提升领导力执行力经典实用课件：团队建设与领导力手册

提升领导力执行力经典实用课件团队建设与领导力手册课程目标了解团队的基本概念掌握团队的动态发展阶段及领导方法有效地选择和管理团队角色什么是团队第一单元什么是团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标团队由哪些要素构成团队类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队问题解决型团队512名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法一般无权采取行动质量圈决策问题确认评估方案推荐方案问题评估问题选择管理层决定自我管理型团队真正独立自主1015人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员多功能型团队A部门B部门C部门团队角色诊断与管理第二单元技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者实干者角色描述实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征保守、有责任感、有效率、守纪律实干者优点有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点协调者角色描述协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征协调者作用擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。缺点优点目标性强，待人公平推进者角色描述说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征挑战性、好交际、富有激情推进者优点随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点创新者角色描述创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征有创造力，个人主义，非正统创新者作用提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点优点有天分，富于想象力，智慧，博学信息者角色描述信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征外向、热情、好奇、善于交际信息者优点有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点监督者典型特征冷静、不易激动、谨慎、精确判断角色描述监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者优点冷静，判断、辨别能力强缺点作用监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在决策时谨慎而为，从不出错凝聚者典型特征合作性强，性情温和，敏感角色描述是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境。凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者优点随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神缺点作用凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。完美者典型特征埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑角色描述具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。完美者优点坚持不懈，精益求精缺点作用对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。挑选团队成员的做法开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色我最擅长什么欠缺什么综合能力的考察世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵凝聚者润滑调适。角色趋向主意任务人团队中能缺少哪类角色实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者团队缺乏将会怎样团队中的角色配合职位上司同事下属合作角色情况推进者SHCO/MEIMRI/PLTW/FICO/ME创新者PLCO/TWSH/IMCO/RI/TWME/PL/IMIM/MESH/RI专家SPIM/TW/COSH/RIIM/TWPLIM/TWPL监督者MECOME/SHCO/IMME/FIIMME赏识不赏识配合冲突满意不满职位上司同事下属合作角色情况完美者FIRI/PL/SHFIIMRIIMRI实干者IMSH/PL/FIIMIM/PLTWRI/PL信息者SPSHFI/SPIM/TWFI/SPFISH协调者COSH/PLTWTWSHPLSH凝聚者TWSHTWTW/PLSHSPSH赏识不赏识配合冲突满意不满CO/ME/RI/PL/FI角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作诊断团队的发展阶段第三单元第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权团队组建的两个工作重点形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系团队内部框架是否该组建这样的团队团队的任务是什么团队中应包含什么样的成员成员的角色分配如何团队的规模要多大团队生存需要什么样的行为准则团队外部联络建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系如何帮助团队度过第一阶段宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识领导风格命令型行为多指挥，少支持决定领导决定沟通自上而下监督频繁第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗人际关系紧张（冲突加剧）团队会有哪些动荡新规范新技术新观念成员间领导者如何帮助团队度过动荡期最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策领导风格教练型行为多指挥，多支持决定征求意见后决定沟通双向交流并反馈监督频繁第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险领导风格支持型行为少指挥，多支持决定共同做决定沟通多问少说并反馈监督减少第四阶段高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现有一种完成任务的使命感和荣誉感如何带领高产期的团队变革随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就领导风格授权型行为少指挥，少支持决定受权人决定沟通双向交流并反馈监督更少第五阶段调整期团队解散团队休整团队整顿团队何去何从识别团队的两个尺度生产力士气团队发展阶段D4D3D2D1高产期稳定期动荡期成立期低高生产力士气D4D3D2D1任何团队的组建都包含5个要素，简称5P，团队定位由谁来选择和决定团队的成员团队对谁负责团队权限与团队类型、团队目标和定位、组织的基本特征（规模、结构和业务类型）有关；就内部而言与团队的成熟度有关。斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三种类型。提高生产质量、生产效率、改善工作环境，在这样的团队中，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交流或提供建议；但团队几乎没有什么权力根据这些建议单方面采取行动。80年代应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。白色代表管理层，黄色代表质量圈成员，蓝色代表管理层和质量圈成员质量圈是由810个员工和监管者组成的质量改善团队，他们定期会面（一周一次）讨论质量问题的原因提出解决办法，供管理层参考；质量圈可以提高员工的生产力和满意度吗有证据表明质量圈对生产力能产生积极影响，但对员工满意度影响不大。问题解决型团队行之有效，但在参与决策的积极性方面尚嫌不足，企业希望建立一种真正独立自主的自我管理型团队多功能型团队行由来自同一等级、不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题；60年代，IBM为了开发卓有成效的360度系统，采用的就是大型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门；实行这种团队形式，由于团队成员知识、经验、背景和观点不同，加上处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作尚需时日。实干者IMPLEMENTOR协调者COORDINATOR推进者SHAPPER创新者PLANT信息者RESOURCEINVESTIGATOR监督者MONITOR/EVALUATOR凝聚者TEAMWORKER完善者COMPLETE/FINISHER人人能不断进步，但无人能达到完美。一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三种类型。万事开头难，但任何困难的事都有开始的压力。对团队多指导，少支持领导者告诉团队明确的工作目标和步骤由领导者自己做决定交流多数是单向的监督规则和纪律约束团队事务比预知的更难以完成，对目标不满，人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。新技术面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训新规范组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范新观念团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈憎恶开始解除，团队走出敌对状态团队发展了一些合作方式的规则成员意识到相互合作的重要性沟通之门打开，相互信任加强生产力有所起色标准开始建立，特色逐渐形成就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论鼓励团队成员给予反馈分配任务，以求达成共识的决策尽可能多地支持团队成员的工作鼓励成员卷起衣袖，协力工作领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下