个四分法图的分析，汽车、家电、冷链、计算机、通信设备、建材、机械等将是对物流企业最具有吸引力的行业市场，可以作为安得备选的目标市场。但现阶段安得仅为其中少数行业提供服务，即主要是家电行业、日用化工、轻型建材。而且大部分业务是来自家电产业。33安得物流目标市场和核心业务设计以上仅仅是根据行业发展状况和行业物流业务的统计作出的粗略分析，下面运用灰色关联模型，根据不同市场的规模、稳定性、可进入性和物流企业自身现有的业务服务内容及资源特点，对企业目标市场进行更加具体的预测与排序，以确定企业的目标市场和核心业务。23安得物流营销与资源整合战略方案设计331灰色关联模型的建立（1）物流市场细分结合由四分法确定的具有吸引力的行业市场与安得现有客户行业，将物流市场细分为以下九个目标市场家电市场假设为市场一计算机假设为市场二建材市场假设为市场三日用化工市场假设为市场四食品和饮料市场假设为市场五冷链市场假设为市场六机械市场假设为市场七汽车市场假设为市场八通信设备市场假设为市场九由于冷链物流对于运输、仓储设备和作业的特殊要求，所以将它从食品市场中区分出来单独作为一个目标市场。（2）物流业务细分结合安得现有业务及其资源特点将企业的业务细分为以下五个核心产品国内运输服务假设为核心产品1；配送服务假设为核心产品2；仓库管理服务假设为核心产品3；国际货运代理服务假设为核心产品4；供应链管理服务假设为核心产品5；（3）影响客户市场选择的因素及其权重的确定影响客户市场选择的因素主要有市场规模、市场稳定性、市场增长率、市场竞争结构、市场可进入性五个因素，各个因素的权重值可以通过多种定性或定量的方法确定，本模型中采用AHPANALYTICHIERARCHICALPROCESS方法对其进行标定，采用专家打分法制定矩阵，经过归一化以及一致性检验，最终确定客户市场选择因素权重如表33。24安得物流营销与资源整合战略方案设计表33客户市场选择因素权重表因素市场规模市场稳定性市场增长率市场竞争结构市场可进入性权重权重A1A2A3A4A50300200280100124IJK取值的确定IJK是第I种物流核心服务产品在第J个客户细分市场对第K个因素指标的评价值（I1,2,MJ1,2,NK1,2,3,4,5）。IJK的取值可以采用专家打分的方法进行，其取值范围在0至10分之间，最优值为10分，最劣分为0分，其余分别赋予适当值如表34所示表34IJK打分取值表程度表分数很差较差一般较好很好13579制定问卷调查表，调查物流企业人员和专家学者等不同群体对IJK的打分，并加权处理，根据公式（37），计算出物流企业核心竞争力与客户细分市场相关矩阵建立物流企业核心竞争力与客户细分市场相关矩阵，如表35所示其中CIJ表示第I种物流核心服务产品在第J个客户细分市场的适用程度。CIJ的取值公式为5CIJAKIJKK1（I1,2,MJ1,2,NK1,2,3,4,5）（37）表35物流企业核心竞争力与客户细分市场相关联矩阵表目标市场12计345食品6789通信设备服务产品家电算机建材日化和饮料冷链机械汽车1运输67661663252676726256365565964766966364965766366365563243562配送3仓储77267664616324348318324484482465044367125232348436324524172564货代2645供应链管理25安得物流营销与资源整合战略方案设计332客户细分市场之间的横向灰色关联分析（1）确定客户细分市场为模式，核心服务产品为指标，建立细分市场之间的横向灰色关联模式YJYJ核心产品J；（2）选取所有模式中第K指标的最大值为参考模式的第K指标值，则参考模式为Y0Y0676，7，772，436，504；（3）将参考数列和比较数列分别做归一化处理，在此处转化为百分比，即参考数列为Y08964，9016，100，7513，5285，转化的结果如表36所示表36数列归一化处理结果表目标市场12计345食品6789通信服务产品1运输家电算机建材日化和饮料冷链机械汽车设备875679798187673682387202772061668238875693268031647790168238642574618238100087568290797956489223673638867202419745084119419734202591450856484197626962445959652