建筑企业精益管理最佳实践（清华）

建筑企业精益管理最佳实践（清华）建筑施工企业精益管理最佳实践建筑施工企业精益管理最佳实践暨第四届清华大学交通工程班学习材料2011年4月BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”建筑施工企业精益管理最佳实践建筑施工企业精益管理最佳实践引言中国建筑施工企业发展趋势PART1建筑施工企业精益战略管理PART2建筑施工企业精益集团管控PART3建筑施工企业精益人力资源管理PART4建筑施工企业精益绩效管理PART5建筑施工企业精益流程管理PART6建筑施工企业精益项目管理总结基于咨询案例的专题研讨BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”2建筑施工企业精益管理最佳实践世界500强中的建筑施工企业序号人均营业收201020092008200720062005公司名称总部营业收入净利润总资产股东权益员工人数入（百万）销售净利率1133252356384485无中国铁建中国520964147823538702211842137242341342441无中国中铁中国507104568927615001841993162150169197223210万喜法国44322752141161746028745004168156172193191175布依格法国4351848712213397103254215187292385396486无中国建筑中国3818442810111158703422206224341426无无无中交集团中国33473996610615003152107315380480无无无中冶集团中国25843874915567701661598322319377362389407豪赫蒂夫德国25527180316617803861069346241270413447435ACS西班牙24227455611421760171111910393412500无无无福陆美国22068713336152060831111476424411433400362斯堪斯卡瑞典179471142852931033826512480451440无无无FCC集团西班牙1764273053593666018824213481478无466432384鹿岛日本176141922315189116108114497491无无无无清水建设日本1710716726120011426043BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”建筑施工企业精益管理最佳实践进入世界500强的前100名中国中铁、中国铁建、中国建筑、中国交通，这四家中国的建筑施工企业，都以“十二五”末实现“进入世界500强前100名”为目标。2005年全球财富500强第100名时代华纳公司营业收入42,869百万美元。2010年第100名维朋公司营业收入达到65,028百万美元，增幅517。推测到2015年，要进入世界500强前100名营业收入预计超过98,641百万美元（按照160利率兑换），约合人民币5918亿元。假定年度营业收入占当年新签合同额的68，新签合同额预计超过为8704亿元（5918/68）。2015年，我们将见证年度内总营业收入超过2万4千亿元、新签合同额超过3万5千亿元的“四大金刚”的诞生BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”建筑施工企业精益管理最佳实践真相的另一面29家上市建筑施工企业2010年上半年报分析结论1大而不强，增产不增效现象1营业额略受金融危机影响但仍快速增长现象2施工效益微薄且每况愈下长达两年的4万亿投结论2前景堪忧，微薄利润随时会被高额垫资及拖欠吞噬资计划行至收官阶现象1垫资升势加剧，拖欠工程款高潮形成段建筑施工企业的现象2缓慢抬头的拖欠率下暗流涌动“冬天”就要来了29家上市建筑施工企业半年报分析（数据期间2009年7月2010年6月）营业额垫资状况分析拖欠状况分析净利润状况分析（亿元）垫资额垫资占比拖欠额拖欠占比净利润净利润率29家上市企业1295848253729195813408103房建企业469014911381943103812215074108房建国企456316884871939房建民企1269826542090非房建企业8268341625911966资料来源上市公司半年报，慧朴管理产品研究部整理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”5建筑施工企业精益管理最佳实践造成此状况的外因主要是大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业务实施阶段决策阶段使用阶段设计准备设计施工投资方DMPMFM开发商DMPMPM设计方PM施工方PM供货方物业管理方FMDMDEVELOPMENTMANAGEMENTPMPROJECTMANAGEMENTFMFACILITYMANAGEMENT水电集团天津武清BT潜力业务房地产基础设施BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”6建筑施工企业精益管理最佳实践造成此状况的内因主要是企业管理水平及项目管理水平偏低现有的工程项目管理模式、管理理念以及管理理论方法不能满足市场需求。传统工程项目管理中，以下现象比比皆是项目经理说不出现场参与分包任务的劳务人数，甚至说不清楚现场到底有多少家分包单位在工作；企业精益运营材料物资使用及管理过程中只见领料单，不见退料单；机械设备进场计划往往被无数次调整和打乱，无法准确计算机器设备使用的台项目精益建造班时。等等。大多数建筑施工企业缺乏一套有效的管理模式以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动。图精益运营与精细化管理的关系作为一种有效的管理标准，精益管理具有以下特征强调数据化、精确性。改进和完善管理流程。强调持续不断地改进。中建五局三公司标准化管理体系BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”7建筑施工企业精益管理最佳实践提升企业管理水平需要进行整体设计，需要以战略为核心进行系统的思考公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步组织结构为实现公司战略提供有力的组织骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包支持，内容包括括集团管理公司愿景、使命组织结构组织结构业务定位部门设置发展目标岗位设置核心能力责权划分战略管理战略运营系统人力资源运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括围绕战略的要求，提供与之配套的人力资管理系统业务系统源支持，内容包括制度管理经营管理组织建设和人事管理计划管理生产管理招聘管理财务管理技术管理培训管理投资管理质量管理薪酬管理和中长期激励行政管理考核管理审计内控职业发展通道建设品牌管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”8建筑施工企业精益管理最佳实践基于咨询案例的专题研讨深入研讨交流建筑施工企业发展战略规划建筑施工企业集团组织管控建筑施工企业流程管理优化建筑施工企业项目管理提升建筑施工企业人力资源管理建筑施工企业绩效考核管理中铁A局“十二五”战略规划管理咨询，2010年建筑施工企业信息化建设中铁B局深圳地铁5305项目精益建造管理最佳实践，2010年中铁B局城通公司职业项目经理与有效项目管理培训，2009年中铁C集团组织结构优化管理咨询，2008年中铁A局集团组织管控优化管理咨询，2007年中铁D集团发展规划管理咨询，2010年中铁D集团组织结构优化管理咨询，2009年中铁D集团人力资源专项规划管理咨询，2009年中建F局基础设施部绩效、组织与流程管理改进咨询，2011年中建F局基础设施部项目流程管理系列培训，2010年中国水电集团基础设施项目实施指导手册管理咨询，2009年中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发，2009年中化四建企业发展战略规划咨询，2008年中国华西集团上海公司组织结构优化及流程管理咨询，2008年BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”9建筑施工企业精益管理最佳实践基于咨询案例的专题研讨深入研讨交流建筑施工企业发展战略规划建筑施工企业集团组织管控建筑施工企业流程管理优化建筑施工企业项目管理提升建筑施工企业人力资源管理建筑施工企业绩效考核管理山西建工集团DS建筑工程公司流程管理咨询，2009年建筑施工企业信息化建设山西建工集团AZ公司组织结构优化咨询，2008年汇通路桥集团绩效考核与薪酬激励管理咨询，2011年汇通路桥集团三年发展规划与集团管控咨询，2010年巨匠建设集团治理结构/战略规划/组织设计/人资体系构建咨询，2009年宏厦装饰项目管理体系优化/绩效体系/利润分享计划咨询，2009年内蒙古亿利资源集团金威建设集团战略规划与品牌规划咨询，2007年SX省电力勘测设计院标准化良好行为企业认证，2011年SX省电力勘测设计院卓越绩效管理模式优化管理咨询，2010年SH电力公司工程余废料管理咨询，2009年SH电力公司市南公司保电管理咨询，2009年SX省电力勘测设计院薪酬及绩效体系优化管理咨询，2009年SX省电力勘测设计院组织结构优化管理咨询，2008年北京燕山玉龙石化工程有限公司组织优化及薪酬绩效管理咨询，2009年BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”10建筑施工企业精益管理最佳实践建筑施工企业精益管理最佳实践引言中国建筑施工企业发展趋势PART1建筑施工企业精益战略管理PART2建筑施工企业精益集团管控PART3建筑施工企业精益人力资源管理PART4建筑施工企业精益绩效管理PART5建筑施工企业精益流程管理PART6建筑施工企业精益项目管理总结基于咨询案例的专题研讨BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”11建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑施工企业面临的挑战1行业的挑战经济效益低、企业负担重（利润率2，负债率65）；人均资本水平、生产效率低（人均固定资产28万元，人均产值12万）；行业收入和人员平均素质不高（正式员工20技术人员，收入相当于最高行业的35）；技术投入不足（2004年科研投入仅6000万元）；部分传统国企改制滞后，特别是大型企业；市场秩序比较混乱，招投标管理混乱，企业诚信建设任重道远；长期处于行业的相对弱势地位。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”12建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑施工企业面临的挑战2管理转型的挑战综合管理型工程公司的基本特点工程公司以工程项工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目目为主业管理等。工程公司具备工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、PMEPCT全功能（采购）、C（施工）、T（开车服务）。工程公司专业人才工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的齐全集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。工程公司有完善的工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项项目管理体系目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资工程公司具备一定能力主要表现在协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投的融资能力资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”13建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑施工企业面临的挑战3综合能力提升的挑战（1/2）新资质的要求资信注册资本金3亿元以上；净资产36亿元以上；企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上；企业银行授信额度近三年均在5亿元以上。人员经理具有10年以上从事工程管理工作经历；技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；主持完成过两项及以上施工总承包一级资质要求的代表工程的技术工作或甲级设计资质要求的代表工程或合同额2亿元以上的工程总承包项目；财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格；企业具有注册一级建造师（一级项目经理）50人以上；企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。科技进步企业具有省部级及以上的企业技术中心；企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的05以上；企业具有国家级工法3项以上；近五年具有与工程建设相关的，能够推动企业技术进步的专利3项以上，累计有效专利8项以上，其中至少有一项发明专利；企业近十年获得过国家级科技进步奖项或主编过工程建设国家或行业标准；企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”14建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑施工企业面临的挑战3综合能力提升的挑战（2/2）难点一国家级工法3项以上现状国家级工法申报难；挑战国家级工法名额有限，竞争将会十分激烈特别是建筑施工行业很难。难点二专利3项以上，累计有效专利8项，其中至少有1项发明专利现状一般企业很少；挑战多数公司在这方面比较薄弱，积累较少，而专利的获取一般来说周期较长，要在两年内获取总计8项专利，十分困难；难点三近十年获得过国家级科技进步奖或主编过工程建设国家或行业标准现状多数地方企业参与很少；挑战多数企业高尖技术含量多的项目并不多，不易申报国家级科技进步奖。很少有部级专家，即使有个别具备一定技术含量的项目，工作连续性不强，不利于成果的整理；难点四省部级及以上的企业技术中心现状很少重视挑战难选题、难开展难点五企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员现状人数少，多数是实战经验；挑战短时间很难培养难点六综合项目管理信息系统和人事管理系统的有效应用现状很多企业只又最基本的软件应用，电子邮件系统、自动化办公系统OA、财务管理系统挑战很难找到适合企业管理模式及项目管理模式的软件系统BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”15建筑施工企业精益管理最佳实践很多建筑施工企业在战略规划方面存在的问题战略作用战略问题统一思想，统一认识，战略激励；没有战略规划；指导具体行动，特别是战略性投资和组织变随意的战略规划未经分析和慎重考虑；革；战略规划不系统，不完整；多数停留在业务和目过程控制。一方面，是年度职能计划的依据，标上，无措施，无资源的配合；另一方面，也是各级考核的基本依据。停留在纸面，无法实施，无法指导企业的实际操作。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”16建筑施工企业精益管理最佳实践中国中铁“十二五”战略坚持“一个中心”，推进“两大转变”，完成“五项任务”“一个中心”不断推动企业的科学、可持续发展，把中国中铁打造成为世界一流的综合型建筑施工企业。“两大转变”即推动企业由传统的国有老企业向现代企业转变，由中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团转变。“五项任务”扩大经营规模。经营规模稳步增长，成为国家培育的30家到50家大公司大企业集团之一，进入世界500强的前100名。提高发展质量。由依靠国家经济政策拉动和生产资料投入为主的外延式、粗放式发展向依靠科技创新、管理创新为主的内涵式、集约式发展调整，提高企业盈利能力。优化业务结构。以基建建设为主，向“上下游并举，协调发展”的纵向一体化和“突出主业、有限相关”的横向多元化进行调整，完成建筑产业升级。增强国际实力。坚决推进“走出去”战略，加快拓展海外市场，提高国际经营能力，打造国际知名品牌。完善管理机制。规范公司治理，加强集团管控，推进制度创新，实现企业标准化、精细化管理。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”17建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑“20112020”十年战略目标一最两跨、科学发展一最成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面，并保证通过一段时间的努力，未来公司的跨国指数应当达到30以上。“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于建筑承包、地产开发两大主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。两跨在2015年跨入世界500强收入前100强，跨入全球建筑地产集团前三强。在2020年跨入世界500强利润前100强，跨入全球建筑地产集团领导者行列。“两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。为实现“在2015年跨入世界500强前100名”的阶段目标，公司将在2015年应实现营业收入5900亿元，实现净利润269亿元。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”18建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑“20112020”十年战略目标一最两跨、科学发展为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理。将“一最两跨，科学发展”细化为“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，其内涵将随管理的升级不断赋予新的意义。专业化在施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购的方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，使之成为我们的效益支撑和品牌支撑。其特征有整合专业资源形成专长优势。通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人做专业的事”。专注发展。各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成收益高、具有可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大的龙头企业。支撑主业。在股份公司安排下，各专业公司要打造范围覆盖国内外，技术服务领先的分包服务模块，为工程总承包业务的核心竞争力提供支撑。差异性管理。股份公司要在经营授权、资源配置、绩效考核等方面，建立起适合各专业公司行业特性的管理体系。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”19建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑“20112020”十年战略目标一最两跨、科学发展为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理。将“一最两跨，科学发展”细化为“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，其内涵将随管理的升级不断赋予新的意义。区域化在施工领域内选定重点经营区域，强化对重点区域资源的配置强度，并保证这些资源在区域层面实现统一配置、合理流动，以降低运营成本，实现区域的效益最大化和可持续发展。其特征有各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构（简称区域机构，以下同），对区域经营的结果负责。各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力，并以此为主要手段，协调各法人的经营行为。各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作，重点是要获得当地行政管理机关的支持。各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构，因此有能力正确制定出经营区域的经营策略。各法人单位在区域机构的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置，区域机构负责检查、推进集中采购、成本管理、质量控制、安全生产规范运行情况。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”20建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑“20112020”十年战略目标一最两跨、科学发展为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理。将“一最两跨，科学发展”细化为“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，其内涵将随管理的升级不断赋予新的意义。标准化推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，在集团层面建立体系完整、统一受控的管理体系，实现提高管理效率、降低机构成本、塑造统一企业内涵的目的。其特征有管控模式标准化。对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成统一的规范，建立统一的管控模式。商业模式标准化。针对每一业务板块中的不同经营模式，分别建立统一的营销、采购、生产和售后服务规范，提高项目的平均盈利水平。组织架构标准化。统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分，使上下对接更为顺畅，提高全集团的管理效率。薪酬体系标准化。除地区和行业差异之外，统一全集团的薪酬构成项目和各个岗位的薪酬水平，促进集团内的人才流动。生产经营管理标准化。在项目管理、财务管理、融投资管理等领域，制定统一的标准和控制性文件，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范。加强标准化的推进力度。将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到落实。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”21建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑“20112020”十年战略目标一最两跨、科学发展为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理。将“一最两跨，科学发展”细化为“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，其内涵将随管理的升级不断赋予新的意义。信息化以适量投入为原则，将信息技术与先进管理理念相融合，以此提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益。其特征有保证信息化服从于经营目标的实现。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是核心，确保信息化为企业经营管理服务，和企业管理的发展阶段相匹配。建立甄别有效信息的机制。以标准化为基础，对经营管理中出现的信息源进行提炼和筛选，保证信息来源地有效和时效。在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术，以适宜投入换取管理的升级，重点在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设，保证各层级、各板块数据在此平台上实现无障碍交换、储存和应用。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”22建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑“20112020”十年战略目标一最两跨、科学发展为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理。将“一最两跨，科学发展”细化为“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，其内涵将随管理的升级不断赋予新的意义。国际化顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。其特征有具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建股份自身能力的长短、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。培育愿意与世界上其他国家融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。具有国际化能力，未来能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、阿尔及利亚、越南、新加坡等目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献，和谐共荣。在保证发展质量的前提下，向海外充分配置资源，不断增加海外经营资产、销售收入、员工人数在系统内的占比，实现跨国指数达到30。不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合，逐步加快中建股份海外事业的属地化进程。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”23建筑施工企业精益管理最佳实践中国建筑的产业结构调整目标城市运营商城市综合体建设/城市综合基础设施建设上下游环节的利润率差异很大环境变化公司愿景、使命和战略的需要能力的提升（总承包管理能力和资本能力）员工职业发展4商业/房地产开发模式3BOT模式基础设施/5城市综合体建建设筑施工2BT模式1EPC/设计施工总承包采购与供应/前期规划项目融资工程设计基础设施销售/产业链设备制造建筑施工商业开发物业管理使用607060701020252040BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”24建筑施工企业精益管理最佳实践关于战略规划的几个问题战略规划的目的是什么战略规划如何定位战略规划的内容是什么战略规划的实施如何评价BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25建筑施工企业精益管理最佳实践战略规划如何定位要确定企业所处的成长阶段阶段名称重要发展领域1婴儿期市场和产品2学步期资源和经营系统3青春期管理系统4盛年期企业文化5稳定期重复14阶段6贵族期不同业务单元的一体化7官僚期企业增长金字塔的各个等级的复苏资料来源艾迪斯ICHAKADIZES的理论案例中建五局扭亏战略BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”26建筑施工企业精益管理最佳实践战略规划的内容是什么方向、目标、措施要完整发展思路要明确产业结构/市场结构信息化战略和科技战略工程总承包目标要具体，尽可能量化业务板块200820122017营业额（亿元）利润率营业额（亿元）利润率营业额（亿元）利润率建设产业41513379812431501166城建地铁75102795609有配套的战略规划执行保障措施战略措施和实施计划年度经营计划和预算战略执行绩效的评估和控制BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”27建筑施工企业精益管理最佳实践战略规划的实施如何评价战略规划的绩效分解及监控公司战略规划到公司年度计划；公司年度计划到二级公司或者部门计划（目标责任状）；二级公司分解到部门（部门到个人）；目标与绩效管理结合可以参考平衡记分卡或者MBO的绩效管理思路；时间节点的偏差分析和调整（纠偏或者目标调整）。平衡记分卡简介1992年卡普兰与诺顿发表平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法（1992年第一期哈佛商业评论）1996年卡普兰出版平衡计分卡化战略为行动，标志着这一理论的成熟；2001年两位作者出版战略中心型组织案例平衡记分卡简介和运用实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败。中铁XX集团战略绩效评价管理办法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”28建筑施工企业精益管理最佳实践总结建筑施工企业战略发展规划的制定遵循以下思路企业内部资源和能力分析外部环境分析行业/市场竞争分析SWOT分析企业当前发展思路和风险评估关键成功因素分析核心竞争力研究标杆研究战略定位和远景确定总体战略和业务战略设计职能战略设计战略措施和实施计划年度经营计划和预算战略执行战略评估和控制战略改进BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”29建筑施工企业精益管理最佳实践典型建筑企业的业务选择产业链的整合整个工程企业价值链中交EPC模式价值链部分环节龙鼎模式增加整体采购能力（集团化采购模式）选择特定的细分行业特色产业中建总公司案例中建股份20102020发展规划专业定位金螳螂、宝冶（小EPC模式）同心多元化逐步进入住宅产业化价值链案例中铁建设集团发展战略规划设计院产业无关多元化案例中铁三局集团十二五发展规划浙江企业广厦模式、中成、宝业标杆企业研究_金螳螂BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”30建筑施工企业精益管理最佳实践专题研讨建筑施工企业如何开展房地产业务哪一类集团型建筑企业适合进入房地产开发市场建筑企业经营房地产业务有哪些优势，需要关注哪些问题成功的建筑企业是怎样做的，关键成功因素是什么楷昕战略规划分析楷昕战略规划方案BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”31建筑施工企业精益管理最佳实践建筑施工企业精益管理最佳实践引言中国建筑施工企业发展趋势PART1建筑施工企业精益战略管理PART2建筑施工企业精益集团管控PART3建筑施工企业精益人力资源管理PART4建筑施工企业精益绩效管理PART5建筑施工企业精益流程管理PART6建筑施工企业精益项目管理总结基于咨询案例的专题研讨BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”32建筑施工企业精益管理最佳实践建筑施工企业集团管控中的主要问题管控与战略脱节；企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；集团各组织层级定位不清楚；对业务管控模式选择不合理；管控模式和业务脱节业务类型变了，管控方式没有改变；管控功能体系不健全；管控体系难以实施到位。业务模式变了，管控方式没有改变；业务区域变了，管控方式没有改变；业务规模变了，管控方式没有改变；BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”33建筑施工企业精益管理最佳实践管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置流程企业战略制度管理控制目标计划监控考核激励系统图管控模式优化框架BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”34建筑施工企业精益管理最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容上级组织/下级组织定位下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体只是一个成本中心还是一个责任与利润中心或者局部的成本中心运作模式与集分权设计选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配组织结构与职能设计上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配各业务板块如何进行管控分项管控与关键流程设计各关键业务流程如何设计绩效管理体系如何对各下级组织进行业绩管理如何对项目进行业绩管理如何对职能部门进行业绩管理操作流程与制度体系具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”35建筑施工企业精益管理最佳实践组织管控的优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑施工企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑施工企业需要考虑的问题公司本部的职能如何定位是筑施工企业需要考虑的问题二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部总部设计哪些部门建筑施工企业是公司项目部的权力如何二级管控模式还是公司分公部门职能如何划分各职能块在二级间权力分配司项目部三级管控模式经营方面职能划分的合理性如何行政人事权力二级模式和三级模式对建筑施部门之间如何横向协调财务工企业在管理上有何挑战技术部门职能如何划分到岗位质量、安全如果是三级模式，分公司是利岗位需要的编制如何材料润中心模式还是建筑施工企业其他岗位之间如何横向协调的派出机构、成本中心模式二级（或三级）模式下总体责岗位对人员素质的要求如何任分配项目部应该采用利润考核还是各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑施工企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”36建筑施工企业精益管理最佳实践组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略管控运营管控战略控制战略设计财务控股I公司总部的举措N较少基于降低成本，地域N许多收购基于战略相关性，业N较少的基于战略相关性，技能N持续收购扩张进行收购务创造传递的投机收购N很少出售业务N较少出售业务N较少出售业务N持续出售业务II对下级组织的管理N总部制定计划和预算N共同制定战略计划和目标N总部审阅业务部门的战略计划N没有战略规划和目标N总部经常检测多个财务/N总部监测多个财务/运营指标N总部监测关键的战略/财务指标N从上至下制定目标运营指标N从长期的角度来衡量资本花N从长期的角度来衡量资本花费N从长期的角度来衡量资本花费N从短期的角度来衡量资本花费费N总部严格控制财务指标III对协同效应的N掌控相关界面来保证利用协N许多正规的机制来协调例如内N较少正规的机制来协调N没有关联影响管理同效应部交易定价，政策N很高的个人影响力N比较适中的个人影响力IV总部的共享职N很高程度的共享服务N普遍使用共享服务来获得协同效N共享服务仅用于独特的或很难N没有共享服务能和服务应和规模效应得到的功能N位于总部N可以位于总部和业务部门N可以位于总部和业务部门V发展目标N业务经营行为统一管理N业务组合的协调发展N业务组合的协调发展N投资回报N公司整体协调成长N投资业务的战略优化和协调N投资业务的战略优化和协调N通过投资组合优化业务结构N对行业成功因素的集中控N战略协同效应的培育N战略协同效应的培育N追求公司价值最大化制与管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”37建筑施工企业精益管理最佳实践清晰定位组织各个层级的功能集团总部基本的六个职能价值创造方式例子N制定和执行公司策略和业务组合策略设定战略方向N帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标N分配资源N建立公司政策/标准；管理外部关系明确政策和管理风险N财务计划和控制N管理公司内部的风险集中管理运营N发现并驱动运营的协同效应N支持各个业务部门的运作N管理人力资源，财务等有集中服务的职能集中管理职能N提供“公共事业”型职能N发展共享服务N发展员工技能；使最佳实践制度化建立公司能力N系统地降低成本N提供增值服务N发展管理人才发展公司文化N确定和发展公司文化N制定和管理公司变革BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”38建筑施工企业精益管理最佳实践结合施工企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持组织定位定位说明核心职能组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。战略投资根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。制定战略规划，决定公司发展方向战略投资进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率。根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理对子分公司的经营指标的监控，确保实现。从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作运营监控完成对子分公司的业绩考核。加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源明确人力资源管理框架制度对子分公司高层人员进行考核和任免建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统服务支持面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。和技术进行统一选型提供对外公共关系的支持。建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”39建筑施工企业精益管理最佳实践一般而言，建筑施工企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部总部负责设定各子分公司发负责企业范围内所有投资业务展战略规划和主营业务定的管理和运营。不允许各子分位，并进行动态管理和指导战略规划投资发展公司发展独立的投资业务管理中心中心资金管理纳入财务管理。建议分步实施先把项目资金财务及资建立真正的现代人力资源管集中在子分公司，子分公司金管理中人力资源理中心，充分发挥对人才的成立资金管理分中心；再把心管理中心“选、用、育、留”作用；加分中心集中到集团总部的资强对各子分公司人力资源管金管理中心施工企业理的指导和规划职能负责集团高、精、尖施工及集团总部应用技术审计监察作为全企业运营风险控制的工程应用技术的研发和应监管主责部门，通过加强过用；担负集团开发项目的技开发中心管理中心程监督和结果控制，降低运术和质量管理指导工作；确营风险。可尝试引进外部审保省级企业技术中心资质计力量市场营销工程项目作为集团项目营销规范制定和中心管理中心作为集团项目工程管理的规范制实施监督职能，建立客户和市定和实施监督职能，制定工程运场研究的方法和框架以及营销营标准（项目管理制度），建立策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进工程信息（合格供方）共享管理行监控平台和工程运营监控（进度、安质等）体系BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”40建筑施工企业精益管理最佳实践将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调组织定位定位说明核心职能业务决策分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合利润增值子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的确保子分公司日常经营管理权力。年度经营计划汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划负责本公司的市场拓展本公司资源的规划和获取，人财物的调配在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分业务管理公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度业务管理目部进行有效管理。分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。行预算审核，跟踪和考核预算执行进行本公司财务分析制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划连接集团总部和子分公司的纽带检查监督下属单位的执行情况运营协调协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢重大事项报批企业面。信息明确本公司独有的系统需求，进行系统选型BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”41建筑施工企业精益管理最佳实践将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心组织定位定位说明核心职能执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。业务运作执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目遵守项目管理规范进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。管理的制度和规范执行企业项目工程施工计划，确保工作进度财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、合同履约执劳务管理行中心侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本进行工程信息的系统运行维护、管理和支持确保工程施工安全确保项目工程质量保证项目工程队伍稳定BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”42建筑施工企业精益管理最佳实践组织管控的优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑施工企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑施工企业需要考虑的问题公司本部的职能如何定位是筑施工企业需要考虑的问题二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部总部设计哪些部门建筑施工企业是公司项目部的权力如何二级管控模式还是公司分公部门职能如何划分各职能块在二级间权力分配司项目部三级管控模式经营方面职能划分的合理性如何行政人事权力二级模式和三级模式对建筑施部门之间如何横向协调财务工企业在管理上有何挑战技术部门职能如何划分到岗位质量、安全如果是三级模式，分公司是利岗位需要的编制如何材料润中心模式还是建筑施工企业其他岗位之间如何横向协调的派出机构、成本中心模式二级（或三级）模式下总体责岗位对人员素质的要求如何任分配项目部应该采用利润考核还是各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑施工企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”43建筑施工企业精益管理最佳实践组织结构是管控定位的结果股东会战略委员会监事会董事会计划预算、投资与资产管理委员会风险管理委员会薪酬与考核委员会总经理审计委员会副总经理三总师总经理助理副总师纪董企造工技经业信市息场价风程术安质管险全量设人财委铁路计力资审党房金委地办管管营公理理销理管管理管理中理管管监工会工海外中管计工察工程产事室部部部心部中中理理