某大型建筑公司项目管理办法_secret

羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃羁聿薄螈袇肈芄薁螃肇莆螆肂肆蒈蕿羈膅薁螅袄膄芀薇螀膄莃螃蚆膃薅薆肄膂芄袁羀膁莇蚄袆膀葿衿螂腿薁蚂肁芈芁蒅羇芈莃蚁袃芇蒆蒃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀芃薂薀袆节节螅螁莂莄薈肀莁蒇螄羆莀蕿薇羂荿莈袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肃羄芃蚃罿羃莅衿袅肂蒇蚁螁肁薀蒄聿肀艿蚀肅肀蒂蒃薂虿膅荿蒈蚈袄膁莄螈羇莇蚂螇聿膀薈螆膁莅薄螅羁膈蒀螄肃蒄莆螃膅芆蚅螂袅蒂薁螂羇芅蒇袁肀蒀莃袀膂芃蚂衿袂肆蚈袈肄莁薄袇膆膄蒀袇袆莀莆袆羈膂蚄袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂羂羅腿螁羁膇蒄蚇羁艿芇薃羀罿蒃葿薆肁芅莅薅膄蒁蚃蚄袃芄蕿蚄羆葿蒅蚃肈节蒁蚂芀肅螀蚁羀莀蚆蚀肂膃薂虿膅荿蒈蚈袄膁莄螈羇莇蚂螇聿膀薈螆膁莅薄螅羁膈蒀螄肃蒄莆螃膅芆蚅螂袅蒂薁螂羇芅蒇袁肀蒀莃袀膂芃蚂衿袂肆蚈袈肄莁薄袇膆膄蒀袇袆莀莆袆羈膂蚄袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂羂羅腿螁羁膇蒄蚇羁艿芇薃羀罿蒃葿薆肁芅莅薅膄蒁蚃蚄袃芄蕿蚄羆葿蒅蚃肈节蒁蚂芀肅螀蚁羀莀蚆蚀肂膃薂虿膅荿蒈蚈袄膁莄螈羇莇蚂螇聿膀薈螆膁莅薄螅羁膈蒀螄肃蒄莆螃膅芆蚅螂袅蒂薁螂羇芅蒇袁肀蒀莃袀膂芃蚂衿袂肆蚈袈肄莁薄袇膆膄蒀袇袆莀莆袆羈膂蚄袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂羂羅腿螁羁膇蒄蚇羁艿芇薃羀罿蒃葿薆肁芅莅薅膄蒁蚃蚄袃芄蕿蚄羆葿蒅蚃肈节蒁蚂芀肅螀蚁羀莀蚆蚀肂膃薂虿膅荿蒈蚈袄膁莄螈羇莇蚂螇聿膀薈螆膁莅薄螅羁膈蒀螄肃蒄莆螃膅芆蚅螂袅蒂薁螂羇芅蒇袁肀蒀莃袀膂芃蚂衿袂肆蚈袈肄莁薄袇膆膄蒀袇袆莀莆袆羈膂蚄袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂羂羅腿螁羁膇蒄蚇羁艿芇薃羀罿蒃葿薆肁芅莅薅膄蒁蚃蚄袃芄蕿蚄羆葿蒅蚃肈节蒁蚂芀肅螀蚁羀莀蚆蚀肂膃薂虿膅荿蒈蚈袄膁莄螈羇莇蚂螇聿膀薈螆膁莅薄螅羁膈蒀螄肃蒄莆螃膅芆蚅螂袅蒂薁螂羇项目管理文件汇编中建局XX公司二OO七年七月二十日项目管理办法目录1总则3错误超级链接引用无效。21原则4错误超级链接引用无效。23项目经理选定5错误超级链接引用无效。25项目经理的考核8错误超级链接引用无效。31原则10错误超级链接引用无效。33项目经理部运行11错误超级链接引用无效。4项目经理部利益13错误超级链接引用无效。42项目经理部人员月工资见人力资源部新出台的文件13错误超级链接引用无效。5项目风险抵押15错误超级链接引用无效。附表二项目经理部风险抵押金催缴通知书18错误超级链接引用无效。附表四项目人员风险抵押金转抵通知书20错误超级链接引用无效。61原则21错误超级链接引用无效。63项目策划21错误超级链接引用无效。7项目标价分离27错误超级链接引用无效。72项目标准成本和责任成本的编制依据27错误超级链接引用无效。附件1、项目管理目标责任书30错误超级链接引用无效。附件3、工程项目责任成本汇总表38错误超级链接引用无效。8项目资金管理39错误超级链接引用无效。91原则39错误超级链接引用无效。93项目成本控制40错误超级链接引用无效。95项目成本分析与考核41错误超级链接引用无效。附件2工程成本指标分解明细表43错误超级链接引用无效。附件4、开办费成本指标分解明细表45错误超级链接引用无效。附件6、月度成本分析汇总表月47错误超级链接引用无效。101原则48错误超级链接引用无效。103考评奖惩48错误超级链接引用无效。附件1项目施工过程成本分析考核报告书52错误超级链接引用无效。附件3项目经理部施工过程中绩效薪发放明细表54错误超级链接引用无效。附件5项目管理目标责任书履行情况考评报告书56错误超级链接引用无效。附件7项目管理目标责任书奖惩兑现分配表58错误超级链接引用无效。附件9工程项目考核评分汇总表60错误超级链接引用无效。附件11工程项目管理定性目标检查表62错误超级链接引用无效。12附则641总则101根据建设部建设工程项目管理规范，结合公司项目管理的实际情况，为提高项目管理水平，规范项目管理行为，制定本办法。102本办法以项目实行风险抵押责任制，模拟股份化管理模式，以项目经理为核心对工程项目管理负全面责任。103项目管理坚持“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”的原则。104所有工程项目都要按照本办法进行管理。2项目经理21原则211项目经理是公司法定代表人在工程项目上的代理人。受公司法定代表人或委托代理人的委托，对工程项目从开工准备、竣工验收、结算完毕、保修期满和工程款回收，实施全方位、全过程的管理，是工程项目管理的第一责任人。212项目经理接受公司管理层、业主和监督机构的检查与监督。工程项目从开工到竣工，在项目正常运行的情况下，不随意更换项目经理，特殊原因需要更换项目经理时，应提请公司总经理办公会讨论并进行审计。22项目经理基本条件221按建设部规定经过培训考核注册，并取得全国建筑施工企业项目经理资质证书（建造师资质证书通行后按国家统一规定执行），其资质等级符合所承担工程项目的规模。222具有一定的工程专业技术、管理、经济、法律和法规知识，有较高的政策水平和丰富的实践经验，有较强的管理、决策、组织、指挥和协调能力，有及时、果断处理现场突发情况的应变能力。223具有较强的事业心和高度的责任感，有开拓进取、吃苦耐劳、创优争先的精神，有严肃认真、脚踏实地、团结协作、真抓实干的作风。224具备良好的职业道德和团队精神，善于进行团队建设与沟通，办事公道，不谋私利，知人善任，严于律已，实事求是，以身作则的复合型人才。225热爱公司，积极维护公司利益和公司形象。226有大局观念，坚决执行公司各种规章制度及工作指令，以公司整体利益为先，不搞本位主义、小团体主义。227身体健康，精力充沛，善于学习新知识，有创新意识。228年度考核成绩合格（60分以上）。23项目经理选定231通过内部招（投）标，公开、公平、公正的原则竞争上岗。2311评标小组组长公司总经理。评标小组成员公司领导班子除总经理以外的全体成员，工程部、合约成本部、财务部、安全监督部、审计部等部门经理。2312评标工作由人力资源部组织。2313评标原则从自报责任成本降低率、以往工作经验、最近一期考核成绩、现场答辩等几个方面进行评分，择优录取。232项目经理提名程序2321业主考察提名，经评标小组考核后由公司总经理委任。2322群众推荐或本人自荐，经评标小组考核由公司总经理决定。24项目经理责、权、利241项目经理职责1遵守国家建设工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与业主签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标。2履行项目管理目标责任书确定的责任目标，负责项目经理部人员的岗位职责和管理制度的建立、健全，与项目经理部管理人员签订项目管理人员成本岗位责任书。3按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件规定，开工后21天内组织完成编制工程项目施工组织设计与施工方案，制定工程项目工期、质量、安全、环境、成本、文明施工等管理目标和措施，并全面组织实施。4组织编制工程项目年、季、月、旬、周施工计划，编制劳务、材料、周转工具（材料）、机械设备、构配件、资金等生产要素的使用计划，报请公司批准后组织落实。5按项目管理目标责任书组织编制完成工程项目施工图预算。6及时编制和报送总包结算，按规定对分包结算进行初审。7按时结算工程款，及时回收资金。8参与总包、分包合同签订与分包招标工作。对分包工程的进度、质量、安全文明施工、资金拨付等进行有效的控制与管理，认真履行总包的职责和义务。做好与业主、监理之间的工作，协调好各分包之间的关系，及时解决施工中出现的问题。9加强项目成本管理，组织项目部人员按月或节点核算项目成本，进行成本分析。10严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并做好分析。11组织工程项目验收，负责各类经济、技术资料收集、整理和编报工作，对工程施工进行综合性的专题总结。12对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、业主责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，要向业主提出工期变更、经济索赔、工程造价调整。13组织实施CI形象，达到公司要求。14定期召开项目经理部管理会议，通报工程项目的管理及成本运行情况。15接受公司职能部门的监督、检查、指导，定期向公司职能部门报告施工进度、质量、成本、安全、环境、文明施工等各项管理工作情况。遇到重大问题、紧急情况、突发事件要及时报告。16积极协助公司进行工程项目的鉴定和评奖申报工作。17对项目目标进行全面管理，对资源进行动态管理，建立专业管理体系，并组织实施。18加强精神文明建设，切实做好项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教育全员遵纪守法，照章办事，防止和纠正违法违纪行为。19在工程施工中，要注重大局利益，树立公司形象，为承揽业主后续工程打好基础。242项目经理权限1经营决策和施工生产指挥权（1）有权以公司法定代表人或委托代理人的授权身份与业主及相关单位洽商与工程项目有关的业务，在公司规定的范围内签署业务文件。（2）对施工现场的生产要素有统一调配和使用权。（3）对工程施工范围内的分包单位，实施总包管理权。2劳务选择和专业分包权在劳务队伍的选择上有建议权、参与权；有权参与劳务合同的会审会签，有对劳务和专业分包的考评、奖惩和建议撤换权。3零星材料采购权在公司限价的范围内有组织物资、合约、技术等有关人员进行零星材料采购招议标选择权（如有新规定则按新规定执行）。4组织人事权有对项目经理部组成人员（含借用人员）的选择、使用、奖惩、撤换的建议权。5技术管理权工程项目的一般技术方案、技术措施由项目经理组织，项目总工程师主持编制；对公司工程管理部门或程序文件规定应由公司编制的重大技术方案和技术措施，项目经理有建议权。6进度计划控制权确保工程总工期和各专业分包施工项目工期的前提下，有对工程项目阶段性工期计划的调整权。7利益分配建议权根据按劳分配、多劳多得和效益优先的分配原则，在公司规定的薪酬标准范围内，有决定项目经理部人员薪酬分配建议权，且须报公司审核备案。8资金分配建议权根据本办法及公司其他有关规定，有确定分包、物资采购、设备租赁等资金的分配建议权。9经济处罚权在工程项目施工中，对项目经理部人员和分包单位因违反有关规定而造成经济损失的，有经济处罚权。10其他权在授权范围内，协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系，行使企业法定代表人授予的其他权力。25项目经理的考核251公司每年对项目经理组织一次考核，即每年年初公司工作会前两周左右进行考核。252考核小组组长公司主管生产领导考核小组成员总工程师、总经济师、总会计师，工程部、合约成本部、安全生产监督部、财务部、审计等部门经理。253考核形式由项目经理本人述职，评委提问，现场答辩。254考核评分标准见下表。255考核结果作为项目经理竞争上岗评分依据之一，且所占权重不得低于30。同时考核结果也作为参与局和总公司优秀项目经理评选报送的依据之一。项目经理考核表评价指标权重评估标准备注提前完成关键工作及时完成未完成关键工作本岗位工作量完成情况3554321高质量按要求完成未按要求完成工作质量3054321精打细算控制在预算范围内超出预算，铺张浪费注重公司利益与成本控制2054321无缺陷、事故、投诉一般性缺陷事故投诉较大缺陷事故投诉工作业绩50质量缺陷、安全事故、投诉1554321规划周全符合要求紊乱，无条理工作规划能力3054321善于且有效地沟通一般缺乏沟通能力与机关部门沟通、交涉能力1554321有序高效按部就班管理松懈组织领导能力3054321准确迅速优柔寡断独立处理问题能力1554321注重关心忽视工作能力20培育部下能力1054321视野开阔，顾全大局目光短浅全局意识1554321主动承担愿意承担推卸责任责任承担3054321严格按原则办事缺乏原则原则性1554321严格遵守松懈无纪律纪律性1554321一贯注重时常注重忽视工作态度15节约成本意识2554321精通熟练疏忽业务知识4054321精确富艺术性准确词不达意语言表达能力2554321文笔好，言简意赅有条理，易阅读杂乱无序文字表达能力2554321发展空间广阔发展空间较大缺乏潜质个人素质15发展潜质1054321说明考核小组成员在相应的分值上打勾。由人力资源部按分值乘以相应权重后加总平均计算最终得分。根据考核者在本次考核期内的工作表现，在以下方面需要改进与提高1、2、3、被考核者签名时间下为人力资源部填写根据以上考核得分，本考核期被考核人考评分数（）3项目经理部31原则311项目经理部由项目经理领导，项目经理部班子由项目经理、项目副经理、总工程师、合约经理、安全总监、质量总监等组成。312项目经理部模式1、A地区项目管理目标责任书由公司与项目经理部签订，由公司直接管理。项目经理部所完成的产值、利润、上缴款等直接上报和上缴公司。2、B地区项目管理目标责任书由B经理部与项目经理部签订，项目经理部完成的产值、利润等由B经理部汇总后上报公司，上缴款由项目经理部上缴B经理部。32项目经理部设立321根据工程项目情况，大中型工程项目在施工现场设立项目经理部，小型工程项目由公司委托某个项目经理部兼管，一个项目经理部最多同时管理两个工程项目。322根据工程规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围，为满足项目管理工作需要，本着精干高效和一专多能的原则，由公司工程管理部推荐、本人自荐、人力资源部门组织公开竞岗确定项目经理部人员。竞岗形式及评委组成同项目经理竞岗方式一样。项目经理部人员要持证上岗。项目经理部人员由项目经理、项目副经理、总工程师、合约经理、安全总监、质量总监、项目主管、预算员、成本员、工长、材料员、施工员、质检员、安全员、保管员、放线员、试验员等组成。1、项目人员配置数量见人力资源部新出台的文件；2、合作经营施工工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按自营项目人数配备标准的40以内执行。具体岗位的设立应依据合作施工项目的承接目的、公司预定的项目管理目标、合作方的综合实力等因素配备相应的岗位职能。323工程施工过程中根据项目施工各阶段的情况对项目人员进行补充和削减，具体办法由人力资源部在项目开工时根据项目具体情况确定。324项目经理根据项目管理目标责任书进行目标责任分解，组织项目经理部有关人员细化目标责任和奖惩制度。325项目经理部应遵守公司相关规章制度，公司规章制度能满足项目管理工作需要的，项目经理部不得再制定规章制度；因工程项目特殊不能满足需要的，项目经理部可自行制定规章制度，但必须符合国家的法律法规和行业的规定，并报公司批准。33项目经理部运行331项目经理要组织项目经理部人员学习公司规章制度，检查落实执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理。332项目经理要认真组织项目经理部人员熟悉项目管理目标责任书和工程总分包合同约定的内容。333项目经理根据项目管理人员岗位责任制度对其目标责任进行检查，考核和奖惩。334项目经理部在项目经理领导下，编制施工组织设计、施工方案和工程项目的预结算等工作。34项目经理部解体341项目管理目标责任书履行完毕，完成工程交付、总分包结算至保修期满，并与公司（B经理部）办妥各种交接手续后项目经理部解体。342项目经理部解体后，工程项目的结算、债权债务的清理及回收在公司（或B经理部）协助下仍由原项目经理负责。4项目经理部利益41原则411项目经理部人员的薪酬由月工资、绩效薪、兑现奖金组成。42项目经理部人员月工资见人力资源部新出台的文件43项目经理部绩效薪431项目经理部绩效薪由以下三部分组成1施工期间按月发放工资中的绩效薪（见人力资源部新出台的文件）；2施工期间分阶段成本分析考核项目管理目标责任书确定利润目标超额完成部分计算的绩效薪；3工程交竣工后最终按项目管理目标责任书约定兑现的绩效薪。432施工期月度工资中的绩效薪由项目经理部根据人力资源部新出台的文件进行考核确定，公司对项目部下达责任成本时全额计取，实际节约的金额作为项目成本节约。433项目经理部在工程项目施工期间按分阶段成本分析考核计算的绩效薪兑现，作为项目经理部预发绩效薪，在最终按项目管理目标责任书兑现绩效薪时，从最终兑现的绩效薪中扣减。合作经营的工程项目在施工期间不予计算此绩效薪。434施工期间分阶段成本分析考核项目管理目标责任书确定利润目标超额完成部分计算的绩效薪，按项目管理目标责任书确定超额完成利润目标部分计算的绩效薪比例1030执行。435项目经理部绩效薪全部由公司审批。公司合约成本部根据公司成本分析考核小组对项目施工期间实际上缴款和利润目标完成情况提出兑现绩效薪意见，经公司分管领导审核并报总经理批准后发放。项目经理部将项目经理部绩效薪发放明细表一份报人力资源部备案。436项目经理部施工期间阶段考核兑现的绩效薪分配1项目经理部施工期间的绩效薪，按缴纳风险抵押金占70与工作业绩贡献占30的权重分配。项目经理部施工期间的绩效薪分配标准缴纳风险抵押金工作业绩（其中经济指标、岗位职责、出勤情况各占70、20、10，具体由项目部根据实际表现打分）岗位职务比率得分项目经理按实缴比率0100项目副经理按实缴比率095总工程师按实缴比率095合约经理按实缴比率095安全总监按实缴比率095质量总监按实缴比率095项目主管按实缴比率085施工员按实缴比率080预算员按实缴比率080成本员按实缴比率080质量员按实缴比率080安全员按实缴比率080材料员按实缴比率080测量员按实缴比率080劳务管理员按实缴比率080机管员按实缴比率065资料员按实缴比率065试验员按实缴比率065见习生0项目经理部确定合计1002项目经理部对有特殊贡献的人员应给予特殊奖励，特殊奖励从项目经理部绩效薪中优先提出发放。3项目经理部人员工作业绩得分，按工作岗位重要程度和完成本岗位目标责任情况确定，完成好的得高分，完成的得平均分以上，完成一般的得平均分以下，未完成或造成损失的不得分。4项目经理部按风险抵押金缴纳比率分配的70绩效薪乘以个人所缴风险抵押金比率再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分绩效薪；按工作业绩分配的30绩效薪除以项目经理部人员总得分，得出分值奖乘以个人得分再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分绩效薪。例本次兑现奖为100万,则某职个人所得奖金10070该职工个人缴纳风险抵押金比例该职工在该项目上的工作时间/该项目每个职工缴纳风险抵押金比例每个职工在该项目上的工作时间10030该职工个人工作业绩得分该职工在该项目上的工作时间/该项目每个职工工作业绩得分每个职工在该项目上的工作时间5见习生的绩效薪由项目经理部根据其工作业绩确定。437工程交竣工后最终兑现的绩效薪1根据项目管理目标责任书确定的利润目标，超额完成利润目标的部分，全额或按比例给项目经理部计算绩效薪。此绩效薪（扣除施工过程中已预发的绩效薪）按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率及工作业绩并结合在项目工作时间发放（分配标准与施工期间一致）。2合作经营工程计算的绩效薪按项目管理目标责任书规定计算绩效薪，此绩效薪按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率并结合在项目工作时间发放。438安全文明、质量、工期及其他奖金1公司给予的按公司有关规定执行。2业主给予的列入工程结算收入，公司另行决定。3此奖金奖励应突出专业人员的作用。439项目经理部人员风险抵押金未缴清的，不予计算施工过程中的绩效薪及竣工后兑现的绩效薪。其中，聘用人员遵循自愿抵押原则。5项目风险抵押51原则1、所有项目均实行风险抵押责任制。2、项目风险抵押方式项目经理部自有职工全员缴纳风险抵押金，聘用工遵循自愿抵押原则。3、项目人员缴纳的风险抵押金不计利息。4、项目人员按缴纳的风险抵押金权重与创造经济效益及考核承担经济风险。52项目经理部风险抵押金缴纳1、工程项目风险抵押金缴纳标准合同价款万元25000以上20000至25000万15000至2000010000至150008000至100006000至80004000至60002000至40002000万元以下自营项目交纳金额60万元50万元40万元35万元30万元25万元20万元15万元10万元合作项目交纳金额30万元20万元15万元15万元10万元10万元5万元5万元5万元2、项目缴纳风险抵押金权重项目经理部的人员分为三类第一类为项目主要管理人员，包括项目经理、总工程师、合约经理、安全总监、质量总监等；第二类为项目一般管理人员，包括除项目主要管理人员以外的施工员、质检员、材料员、预算员、成本员、测量员、安全员、试验员、资料员、机械管理人员、劳务管理员等；第三类为其他人员，包括保安、炊事员、机械操作员等。项目缴纳风险抵押金权重岗位职务项目经理部风险抵押金比率（）项目经理25总工程师合约经理安全总监质量总监35项目主管施工员预算员成本员质检员安全员材料员测量员试验员资料员机械管理员劳务管理员40其他人员合计1003、项目人员风险抵押金缴纳（1）项目人员的风险抵押金用现金缴纳抵押。（2）项目人员的风险抵押金在项目管理目标责任书签订后10日内缴纳30，30日内除规定情况外全部缴清。（3）项目人员的风险抵押金由项目部根据人员编制、岗位责任、贡献大小确定各自项目人员的具体标准拟定，公司合约成本部、总经济师审核，公司总经理批准，财务部负责收取和催办。（4）对在规定的时间内不缴纳风险抵押金的人员，必要时由公司人力资源部门调整。4、项目风险抵押金返还（1）项目风险抵押金的返还分两次第一次项目完成竣工验收手续或交付业主使用，提交工程竣工资料和结算资料及全面的项目管理总结报告后，经公司各部门审计，确认项目经济指标能够完成，项目主要管理人员公司无息返还抵押金的50，项目一般管理人员公司无息返还抵押金的80。第二次项目完成竣工验收及总包结算手续，分包结算已经公司审核，实际成本费用已核准，项目利润率达到项目管理目标责任书约定目标，竣工资料已归档，经公司最终审计确认项目管理目标责任书规定的其余各项指标全部完成，公司将无息返还剩余押金。（2）项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件，又进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的50转入乙项目，但转抵的额度不大于乙项目应缴纳的风险抵押金。（3）项目尚未竣工，工作需要调出、合同到期不续签、升学离开的、被辞退的项目人员，风险抵押金暂不予返还，待符合项目风险抵押金返还规定时返还。兑现奖惩时，按实际缴纳风险抵押金权重和在本项目工作时间分配绩效薪或承担风险。自行离职的，风险抵押金不予返还，不参与奖励兑现。（4）在项目经理部工作的实习生，不缴纳风险抵押金,项目部根据其工作岗位及工作能力大小拿出少量奖金作为激励实习生的工作热情。（5）项目经理部经人力资源部批准聘用人员，根据工作岗位与本人意愿，可缴纳风险抵押金，由项目经理部根据其工作岗位确定。（6）参加工作未满三年的大中专毕业生，在项目管理目标责任书签订后30日内风险抵押金缴纳不低于50，其余部分在工程项目合同工期进行到一半时缴清。（7）附表1、项目经理部人员缴纳风险抵押金表2、项目经理部风险抵押金催缴通知书3、项目经理部风险抵押金缴纳确认书4、项目经理部风险抵押金转抵确认书附表一项目经理部人员缴纳风险抵押金表工程名称序号姓名岗位职务风险抵押金比率风险抵押金额（人民币元）备注合计此表由项目部填写后报公司合约成本部审批备案。附表二项目经理部风险抵押金催缴通知书工程名称合同价格万元项目经理部中建八局XX公司项目经理部项目经理方式全员（部分）风险抵押金额人民币佰拾万元（万元）合约成本部意见根据项目管理办法有关规定，该项目经理部缴纳风险抵押金为人民币佰拾万元整，请领导批示。经理（签字）年月日分管领导意见分管领导（签字）年月日总经理批示总经理（签字）年月日收缴单位部门中国建筑第八工程XX公司财务部门经理备注附项目管理目标责任书、项目经理部缴纳风险抵押金人员表附表三项目经理部风险抵押金缴纳确认书工程名称合同价格万元项目经理部中建八局XX公司项目经理部项目经理方式全员（部分）风险抵押金额人民币佰拾万元（万元）财务部确认意见根据项目管理办法有关规定，该项目经理部已缴纳风险抵押金人民币佰拾万元整，尙欠人民币佰拾万元整。经理（签字）年月日合约成本部意见经理（签字）年月日分管领导意见分管领导（签字）年月日总经理批示总经理（签字）年月日备注附财务部开具的风险抵押金缴纳收据附表四项目人员风险抵押金转抵通知书200年月日原在工程转抵人现在工程财务部意见该同志原在工程风险抵押金按项目经理部风险抵押金缴纳通知书中核定额元已全部缴清。经理（签字）200年月日合约成本部意见根据项目管理办法规定，建议将该同志原在工程缴纳风险抵押金元转至现在工程。当现在工程竣工返还风险抵押金时，原在工程风险抵押金仍未返还，应将此转抵额再转回原在工程上。经理（签字）200年月日分管领导意见分管领导（签字）200年月日经理批示经理（签字）200年月日备注1、经公司经理批准后，转抵人到财务部办理有关手续。2、此书一式两份，财务部、项目管理部、合约成本部各一份。6项目管理运行61原则611工程项目施工组织管理采用多种方式。612公司与项目经理部签订项目管理目标责任书，确定管理目标责任，实行项目风险抵押责任制。613项目管理目标责任书包括委托人（甲方）与受托人（乙方）名称、工程概况、施工范围、管理方式、目标责任、风险抵押、薪酬标准、委托人（甲方）与受托人（乙方）责任、奖惩考评兑现等内容。具体见附件项目管理目标责任书。614B经理部与项目经理部签订的项目管理目标责任书报公司合约成本部审核，经公司领导批准后备案。62项目管理组织方式621直接组织劳务包清工。622按建筑面积实行平方米单价分包。623按实物量分包。624包工包料。625合作经营，收取管理费。626其他形式的分包。63项目策划631工程项目施工管理策划1工程项目开工前，由公司分管生产的领导主持，工程部、合约部、财务部、安全监督部、项目经理部相关人员参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境、成本控制、物资采购与保管、经济风险防范、预结算、签证索赔、履约风险防范等策划，工程施工过程中进行项目管理工作检查指导。2工程项目开工前，B经理部管理的项目由B经理部领导主持，B经理部的工程部、安全监督部、项目经理部相关人员参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导。3项目管理目标责任书签订后，B经理部管理的项目由经理部领导主持，B经理部的工程、财务、合约、成本等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范、预结算、签证索赔、履约风险防范等进行策划，工程施工中分阶段进行合约成本分析、考核、指导。64项目经理部主要工作641工期管理1工期管理是项目经理部的重要任务，应在保证工程质量的前提下，运用科学组织、技术措施、思想政治工作等方法，加快施工进度，确保合同工期。2不断优化施工方案和计划，利用网络技术控制关键工序，对进度动态管理，适时调整、采取多种措施，保证工期总目标的实现。642质量管理1要建立健全技术质量保证体系，实行技术质量责任制，质量责任到岗到人。2坚持走质量效益型道路的方针，坚持“过程精品，动态管理、目标考核、奖惩兑现”，确保质量目标实现。3实行质量目标管理和品牌战略，工程项目要制定质量创优计划和质量控制点。4认真贯彻建设工程质量管理条例和GB/T19000质量管理体系标准要求，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，争创科技示范工程项目。5工程竣工后，28天内提交完整的工程竣工资料给业主和有关部门并报公司一份，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除5的风险抵押金。643成本管理详见本办法“9项目成本管理”。644职业健康安全管理1按照建设工程安全管理条例和GB/T28000职业健康安全管理体系标准要求，建立健全职业健康安全管理体系。2建立健全职业健康安全保证体系，加强安全基础建设，配齐安全管理人员，认真贯彻国家、地方标准规范及公司的安全施工规章制度，把好“教育、措施、交底、防护、验收、检查”等关口，杜绝死亡事故；严控重伤事故，减少一般事故。项目各类人员认真做到时时事事讲安全，防患于未然。3认真落实安全生产责任制，与各类人员和分包单位签订安全责任书，并纳入施工全过程管理。4有条件的工程项目对施工现场实行网络远程视频监控和闭路电视监控。645合同管理1项目经理和合约经理对合同管理负主要责任。合约经理负责合同管理的具体工作，项目经理部所有人员是合同履行者，应认真熟悉总、分包合同，把握条款，吃透内容，运用自如。2合同签订后就是法律文件，必须坚决执行，并据此来规范业主、监理、分包和自身行为，在履行过程中，定期对照合同条款，及时办理变更签证，保证合同顺利、有效履行。646预结算管理1项目经理部在收到工程施工图纸，工程造价在5000万元以下的45日内完成预算；工程造价在5000万元以上的60日内完成预算；工程造价在20000万元以上的90日内完成预算，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理、项目合约经理、项目总工程师和相关人员下浮20月岗薪，直至完成后为止，下浮期间的月岗薪不再补发。2总包结算资料，工程竣工项目经理部在总包合同约定的时间内完成并报公司；公司10天内审核完毕返给项目经理部，项目经理部确保在合同规定时间内报送业主，并与业主办理书面确认送达手续。在此规定的期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除20的风险抵押金。3分包结算资料，分包队伍完成合同规定工作内容后45天内项目经理部将分包结算初审完毕并报公司，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除10的风险抵押金。项目部有催分包队伍及时上报分包结算的义务，分包队伍不按时上报结算，责任由项目部承担。647信息管理1工程项目信息包括各种台帐、报表、图纸、签证、资料、网络、电话、会议记录、原始凭证、照片、录像、录音及与本项目有关的报刊、杂志、合同、标书、报告、文件等。2项目经理应组织有关人员及时、准确、完整地记录、收集、上报、保存、使用、管理好各种信息资料，为项目完成计划、统计、索赔、调价、结算、交验、总结、考评等提供依据。648环境管理1按照GB/T24000环境管理体系标准的要求，建立环境管理体系。2依据工程规模、技术复杂程度、施工现场情况、文明施工要求，建立现场管理责任制。3按照文明施工的要求，开展创建安全文明工地活动，现场临设和场地按施工平面图布置，物资、机具堆放有序安全，作业区工完场清，成品堆放保护完好。4积极实施CI形象，实现“过程精品，CI形象”的有机结合，为公司塑造规范的现场形象。649物资管理1项目物资采购工作应符合施工合同、设计文件规定的数量、技术要求和质量标准，符合工期、安全、环境和成本管理的要求。2项目物资采购资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性。3项目物资采购按公司相关规定执行。6410资源管理1项目应编制资源管理计划，包括人力资源管理、物资管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。2项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置。3资源管理应按合同要求编制资源配置计划、投入资源的数量与时间以及做好资源的供应工作，并根据资源的特性采取科学的措施进行有效组合，合理投入，动态调控。对资源投入和使用情况定期分析，总结经验并持续改进。6411风险管理1项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。2项目风险损失主要指工期损失，费用损失，资金损失，物资损失，工程质量、功能、使用效果等方面的损失。3项目在整个过程中，组织收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目管理。并对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制订风险规避、风险转移等应急预案。6412沟通管理1项目沟通的对象是项目所涉及到的有关组织及个人。2项目沟通的内容包括项目各相关共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。3项目沟通计划与项目管理的其他各类计划相协调。6413收尾管理1项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、清收尾款等方面的管理。2项目经理部全面负责项目竣工收尾工作。3项目竣工验收的交工主体是公司，具体工作由项目经理部实施。4竣工验收的项目要具备规定的交付竣工验收条件。5项目竣工验收后，项目应在约定的期限内向业主递交完整的工程结算资料以及办理项目移交，并按公司规定及时与业主确认工程结算，及时回收工程款。6其它按公司有关规定执行。6414项目回访保修管理1工程项目回访保修的责任主体是公司。工程项目维修由项目经理部实施。公司工程部建立工程项目交工后的回访与保修制度，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式。2公司要建立与业主服务联系网络，及时取得信息，并按计划、实施、验证、报告的程序，搞好回访与保修工作。3保修工作必须履行施工合同的约定和“工程质量保修书”的承诺。4工程保修工作由项目经理部在公司工程部的组织和监督下进行。工程维修后必须办理经业主确认的工程维修记录。6415项目其他管理1工程工期延期、停工、缓建，A地区的项目经理部向公司工程部提出书面报告,并附业主出具的工期延期、停工、缓建证明资料；B经理部管理的项目经理部B经理部的工程部提出书面报告，并附业主出具的工期延期、停工、缓建证明资料。经公司工程部审核并报领导批准确认后书面通知人力资源部和合约成本部，工期准予延期增加的现场经费由合约成本部审核并报领导批准。2公司为项目经理部编制工程项目预算的酬金与审定分包结算按审减值计算的奖金，由项目经理部承担。审减值在5以内的部分归项目经理部，超过5的部分归公司。3项目经理部要积极协助公司向业主、地方有关部门催收劳动保险费，公司按有关规定给予奖励。4项目经理部及时回收即将到期的保函。7项目标价分离71原则1、项目标价分离是中标（预算）价与项目责任成本的分离，签订项目管理目标责任书的项目都要进行标价分离，以确定工程项目责任成本和利润目标。2、项目标准成本是根据投标资料、定额、成本管理制度、资源市场价格等信息和工程实际情况测算的施工项目责任成本开支上限。3、项目责任成本是在既定市场环境和条件下，根据公司现实施工管理水平，在项目标准成本的基础上，按有关规定要求项目经理部通过采用先进的管理手段和技术组织措施进一步降低后的目标成本。4、项目利润是项目中标（预算）价减去项目责任成本、规费和税金后的净收益。5、工程项目中标或建筑工程施工合同签订后，公司合约成本部在预算编制完成15天内进行标价分离，确定项目的标准成本和责任成本，与项目经理部签订项目管理目标责任书。72项目标准成本和责任成本的编制依据1、标书2、与业主签订的施工合同条件及附件3、优化且经批准的施工组织设计或方案4、与所承建工程相类似的工程的各类费用支出、工程所在地的专业包清工分项单价、材料市场采购价、专业分包市场价格以及机械设备、周转材料市场租赁价5、局、公司有关费用管理的相关规定、制度和方法73项目标准成本和责任成本的范围和计算方法1、劳务费按专业工种包清工的项目，采用当地同期同类工程包清工劳务单价，单价中包括小型材料、小型机械和其它应由分包方承担的费用。2、材料费单价按当前市场一般采购价格，消耗量按定额含量。3、机械费除计算设备基础费用外，还分为自有机械按折旧费、操作工及辅助人员工资、安拆费、维修费、进出场费分别计算。租赁机械结合施工组织设计或施工方案中的配置数量和使用月份数，按月租赁费及进退场费、安拆费、辅助人员工资计入。4、专业分包费以工程量乘以工程所在地专业工种包工包料包机械的市场价格或近期公司类似工程的分包价格。如桩基、土方开挖与回填、外墙脚手架搭拆、钢筋接头直螺纹施工、防水、钢结构、幕墙等。5、其他直接费包括雨季施工增加费、检验试验费、工程定位复测费等。以往有类似工程的，参照以往工程所花实际费用。特殊情况参照预算定额的费用标准。6、现场管理费包括管理人员工资、辅助人员工资、差旅费、招待费、日常办公费、通讯费、工程资料费、施工及生活用水用电费等，上述费用参照本办法和XX公司经常性费用管理规定，按工程项目实际情况执行。7、临时设施费按经公司审批的施工组织设计计算临设费，如属摊销的费用如活动板房、配电箱、电缆等，按工程部相关规定结合实际情况计算折旧费用，竣工核算时此部分摊销材料按实际损耗程度由工程部、合约成本部、财务部共同核定后进入实际成本。此部分费用包括管理人员办公室与宿舍、各类加工棚与仓库、临时道路、临时水电、食堂与厕所。8、安全设施、CI经费按审批的施工组织设计中的方案包干使用。9、总包配合费与管理费配合费按实际配合项目计算费用支出，管理费按实际配备管理人员工资计入项目成本，标价分离时不计算。10、项目变更、签证、索赔费按实际支出计入项目成本，标价分离时不计算。11、各类奖金扣除相应的税金、相应投入及合同约定的分包商所得外，剩余60作为项目部收入，标价分离时不计算。12、项目标准成本按上述方法计算确认后，根据工程所在地区的市场状况及与业主单位合同的签约情况，结合局标价分离的相关规定确定成本降低率计算出项目责任成本，成本降低率为3。13、项目利润（1）利润中标（预算）价责任成本规费税金。（2）利润率利润中标（预算）价100。项目经理部只有完成项目管理目标责任书规定的工程总价利润率后，方可按本办法第5章的项目风险抵押的规定时间分两次返还风险抵押金；唯有超额完成时，方可向公司申请提取一定比例的管理兑现奖。14、对于分期分批施工的群体项目，应按施工的先后分期分批进行预算标准成本和责任成本的确定。15、对于边设计边施工的项目，宜采用节点分离的办法，先确定原则，明确各种费用组成和测算办法，对周转料具的投入、机械设备的投入、人员的安排等做好初步策划，把能计算的部份先计算出来，其余暂按投标量计算，等施工过程中根据图纸的提供进度，再分阶段进行补充和调整。16、施工过程中，如有重大设计变更，合约成本部牵头组织对项目责任成本和工程总价利润率进行调整和确认。17、本章节附件1、项目管理目标责任书范本2、工程项目标价分离效益测算表3、项目责任成本汇总表、各项费用明细表4、XX公司经常性费用管理规定附件1项目管理目标责任书工程名称委托人中国建筑第八工程局XX分公司受托人项目经理部年月日项目管理目标责任书委托人中国建筑第八工程局XX公司受托人项目经理部为了优质、安全、高效、低耗地完成施工任务，提高经济效益，调动项目人员的工作积极性，全面履行总承包施工合同，根据XX公司项目管理办法及局、公司有关规定，本着责、权、利统一原则，甲、乙双方经友好协商，特签订本责任书，供双方共同遵守。名词定义1“业主”指。2“甲方（公司）”指中国建筑第八工程局XX公司。3“乙方（项目经理部）”指经理部。4“项目责任成本价”指项目经理部承包该工程前根据公司提供的工程量清单（如实际完成的工程量与工程量清单约定数量有差异，或工程量清单有漏项、多项时，双方应核对并予以调整）,经预测完成的项目目标成本，它不包括工程施工过程中所发生的变更、签证而增加（或减少）成本的费用，即为本责任书中的造价。附广盈大厦业务楼分包工程效益测算表。5“项目实际成本价”指完成该工程项目至工程竣工保修期满实际发生的费用，它包括劳务费、材料费、专业分包费、垂直运输费、模板措施费、脚手架措施费、现场管理费、临时设施费、CI包干费等。6“超额盈利额”指“项目责任成本价”“项目实际成本价”的差额。正数为盈利，负数为亏损。二、工程概况1、工程名称2、工程地点3、结构形式4、建筑面积平方米5、乙方本身施工范围4、工程造价万元5、合同工期按本合同约定的乙方本身施工范围的工期为日历天（含国家规定的公众假期），实际完工日期为甲方书面开工令具体开工日期加天计。6、付款方式7、工程保修金合同总价的。三、管理方式1、按照项目管理办法规定实行风险抵押责任制。2、项目经理部由公司直接管理。3、内部独立核算。4、确定目标责任，甲方按乙方超额完成利润目标的部分比例计算发给乙方绩效奖金，达不到目标的从风险抵押金中扣除，直至扣完为止。四、工程项目管理责任范围及目标责任指标工程施工合同的内容、业主提供的设计图纸、设计变更等全部项目为责任范围。1、工期指标总工期为（不包括总承包管理工期），计划竣工时间为；2、质量标准要求达到国家或行业的质量检验评定的合格标准。3、安全管理目标无重大安全事故4、预算造价万元，其中税金万元（不包括劳务及专业分包代扣代缴税