(硕士论文)dr集团公司绩效管理体系设计

山东大学硕士学位论文摘要当今企业的竞争是人才的竞争，做好人力资源管理，提升组织和人力资源竞争力，是企业制胜的关键有效、适合的绩效管理体系，是人力资源管理的重点，是企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势的有力保障在当前日趋激烈的市场竞争中。DR集团公司作为一家大型建筑安装企业，在战略管理和绩效管理方面存在诸多问题，为此，本文选取豫集团公司绩效管理体系为研究对象。从绩效管理的理论出发，从DR集团公司的经营战略着手，分析企业绩效管理方面存在的问题本文利用了鱼骨图分析法对所收集的信息及数据进行分析处理，结合平衡计分卡BSC及关键绩效指标IPI法的基本原理，利用目标管理法M的思想，提取出了基于公司战略的关键绩效指标体系，并根据公司人力资源实际情况，结合绩效管理PDC的理论思想，成功设计了一套完整实用的绩效管理体系。全文共分五个部分，本文第一章对公司进行简要介绍，提出了研究问题和研究方法，明确了研究目的；第二章详细介绍了绩效管理的相关理论，为腿集团公司的绩效管理设计莫定理论基础第三章针对隰集团公司的绩效管理现状，着重分析酥集团公司绩效管理体系存在的诸多幻题。分析论证弓F入新的绩效管理体系的必要性；第四章重点探讨隗集团公司绩效管理体系的设计过程，包括绩效管理评价指标体系的建立，考核周期的设计，评价主体及评价方法的选择等内容，及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的运用等重要环节；第五章对DR集团公司运行情况进行评价DR集团公司绩效管理体系经过实际运行获得了良好的效果，解决了因绩效管理体系不完善造成的人员得不到激励及平均主义分配等闯题为公司内部管理的完善和提升以及战略耳标的实现提供了有力支持，对豫集团公司的长远发展有着实际的重要意义，也值得同类企业参考和借鉴关键词绩效指标；绩效考核；绩效管理7山东大学硕士学位论文TILENEWM锄AGAN锄TLA或P玎OCE鹳OFDRG叩SPERFBM咖M锄AGEM锄TSY啦MTHETLIENEWCHAPT盯WILLGO伽协锄ALY趵LIABIKTY彻DVAJID时OFPERFO玎N锄R龉ULTSLLOWSTIL砒THENEWIS讲，E豫NSUCC船SFILIMANAGEME眦SYSTCMTHESY咖M111U曲ACTUAIOPE眦I，DRGILPPE】两咖锄M锄AGEM锄TSYGTEILLACQUI峭A妒ODE仃鳅N蚴IV嚣TIIE昭A“TARI锄DIS仃IBUTISJNL砒IWHLCHPELFPJEX嚣MISJLIABAU辩OFPERJODMP锄YIONGHG“PEM咖锄M锄彬N锄TILLTC鲥吼OFRB略THEFBFUNFAILING鲫PPORTIMPMVINGAND朗H鲫CINGMEMP柚如INTEMALLLAVCAM锄AGEMENT锄DS咖ITEGICOBJECTIV髓THE陀FO咖WILLPMCTICAISI印洒NFOFOFDRL伽G屯咖DEVEIOPMENTG咖PKEYWORD戤PE响MA眦EINDJTO幅；PE咖锄印PFAI强L；PER黼N柚CEM锄AGEM朋T9山东大学硕士学位论文第一章绪论11课题来源及背景、筑建屋房、油石工化、电机、力电家国有拥现，年8591于立成司公团集眦电、旖设防消、化能智筑建、温保腐防、构结钢和质资包承总工施程工用公政市、道管力压、器容力压及以证可许装安炉锅级I家国有拥；质资包承业专程工子理管型合整全安康健业职境环量质了过通证可许等修维和装安械机重起种各体系认证，夏薰丌F蠹秽酬；崔氇基盟舱必掣否彩錾；一跋蹦娶攫望圣著磊型掰掣；搂|_；性，可以保障公司目标的实现，溶浮馕港墨缨罐瑚；餐哭等兰D翻譬蕊增一篇号1谨魁嘎蹲；鹳嚣秘心业对公司人力资源管理有着重要的意义骐人力资。黜醵距眶插鲔箍J持辇豆登掣尽力簸遵璧喾捧；涟螺醒荡醵“舛即纠DR集团公司是山东省一家大型建筑安装企业，主要从事电力，机电安装、房塑馨霹答基鏊婴募震馋茇盟句。烂W，琴型銎彰慰帮F；噬嶝涩滋蕴淑燃洋誉屋建筑的施工建设。近几年来，面对日趋激烈的市场竞争，企业在管理方面也暴昆；渌翰鞴籁赫兢豹褥B；雨鹩功弹拍露出许多问题，在管理理念和方法上比较滞后，还存在诸多薄弱环节，表现为管理的粗放，其中平均主义分配体制导致的员工与组织的绩效管理缺失己经成为企业管理“水桶”中的“短板”。如何实施一个有效的绩效考核与管理体系，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现，赶超一流建筑施工企业，做行业的佼佼者，具有十分重要和深远的意义。本论文通过实证研究，为DR集团公司成功设计出了一套完整实用的绩效管理体系。经过实际运行，获得了良好的效果，解决了公司因无完整的绩效管理体系而造成的平均主义、员工绩效低下等问题。为DR集团公司内部管理的完善和提升，以及战略目标的实现提供了有力支持，对DR集团公司的长远发展有着现实的意义，也值得同类企业参考和借鉴。13研究内容、思路、方法及创新点本文研究内容可分为两个层次山东大学硕士学位论文人力资源部成立后，任人力资源部部长，并具体负责绩效考核工作。在人力资源部其他3位同志的配合下，完成了绩效管理方案的研究和设计，完成了从绩效管理体系建立的构思到方案的设计，完成了从集团公司、项目部的绩效指标设计到考核实施方案的研讨和起草，为绩效管理方案的成功实施做出了一定贡献，并在该学术领域内获得非常大的收获12研究目的、成果及意义随着经济全球化和信息时代的到来，公司面临的市场竞争更加激烈，如何获取和保持竞争优势，使公司立于不败之地，是每一个公司都必须考虑的问题。人力资源是公司的“第一资源”，有效的人力资源管理是公司竞争能力的核心所在，是公司获取竞争优势的有力武器，而绩效管理又是人力资源管理的核心，有效的绩。效管理体系可以充分发挥员工工作的积极性和创造性，可以保障公司目标的实现，对公司人力资源管理有着重要的意义DR集团公司是山东省一家大型建筑安装企业，主要从事电力，机电安装、房屋建筑的施工建设。近几年来，面对日趋激烈的市场竞争，企业在管理方面也暴露出许多问题，在管理理念和方法上比较滞后，还存在诸多薄弱环节，表现为管理的粗放，其中平均主义分配体制导致的员工与组织的绩效管理缺失己经成为企业管理“水桶”中的“短板”。如何实施一个有效的绩效考核与管理体系，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现，赶超一流建筑施工企业，做行业的佼佼者，具有十分重要和深远的意义。本论文通过实证研究，为DR集团公司成功设计出了一套完整实用的绩效管理体系。经过实际运行，获得了良好的效果，解决了公司因无完整的绩效管理体系而造成的平均主义、员工绩效低下等问题。为DR集团公司内部管理的完善和提升，以及战略目标的实现提供了有力支持，对DR集团公司的长远发展有着现实的意义，也值得同类企业参考和借鉴。13研究内容、思路、方法及创新点本文研究内容可分为两个层次在理论层次上，对绩效管理的理论进行系统综述，对其中的绩效考核工具及方法，如平衡计分卡BSC、关键绩效指标KPI、目标管理法MBO的科学性、山葛口喹旧J垮镯馕曩翼夔萋羲羹冀豢羹墓薹蕈L|囊耄鼍渝馐鲞美争如烈副磊黜舅鞋；懿辆魏拍静瑟钉。I；磬基彭贰型告坚磊戮烈斟一蕊掣副影蟊鉴黛臣出置口鼎誊墨谧曜噶；B吧毽苍。虱耐I匾融茸E嚣端鞘I，蒙磊昴簪蕊孺黼秘套苛I妁能醴舔羹吲限匦己婀攮埽僵I咽曦型喟渊瑚霍愕翟。F幽各割磷岔荔嚣繇剐蒯目霎I“蝴扯彰剥融；璃渗强治；晷剖剧韵嚆翻蘑裂窥辆引罱朝刽岳秽壤滋燃滢淄壤滗氇塑搏稃。曼疆锰涵。圣剐瞅确剑；萎副鹭涩。霎翳靶瓣疆；蓁芊在莲酝J。猹博溜滢1圆喇燧E铂嘶鞫髻护茈；融张；圳虽。耀杰旧磷斟笙弓彭；J叁蜘剑载副氍戮I岿器轻荨掮髂黯托；纂毪翟基签型支盟到51；知掣髻灞啦阵氇噬啊澎嘲嚆了阿攒隧溜匿再F蘸J子公司醢酪庙指瓣，鏊嗣茧影叭薹鋈塑紧叁圳瓢型耋霭鬟肇荔；荫彰燮劐引羔丽烈副引争，哦碧粥遭瀣。誊髦。强国瞄惟绢鬻簇翁律蓉辑锺，翌叼嚣娃；辫槔研藜蛋一缢蘸套塞弹蓝谭薹薹；型罄装器蠹鏊缝；轰赣奏羹萄型剐彰F割I名璧幢配掳啪彭卜鹱葡藤啄0璺藿匦P；埙玉鳓配彰蠹划琴影酥弧葡“箱；阿鞫葛T目匪朔骶希存林锰毁；荔釜罡岛酾笺毯间身灞浚糯谦荔强潦紊；J禹溢I山东大学硕士学位论文第二章绩效管理论概述21绩效在企业中，员工的绩效具有多因性、多维性和动态性1多因性绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素这个模型可用如下公式表示P，S仍奶句公式中，P为绩效，S表示技能，O表示机会，M表示激励，E表示环境。因而绩效是技能、激励、机会、环境四变量的函数技能是指员工个人工作技巧与能力的总称，是员工的基本素质它取决于个人天赋、勤勉、经历、教育与培训背景等个人特点激励是指为调动员工的工作积极性，管理者根据员工需求的不同层次，所采取的有针对性地激励措施。激励本身又取决于员工个人的需求结构、个性结构、文化层次结构、学习过程与价值观结构等个人特点，其中需求结构的影响最大。以上两个方面是主观内在的原因，是创造绩效的主动因素。环境指企业组织内外的客观条件及企业之外的社会政治、经济状况、市场竞争强度等客观环境。机会亦称机遇，机遇带有偶然性，机会对每一个人来说，决不会是均等的上述两个方面是客观外在的原因，是绩效状况的外部制约因素。其中，前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。绩效受到这一系列因素的共同影响，但并不是所有的影响因素的作用都是一致的。所以在研究绩效问题时，一方面只有在充分研究各种可能的影响因素的前提下，我们才能够找到问题所在，从而对症下药；另一方面应该抓住目前影响绩效的众多因素中的关键因素，这样才能更有效地对绩效进行管理。2多维性绩效的多维性指的是需从多种维度或方面去分析与评估绩效。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。山东大学硕士学位论文一些传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标、战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离它局限性很大提高员工的满意度和续效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的研究和发展。222绩效考核指标1绩效考核指标的涵义绩效考核指标，也称绩效指标是指我们从哪些方面来对绩效进行衡量和评价鲡销售员的续效可以从锖售量指标进行衡量。绩效考核指标一般包括以下四个要素1名称指标名称是对评价内容的总体概括2定义指标定义是指标内容的操作性定义，用于描述评价指标的关键可变特性3标志指标评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征翅L归若干个级别之一，评价指标中用以区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志4标度标度用于对标志规定的各个级别所包含的范围做出规定对不同的部门、岗位具体的绩效指标不同，这要依据组织的绩效要求而定但是，不论是对部门的评价，还是对岗位的评价一般都要从多个方面进行评价而每一个方面都必须通过一个或多个绩效指标来评估，这多个绩效指标就构成了绩效指标体系。具体绩效结果的优劣是通过绩效指标体系，多个绩效指标的实现程度来综合评价的如销售员的绩效可以从销售量、销售额、利润额、顾客满意度等指标构成的绩效指标体系进行评价2绩效考核指标分类绩效考核指标有多种分类方式，根据指标定量与否可分为定量指标和定性指标定量指标也称硬指标，是指那些可以以统计数据为基础，建立模型，求得数量化评价结果的绩效指标这类指标能够摆脱评价主体的个人经验和主观意识的影响，但缺乏灵活性，不够全面。定性指标也称软指标，是指那些主要通过人的主观评价而得出评价结果的绩效指标。这类指标主要靠评价主体的个人智慧和经验，这类指标较全面，但太易受主观因素的影响。在实践中人们往往采用定性与定量相结合的指标进行评价，以弥补各自不足。根据指标内容可分为业绩指标和行为指标，为便于理解和实务操作。研究人山东大学硕士学位论文员还往往将行为指标分为工作能力指标和和工作态度指标两类工作业绩指标就是指工作产生的结果对业绩的考核结果直接反映了提升企业整体业绩的绩效管理最终目的。业绩指标具体表现为完成工作的数量、质量、工作效率以及成本费用等指标。工作能力指标是指员工自身素质基础，社会实践体验，掌握的有关知识等指标，不同的职务对能力也有不同的要求，在绩效指标体系中加入工作能力方面的评价指标才反映出员工的整体素质能力相差不大的两个人，不同的工作态度，将产生较大差异的工作业绩通过评价员工的工作态度，对行为进行引导，从而实现目标绩效，是十分有必要的在实践操作中有人还对工作潜力指标进行评估，以进行员工晋升，做出人事调整决策。但工作潜力评估主要是通过工作能力评估进行的23绩效管理231绩效管理的内涵及作用1绩效管理的内涵绩效管理是指通过持续开放的沟通，建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，帮助员工提高能力和素质，促进员工取得优异绩效，进而实现组织战略目标的系统管理过程2绩效管理的特征绩效管理具有如下特征；1绩效管理的核心目的是实现组织战略目标。绩效管理是战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段，这也是近年来绩效管理最为显著的特点2绩效管理服务于企业战略目标的根本手段是帮助员工提高能力和素质，促进员工取得优异绩效因此。绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的要着眼于提高员工的绩效水平，进而使组织豹目标得以实现3绩效管理强调沟通，绩效管理循环从计划开始，以反馈结束，各过程中是持续不断的沟通这种沟通就是上级主管和下属员工共同工作，以分享有关信息的过程这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决方案，以及上级主管如何才能帮助员工等。另外，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果应用四个主要过程组成的PDCA循环系统，我们通过这一系统在一定周期中的运行，实现绩效管理的目的3绩效管理作用山东大学硕士学位论文正如上面所介绍的，绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一环，有效的绩效管理将给员工、各级经理人员和企业都会带来明显的好处，发挥重要的作用1对员工的作用明确工作目标，被授予一定日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身工作能力，得到合理的回报。2对经理人员的作用进行合理方式的授权，提高员工工作积极性，减少日常事务性工作压力，融洽与员工的关系，提高员工技能，发现员工潜能，帮助员工进行职业生涯规划，提升组织绩效3对企业作用绩效管理体系对企业的最大作用，体现在战略的执行力方面，绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略落地。落实到具体的人员，还从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标，保证组织的持续成长4绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往忽视绩效管理的系统过程绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。具体说来，绩效管理与绩效考核的主要区别如下1绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分2绩效管理是一个过程，注重过程的管理。而绩效考核是一个阶段性的总结3绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性4绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。5绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小232绩效管理流程绩效管理是一完整的系统，管理的各个环节不仅密切联系，而且周而复始地不断循环，形成一个持续的过程。图2一L清晰地显示了这个系统中不同环节之间的关联17山东大学硕士学位论文制定有针对性的员工发展和培训计划其次，统效评估结果可以比较公平的显示出员工对公司做出贡献的大小，据此可以决定对员工奖励和薪酬的调整此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准，决定相应的人事变动，使员工能够从事适合自己的职位。24绩效管理方法绩效管理是现化企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们的管理工作带来巨大的好处，对各级管理人员、员工和企业都会有明显的帮助。同时，绩效管理又是科学性和方法性很强的工作，要想绩效管理真正取得实效，我们必须掌握各种技术方法，并能根据企业实际情况灵活选用。241目标管理法M目标管理法是一种管理哲学，由彼得德鲁克在1954年首次提出这种方法是指员工与直线经理协商制定个人目标，然后以这些目标作为对员工评估的基础目标管理法在西方已经成为许多公司的一种制度目标管理既是绩效管理的基础又是绩效管理的根本方法，绩效管理的其他方法如LPI法、BSC法等都是目标管理的发展，是以目标管理为基础的。L运行程序所谓目标管理是一种程序和过程，它通过组织中的上级和下级共同协商，将组织在一定时期内的总目标逐级分解目标管理运行程序，主要包括目标设定、目标实现、成果评价三个阶段。1目标设定阶段目标设定阶段的主要工作是建立层级目标，确定实现条件，达成奖惩协议这是目标管理中最重要的工作阶段，它形成指导另外两阶段工作的纲领性文件，对目标管理的成败与否起决定性作用。这一阶段的工作可细分两步展开设立层级目标体系首先，公司领导根据企业的使命及发展长远战略，预定公司整体目标，然后在层层分解、层层支撑的原则下，重新审视公司组织架构及职责分配，与下层进行讨论，不断对各预设目标进行调整，确定公司、部门及员工目标，最终建立层级目标体系。在确定各目标时要遵从目标设定的SMART原则，山东大学硕士掌位论文执行效果的监测指针。它是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具关键绩效指标有两个基本特征，即定量化和行为化，也就是说，关键绩效指标是可操作性的战术目标，一个标准的东西，它要么是定量化的，要么是行为化的。如果一个所谓的L【PI不符合在定量化和行为化特征。该指标就不是一个合适的关键绩效指标另外，关键绩效指标作为一种目标，也要符合我们前面所说的目标设定的S姒RT原则关键绩效指标法I【PI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想，考核对症下药，有助于迅速实现组织目标，在完成LPI设计后，操作比较简单方便，考核的结果直观。KPI指标的设定通常是在企业战略分析基础上的，可以使绩效管理坚持战略导向。21PI指标设定流程关键绩效指标也是由三个层级构成一是企业级关键绩效指标，它是企业的战略且标演化而来；第二个层面是部门级关键续效指标。是根据企业级关键绩效指标、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人关键绩效指标，是根据部门关键绩效指标、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系三者中企业级关键绩效指标最为重要，因为后续关键绩效指标均依据企业级关键绩效指标来制定如果企业级关键绩效指标不合理，将导致后续可操作性差，影响企业战略目标的实现。建立IPI体系时一般也是按三个层次由上到下逐步建立各级关键绩效指标首先建立企业级KPI。我们一般按如下步骤建立企业级L【PI1明确企业战略目标。在建立企业级关键绩效指标前，我们必须明确企业战略目标因为KPI是宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。如果战略不明确，LPI体系建立无从谈起。在制订企业战略时我们常用的技术方法有行业组织模型、资源基础模型分析法等2寻找主要因素，确定L【PI在这个过程中我们往往要综合运用头脑风暴法、鱼刺图法、关键成功因索法、平衡记分卡等工具寻找主要因素，结合S姒盯原则确定L【PI。3企业级KPI明确后，我们就可以套用建立企业级关键绩效指标的方法，按职责分工、业务流程、工作分析等因素，建立部门级L【PI和个人聍I山东大学硕士学位论文3实施条件和注意事项LPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。关键绩效指标一定要抓住关键而不能片面与空泛当然，关键绩效指标的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。围关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目范用适4。弱制蜀掣爱；漕馕蕴陪冶冯慧殴；酗熨“蝎。下上鹱弛I牡目赫割垂I萌窝皤话劁虹LJ喜G囊鍪霉鲤壁薯霉茎年占L罪I脚|“嚣L；函戈羹I得翼瓒将有功于耙豁荩耋妇I珏酱婴签惧碧耄袋军墨踟ILS妻积L耕禹L型|编芏LF甲南军引圳龇；缮揍滔灌嫩IL碉I应根据既定目标对结果进行评价暇毯馐一障冶隧漏翻七崩。耐戳雨漾型旨一鲥霸副礞绣警滏；影撼叛篓明侉海螺。躺2实施条件和注意事项企业必须加强信息工作信息是目标管理最基本的要素之一，确定目标需要获取大量的信息为依据，展开目标需要加工、处理信息，实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正常运转的纽带。其中，尤其要加强统计工作，使统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。企业对工作的过程控制必不可少虽然目标管理强调充分授权和自我管理，但是在目标实藏的时候一定要注意过程管理，避免过程问题导致影响且标结果的实现。企业加强信息工作就是过程控制的要件之一3适用范围目标管理法在绩效管理中应用范围极广，从大的国家、政府，到企业、事业单位及更小的组织都可适用。242关键绩效指标法KPI1内涵和特征KPIORPERFORMANCEINDICATORKEYINDEX，中文含义为关键绩效指标，是指企业宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策山东大学硕士学位论文第三章弧集团公司现状分析31隙集团公司简介311隙集团公司基本情况介绍DR集团有限公司是一家大型建筑安装施工企业。由1958年组建的国有企业一一山东省某安装总公司第二公司改制而来。现拥有国家电力、机电、化工石油、房屋建筑、市政公用工程施工总承包资质和钢结构、防腐保温、建筑智能化、消防设施、电子工程专业承包资质；拥有国家I级锅炉安装许可证以及压力容器、压力管道、各种起重机械安装和维修等许可证。通过了质量环境职业健康安全整合型管理体系认证，其中质量环境取得了国际认证。公司注册资金20038万元，现有员工2456人。公司经过近50年的积累与发展。公司形成以电力安装为主，施工力量雄厚、技术装备精良、检测手段完善、施工经验丰富、经营范围广泛的现代企业集团，公司先后承建了电力、化工造纸、石油、冶金、建材、轻工、机械、医药等25个行业的4000多个工程项目，施工足迹遍及全国各地，并多次参建国外工程，在激烈的市场竞争中显示出强大的竞争能力。胩集团公司连续多年被山东省工商局评定为“守合同重信用企业”，被中国建设银行、中国农业银行、中国工商银行等多家商业银行授予“A从级信用企业”，三次荣获中国建筑工程质量最高奖鲁班奖面对知识经济的挑战，公司不断完善管理制度，整合社会资源，非核心业务虚拟经营，优化工程项目管理，提高施工总承包水平，逐步实现劳动密集型向管理技术密集型转交。为适应业务发展的需要，公司实施属地化管理，建立一批固定的区域型二级公司，企业总产值、工程承揽额，每年以平均3096的速度增长计划于20LO年企业总产值达到26亿以上，争取进入中国承包商100强。近年来，企业大力引进各类高素质人才，每年招收的专科以上新员工数量，平均分别以35的速度增长，满足了企业发展的需求，改善了公司的人才结构。企业还不断推进企业文化建设，加强员工职业培可IL，提升人才价值，逐步建立起了一支高素质的员工队伍。312隙集团公司原有组织结构函霉暑1骞囊晤口愈匠撩羞【题山东大学硕士学位论文表3_I腿集团公司人员工龄结构衰工龄段3年以下45年610年1120年21年以上合计人数10391422276“40424弱所占百分比423_59892426221648100分析迪尔管理技术人员中3年工龄以下人员占4239，便于接收新的观念，但是施工经验缺乏，稳定性较差，流动性较大，应加大培训力度和企业理念的输入。322DR集团公司人力资源管理中存在的主要问题肌集团公司是由原国有施工企业改制而来，在一定程度上还保留计划经济体制下传统劳动人事管理的特点，表现在公司没有专门的人力资源部，人力资源科、劳动工资科、技术科、企业管理办公室共同完成了人力资源管理的部分职能，公司没有对上述几个部门提出战略管理服务的要求，人力资源管理部门定位低，主要从事传统的劳动人事职能，人力资源管理部门没有起到为公司高层战略决策提供依据，充当助手的作用。人力资源存在问题具体表现在1观念滞后。公司高层对人力资源管理不够重视，缺乏战略性人力资源管理观，没有认识到人力资源管理是一个全员参与的过程，没有认识到各级部门主管担负着重要的人力资源管理工作，没有认识到人力资源管理离开各级领导、部门主管的参与和具体实施，人力资源管理工作是难以真正实旋的。2人力资源管理基础工作薄弱。工作分析基础作用未引起高度重视，工作职责描述不明确，职位说明书编制不完善，职位说明书未根据工作内容的变化及时调整；在组织结构方面表现在组织结构庞杂，层级过多，职能重叠交叉，部门责权不对应，存在较严重的“因人设岗”的现象。3公司培训体系不完善。表现在培训审批流程不合理，集中培训不适合建筑施工企业的特点，培训效果不明显，缺乏相应培训效果的评估机制，培训只是单纯为培训，没有从提升工作业绩着手。4薪酬管理有待改进。公司工资总额、薪酬水平偏高，人力成本居高不下；实行保密工资，工资发放随意性大，没有明确的晋升等级，员工之间互相猜疑；薪酬结构不合理，难以实现有效的薪酬管理。山东大学硕士学位论文分和民意测评两种方式。对高层人员，绩效考核工作小组打分占7嘿，民意测评占3傩中层人员分别为60J、4嘿；市场营销人员分别为8嘿、2嘿。对其他人员的考核，由各自的考核小组成员对照相应的考核标准表进行打分计算得分时。去掉一个最高分。去掉一个最低分，中间分的平均分为得分，组长有5分的加分权，得分加组长加分为最终得分7考核标准。对各类员工制定绩效考核标准及民意测评表公司高层管理人员绩效考核评分表见表3_6；一般管理人员绩效考核评分表见表37表36高层管理者绩效考棱标准序标准职位责任指标指标数值考核标准号分I完成企业总产值公司年度计划25每增减LO增减1分2实现利润公司年度计划15每增减LO增减1分3收支差率公司年度计划10每增减一个百分点增减2分每死亡1人次扣LO分，每4死亡和重伤事故0LO重伤1人次扣5分5轻伤事故频率不超过公司年度计划5轻伤每增减1人次减增2分生产副总6在建工程资金回收率公司年度计划5每增减1个百分点增减1分兼市每增减1个违约工程减增27工期履约率不低于公司年度计划5场部分部8剑安生文明卫生工地公司年度计划5每增减L项增减2分长9百元安装费工资含量公司年度计划5每增减1个百分点减增2分取得省级以上含10公司年度计划5每增减L项减增2分优良工程数LL单位工程优良品率公司年度计划5每增减1个优良单位工程增减1分完成总经理交办的其125每项完不成扣1分他工作L承揽工程任务公司年度计划40每增减IO增减1分承揽工程任务的平均经营2让利率不大于公司年度计划20每增减1个百分点增减2分副总3工程竣工结算价款公司年度计划20每增减5增减1分兼市场部4实现利润公司年度计划LO每增减LO增减1分副部5在建工程资金回收事公司年度计划5每增减50增减1分长完成总经理交办的其6公司年度计划5每项完不成扣1分它工作山东大学硕士学位论文表3_7般管理人员绩效考核标准考评考评内容标准分考核标准项目为人正直，作风正派，工作负责，遵纪守法，不嫉每项不足扣道德晶质5贤妒能。对企业忠诚L至3分遵纪守法，团结协作，具有较强的集体观念和团队每项不足扣团结协作5嚏15分意识。I至3分热心基层服务。处处为用户着想，不顶撞顾客，捌每项不足扣L至暇务意识5立。顾客是上帝”的观念。；分每项不足扣L至业务能力眭任本职工作，具备本职工作所需技能和业务知识。53分勤奋学习，并能将所学知识用于工作中，一年内能每项不足扣L至学用结合5能15分学习并运用L项先进的管理，技术、经验、方法。；分采用新的方式改善日常工作，每年至少有一项改进，每项不足扣I至改善能力5并有书面资科3分热爱本职工作，工作勤奋，不迟到早退，尽心尽寅每项不足扣L至事业心5完成各项工作3分勤LO分每项不足扣L至工作态度眼从领导安排，工作任劳任怨，不计较个人得失。53分能够始终高质量地完成计划与工作目标且令人满每项不足扣5至目标完成30意15分每项不足扣L至绩60分工作质量工作高质量、高效率，且一次做对155分每项不足扣L至提问题能力每2个月至少提1个问题155分8。员工绩效考核结果的运用根据考核结果评定优秀员工占50卜4蹋，合格员工占45_509，试用员工占5，“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”每半年转换一次第一次被评为试用员工，给予下调薪级，第二次被评为试用员工或连续三次被评为试用员工，对生产工人给予解除劳动合同，对管理人员给予调整工作岗位。考核结果未与工资挂钩。9绩效考核制度执行情况考核制度执行情况，对高层管理人员、二级单位经理的考核只是进行了民主评议，未进行绩效指标的考核，对其他人员一般管理服务的考核，虽然也得3I山东大学硕士学位论文3开发目标通过绩效管理发现员工的不足之处，对员工进行针对性的培训，提高员工的知识、技能和素质，促进其个人发展。412胩集团公司绩效管理体系设计的原则明确绩效管理体系的设计原则是设计工作开始的前提，也是整个设计过程围绕的核心在对DR集团公司的绩效管理体系进行设计的时候，遵循了以下原则1目标一致原则绩效管理体系的绩效指标应该与公司的总体战略目标保持一致，这样才能确保员工在完成各自绩效目标的同时，也为企业的战略目标傲贡献。确保绩效指标与公司目标的一致性，一方面取决于能否正确的将企业的目标层层分解，并落实到每个部门和各个岗位；另一方面取决于能否在团队工作计划的制定中赢得员工的真诚参与。2以人为本以人为本是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终，没有以人为本的思想，管理者很难真诚地接受员工的建议，不会大胆的授权，员工也不会真诚地参与到组织建设中来。因此笔者认为应该在设计过程中向绩效管理体系融入以人为本的思想，让管理者和员工之间能够互相尊重，互相理解，唯有如此，绩效管理才会卓有成效3管理与支持相结合在制定了绩效目标之后，各部门和各员工就开始实施绩效计划。在实施过程中管理者不仅应该对员工的工作过程进行监督，还应该给予下属必要的引导和支持在实践中，一些管理者以为将任务布置给下属就完事了，可是下属在完成任务的时候有什么困难，需要什么帮助却一概不同不问，员工工作效率自然就低下4员工参与在设计绩效管理体系的时候，还应考虑如何使员工参与到绩效计划中来，让他们能在实施计划的时候得到机会和权利只有员工充分参与到组织活动中来，才可能将个人的发展和工作目标相结合，创造性和潜力才能得到最大程度的发挥5有效沟通。沟通在绩效管理中起了决定性的作用，并贯穿于绩效管理的四个环节中。在绩效计划时，沟通可以让员工了解企业绩效管理的目的，了解绩效管理对自己的益处；在绩效实施的过程中，持续的沟通可以使一个绩效周期里的每一个人都可以随时获得相关信息，并就随时出现的变化情况做出新的应对方案；绩效结果的反馈也需要通过沟通使员工正确地认识自己，并进一步完善自已6客观与公正。考核人在对被评人进行考核的时候，难免会搀杂一些主观感山东大学硕士学位论文情，使考核结果不能正确地反映个人的真实绩效。因此在设计绩效考核方案的时候应该考虑从多角度、全方位考核，以保证考核的客观与公正7差异化。在组织中的特定岗位都有其特定的工作范围和工作重点，若每一个岗位都用相同的考核指标去评价的话，员工就不能明确自己的工作重点，绩效考评也脱离不了形式化的结果因此，在设计绩效管理系统的时候，应针对不同的岗位，设立不同的考核指标，避免在考核过程中产生平均主义8定性与定量相结合。定性考核侧重于从行为的性质方面对人员进行考核，是一种模糊的印象判断，只能反映员工的性质特征；定量考核则侧重于以数据说话，但一些关键指标往往有难以量化的问题。因此，若在设计绩效考核体系的时候将定性和定量结合起来，就可以使两者取长补短，最大程度地发挥各自的优势42建立绩效管理体系的准备工作在实施以战略为导向的绩效管理模式之前，DR集团公司做了一些准备工作，建立了岗位工作标准体系，进行了认真的组织分析与工作分析，通过组织分析与工作分析，理顺企业的组织结构、健全岗位系统、明确每个组织与岗位的工作职责、权限和相互关系，为绩效管理体系的建立和实施做了铺垫421组织结构的重新设计DR集团公司是由国有企业改制丽来，组织结构庞杂、臃肿。组织结构在横向上职能分解过细，横向部门设置过多。如人力资源科、劳动工资科、技术教育科分设；人力资源科、技术科等多个部门行使培训职能；劳动工资科、人力资源科职能重叠交叉；市场部层级过多，管理跨度大；精细化办公室、企业办业务重叠等。这种机构设置，增加了部门接口，影响管理和业务活动的整体性，不利于相关职能的统一行使，纵向层级过多，造成决策效率低下，且容易产生本位主义和部门壁垒、相关部门之间沟通协调困难，部门之间遇事推诿扯皮，对公司生产效率的提高产生不利影响。因此调整后的新的组织图见图41原组织结构图见第三章图31。匝霉菩骚囊鞲旧窜匠蒜筮【匝山东大学硕士学位论文422工作分析简单来讲，工作分析就是研究并解决企业内每一个职位所涉及的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容做全面的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力工作分析的结果是制定绩效考核指标的重要依据，在设计绩效管理系统的时候，要确保评价的内容和工作内容的一致性。DR集团公司原有的岗位虽然设计得比较全面，但由于工作分析不到位，各个岗位的职责没有进行严格的界定，因而员工在工作的时候不能清楚地知道哪些事务是在自己职能范围之内的岗位职责范围的不明确，导致了。该傲的事情没有傲，不该做的事情许多入傲”的后果，严重地阻碍了工作效率的提高基于DR集团公司各岗位职能界定不清的现象，在公司领导支持下，笔者对公司的岗位职能进行了全面的分析，制