《战略管理》讲义(1)

第一章战略管理的产生与发展第一节战略管理的本质一、战略管理定义企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。二、战略管理的本质（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。）（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。第一节战备管理的产生第一阶段生产管理时代第二阶段经营管理时代第三阶段战略管理时代时间阶段（时代）特点管理者营销观念管理属性经营导向十九世纪末、二十世纪初二十世纪四十年代中期生产管理时代二十世纪四十年代后期二十世纪六十年代中期经营管理时代二十世纪六十年代中期至今战略管理时代图112出发点中心手段目的工厂产品推销和促销通过扩大消费者需求来获取利润（A）推销观念目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来获取利润B市场营销观念未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理图123第三节战略管理在西方的发展一发展概况60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。二战略管理理论研究的历史沿革时间50年代60年代初60年代70年代70年代80年代末90年代初至今主体财务控制长期战略计划行业结构与竞争分析资源与核心能力主要概念巨额投资与财务预算的协调与控制，长期财务预算环境评估、市场预测、制定长期战略计划、市场占有率分析、经营战略、环境、组织、战略模式的选择行业结构分析、行业定位、公司制定适应环境的竞争战略、价值链分析、SWOT分析竞争优势的创造与维持、竞争者分析、保持竞争优势的知识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者矩阵组织特点财务管理执行主要技能公司设立综合计划室从低收入行业退出、进入有市场潜力的新行业人力资源管理、公司文化、技术进步、提高服务代表人物安索夫、安德鲁斯波特普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿图13第四节战略管理在中国的发展一、战略管理在中国的发展及其现状初创时期、推进时期、发展时期二、我国企业实施战略管理的必要性。（一）、战备管理适应市场竞争环境的制胜利器（二）战略管理延长公司寿命的长青之术（三）战略管理着眼于未来管理的基本方法1、它帮助你建立一个固定坐标2、它迫近使你向前看3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所4、它引导经理们按时间表完成任务4第二章战略管理的性质与原则第一节企业战略的内涵和特征一、企业战略的内涵（一）、安德鲁斯的定义（二）、魁因的定义（三）安索夫的定义（四）明茨伯格的定义战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生计策型战略定义强调战略是为威胁，或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动表21二、企业战略的特征1、高度的全局性。2、长期的目的性3、竞争的对抗性4、经营的风险性5、切实可行性第二节企业战略的构成要素一安索夫的观点1、产品与市场的范围2、增长向量3、竞争优势4、协调作用二、霍弗和申德尔的观点1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用三、伊丹敬之的观点1、产品与市场群（向谁推销什么）2、业务活动领域（自己做些什么工作）图213、经营资源群（应具有什么能力）企业战略5第三节环境战略组织一环境的湍流四种测量尺度环境和组织“结合的强度”预测不可能性新奇性必要的反应速度二战略模式稳定型反应型先导型探索型创造型三组织（为环境服务的组织）组织特性组织的开放性（信息视野、活动视野）能力（最高经营者能力，各部门能力）文化修养渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）权力结构（专制结构、分权结构、分散结构）战略领导四结论环境、战备模式和组织的组合类型三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。6经营成果预测选择期望经营成果（目的形成）战略模式的选择图22环境组织战略相互适应模式第四节战略管理原则一适应环境原则二全过程管理原则三整体最优原则四全员参与原则五反馈修正原则第五节战略管理层次一公司战略1我们应该做什么业务（经营业务选择）2我们怎样去发展这些业务（资源分配）3公司战略的侧重点二事业部战略1确定竞争战略，怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。2事业部战略的侧重点ESO成员的各种特性相互作用ESO总体战略选择能力稳定反应先导探索创造组织的开放性稳定反应先导探索创造文化修养稳定反应先导探索创造战略领导战略决策战略实施权力结构专制分权分散目的（渴望）满足追求目标最大化环境的湍流稳定反应先导探索创造战略模式（战略的推进力）稳定反应先导探索创造7三、职能战略1如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。2职能战略的侧重点三个层次战略的比较战略层次特点公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低表22战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品、市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略以有效实现战略意图战略层次公司级战略事业部战略职能级战略图23战略管理层次图公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事8第六节战略管理过程企业战略规划企业战略实施企业战略控制企业战略修正实施体系评价标准不修正宗旨目标战略政策评价结果实施措施实施效果有偏差修正内部环境分析图24企业战略管理过程模型。一、企业战略规划阶段1、企业内外部环境分析2、确定企业的宗旨3、设置企业的战略目标4、制定企业战略5、制定企业政策二、战略实施阶段1、建立战略计划系统、制定中间计划2、编制战略预算3、确定工作程序和工作重点4、进行实施战略所需要的组织调整或创新5、组织实施战略三、战略控制阶段1、确定评价标准2、掌握战略实施进程3、评价实施绩效四、战略修正阶段外部环境分析91滚动修订2近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性细较细较粗图24第三章战略管理与管理者第一节管理者在战略管理中的地位一企业管理者面临的三个基本战略二高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量（做对的事情）三企业管理者在战略管理层次和过程中的责任企业管理者和战略管理层次战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略事业部战略事业部主要管理者制定和实施与公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤表31企业管理者与战略管理过程五年战略规划信息反馈测量误差修订细较细较粗新五年战略规划10中层管理者中层管理者企业管理者战略管理过程中的主要任务1制定公司的任务和战略2确定公司各事业部的任务3按照任务给各部门分配资源4批准各事业部的计划、预算和主要投资企业高层管理者5考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作1向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略2制定本事业部的经营计划并获得上级批准3为取得最佳利润率和业务增长率而经营事业部主要管理者4按照公司方针、政策与程序进行管理1参与制订公司战略2制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题、向公司高层管理者提出建议4就各事业部的职能部门工作，向公司的高层领导者提出专门性的意见5制定职能部门系统的战略、目标和职责6对关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价提出建议职能部门管理者7在需要的地方提供职能方面的服务表32高层高层管理者高层管理者管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者11第二节战略管理者的构成一董事会（THEBOARDOFDIRECTORS）董事会在战略管理中的主要任务参与企业战略管理的程度低高被动、消极地主动、积极地傀儡橡皮图章最低程度的审查名义上参与积极参与推动者从来不知道应该做什么。没有任何程度的参与允许企业管理者做一切决策批准他们提出的全部建议只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查有限参与评价企业表现或有选择的审查企业管理者的决策或行动方案对企业的宗旨、战略、政策、目标提出询问，并做出最后决策。通过各种委员会进行年度的管理审计在建立和修改企业宗旨、目标、战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会图31二高层经理（TOPMANAGER）担任十种角色正式的权利和地位人际关系的角色名义首脑领导者联络者图32信息的角色监督者传播者发言人决策的角色障碍排除者资源分配者谈判者企业家12领导战略规划领导战略实施各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配表33三中层管理者四非正式组织的领导五战备管理部门六智囊团图33董事会的参与程度第三节战略管理者观念和能力一战略管理者的观念1个体偏好理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏2对风险的态度PAEI3思维惯性成熟期4道德和社会责任感PAEI最佳期5历史文化传统成熟前期A_I官僚初期二我国企业领导的错误的战略观念青春期三战略管理的能力活泼期A官僚期（一）三能力论婴儿期（二）EAPI能力模型（如图34示）求爱期死亡期当天一星期一个月三个月至半年一年二年三年至四年五年至十年高层经理总经理副总经理事业部经理1232485101517293815201025201030135521中层管理者分厂厂长职能经理61010152025433910109521基层管理者车间主任班组长15382040251537532自由企业家是管理合作式管理混乱式管理木偶式管理高低高高层管理者的参与程度13（三）四能力论（四）马基雅维里原则表34战略管理者的观念第四节战略领导班子的组建一、组建原则1、慎重选择总经理2、总经理组阁（帕金森定律、武大朗开店）3、能力匹配4、和谐合作5、优化组合二、组建方法1、利用现任班子或改组现任班子2、吸收外人组建全新班子三、经理人员的奖酬激励1、变革评审经理人员业绩的方法2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为观念类型观念属性稳定性反应型预期型探求型创造型变革意识依赖于过去的战略，追求战略实践的一致性，求稳不冒风险，在稳定环境中寻求生存以求稳为基础，对环境变动做适应性被动瓜，不愿冒险，对新战略艰难适应有变革愿望，能够接受一定的风险，对环境和新战略的适应已逐步地增强变革愿望强，敢冒风险，战略选择广泛，有着较强的外在适应性有强烈的变革愿望，勇冒风险，乐于在变化环境中经营追求战略选择的广泛、变异、新奇管理思想古典的、物质刺激的、规章制度、严格控制的古典的但也有着某种人情的物质刺激的，正规的、权力的人情的、相信人和分权的、物质和精神刺激尊重人的、权力分享的、使人满意而调动人的激励人的、用成就创造、挑战、工作意义，价值激发目标意识过去性目标顺应性目标适应性目标满意性目标挑战性目标行为意识驱动意识14第四章企业的外部环境分析第一节宏观环境的分析政治法律环境分析经济环境分析技术环境分析社会文化环境分析图41第二节行业环境分析一、行业与利润二、行业竞争结构分析新加入者威胁行业内现有企业之间的竞争替代品的竞争购买者和供应者的讨价还价能力代用品和服务的威胁行业需求，市场需求GNP的变化利率，货币供给通货膨胀率工资物价控制生活方式就业预期保护消费者运动人口增长率人口年龄分布文化及亚文化教育水平环保立法外贸立法就业立法政治制度体制对外国企业态度特殊经济政策国家研发支出行业开发支出科技重点专利保护新产品新技术的商品化企业战略潜在的加入者行业内部竞争者现有企业间的抗衡购买者供应者代用品新加入者的威胁供应者的讨价还价能力购买者还价能力15图42迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”各种竞争力量坚决同意坚决反对1潜在的进入者（1）进入这个行业的成本很高12345（2）我们的产品有很大的差异性12345（3）需要大量资本方能进入这个行业12345（4）顾客更换供应者的成本高12345（5）取得销售渠道十分困难12345（6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品12345（7）进入这个行业和对本企业构成威胁性不大12345分数（各项得到的分数之和所回答的项数）（第7项的得分）2行业中的竞争者（1）本行业中有许多竞争者12345（2）本行业中所有竞争者几乎都一样12345（3）产品市场增长缓慢12345（4）本行业的固定成本很高12345（5）我们的顾客转换竞争者十分容易12345（6）在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难12345（7）本行业没有两个企业是一样的12345（8）本行业中大部分企业要么成功要么垮台12345（9）行业大多数企业准备继续留在本行业12345（10）其他企业干什么对本企业并无多大影响12345分数（各项得到的分数之和所回答的项数）（第10项的得分）各种竞争力量坚决同意坚决反对3替代产品（1）与我们产品用途相近的产品很多12345（2）其他产品有和我们产品相同的功能和较低的成本12345（3）生产和我们产品功能的产品的企业在其他市场有很大的利润率12345（4）我们非常关心与我们产品功能相同的其他种类产品12345分数（各项得到的分数之和所回答的项数）（第4项的得分）4购买者1少量顾客购买本企业的大部分产品12345（2）我们的产品占了顾客采购量的大部分12345（3）本行业大部分企业提供了标准化类似的产品12345（4）顾客转换供应者十分容易12345（5）顾客产品的利润很低12345（6）我们的一些大顾客可买下本企业12345（7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小1234516（8）我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少12345（9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小12345分数（各项得到分数之和所回答的项数）（第59项得分）5供应者（1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者（2）本企业需要的重要原材料有许多替代产品（3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户（4）没有一个供应者对本公司是关键性的（5）我们可以很容易的变换大多数原材料的供应者（6）相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的（7）供应者是我们经营中的重要部分分数（各项得到分数之和所回答项数）（第57项的得分）每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小，得到则重要性大。某一项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或认真对待。波特模型的局限性三、行业素描行业素描指公司对所在行业一些关键因素或状况的刻画与分析。“行业素描“所要回答的问题历史状况1该行业的市场特征是什么垄断，垄断竞争或其他2该行业正在萎缩，成长或是保持稳定。3是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功4该行业中企业的业务是地区性的，全国性的或多国性的营销实践与市场结构1该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何2该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性3该行业运用的营销渠道有哪些4该行业是否已形成了某种商标，它们都是哪些5该行业实行的价格政策是什么6该行业产品有没有特殊包装7该行业花费在广告和促销活动上的开支如何8过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研制出来9该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限数量的顾客10新产品开发在该行业是否关键11该行业的进入或退出是否容易12该行业产品或服务有无替代品财务状况1该行业的资本要求如何；2该行业的企业能获得的投资利润有多大；3该行业中企业的财务状况如何；174该行业下列财务比率的平均数据是多少流动比率，酸性试验比率，存货周转率，净资本利润率，每股收益及其他竞争状况1该行业中主要竞争者使用的价格政策，广告政策和促销政策都有哪些2该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些战略3谁是行业领导者4该行业中各个企业所占市场份额如何5该行业的竞争是建立在价格基础上，服务基础上，产品易获性基础上，还是产品质量基础上6该行业是否有国外的竞争者如果有，那么它们来自何处对该行业有何影响营业条件1要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力2该行业内企业之间的联合情况如何3该行业产品或服务以什么原材料生产这些原材料分布于哪些地方它们的供应是充足还是短缺是否已有可用的替代材料；4为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何生产技术1该行业运用何种生产方式2这些生产方式是陈旧的还是现代化3生产设施有没有一个最小规模限制；4过去五年内该行业的生产技术有没有重要的革新5该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用是否存在剩余生产能力行业环境还受到它外部一些因素的影响这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。四、行业特征的评价在进行了竞争结构和行业素描分析的基础上，便可以对行业的特征进行综合性的评价。表42影响行业特征的一般因素竞争特征需求特征技术特征增长特征盈利特征竞争企业数竞争企业战略行业竞争热点资源的可得性潜在进入者竞争结构产品差异化程度需求增长率顾客稳定性产品寿命周期阶段替代品的可接受性需求弹性互补品技术成熟程度技术复杂性相关技术的影响技术的保护性研究与开发费用增长率技术进步影响生产能力增长率企业规模经济程度新投资总额一体化、多角化发展速度平均利润率平均贡献率投资收益率18行业特征评价评价行业特征因素权重得分加权数行业中成功的关键因素竞争特征因素1。2、。3。需求特征因素1。2。3。技术特征因素1。2。3。增长特征因素1。2。3。盈利特征因素1。2。3。合计表43表中权中表示某一因素在行业中的重要程度，数值在01之间。得分表示某一因素的有利程度数值在15之间，5分最有利，1分最不利。加全书表示某一印数对行业的综合影下响程度，行业的家全书越大，行业的特征越好。19第三节经济状况的战略分析一、宏观经济状态。经济高涨。经济衰退。经济复苏二、市场需求1、市场细分化。细分标准A、地理因素B、人口因素C、经济因素D、心理因素2、影响市场需求的因素A、经济发展趋势B、人口C、购买力D、科技进步E、季节F、政府政策三、竞争形势1、竞争的推动力量（五种竞争力量）2、横向和纵向透明度（表略）高低图433、竞争状况的演变与影响垄断竞争4BC完全竞争3A1初级竞争2无序竞争厂家数目图44无序过度竞争适度和平竞争过度垄断供应商合作商市场，用户，价格厂家实力204、协同竞争新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时商场上是竞争成功秘决在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏5、破解竞争对手（1）识别公司的竞争者图45（2）识别竞争者的战略（3）确定竞争者的目标（4）评估竞争者的优势与劣势（5）估计竞争者的反应模式A、从容不迫型B、选择型C、凶猛型D、随机型（6）设计竞争性的情报系统A、建立系统B、收集信息C、评价与分析D、传播与反应（7）选择攻击和回避的竞争者A、近对远的竞争者B、好对坏的竞争者（8）平衡顾客导向和竞争者导向A、以竞争者为中心的公司B、以顾客为中心的公司C、以市场导向为中心的公司（9）竞争分析的层次和目标图46竞争对手自己供应商配套厂家用户能找列出谁是竞争对手能描述竞争对手的状况能分析竞争对手的状况能掌握竞争对手的方向能翻译竞争对手的战略意图能引导竞争对手的行为21第四节企业外部环境分析技术一、战略环境要素评价模型关键战略环境要素权数分数加权分数利率上升0201020美国人口向西部转移0104040政府放松管制0303090一个主要对手采取的扩张策略0202040信息系统计算机化0204080总加权分数10014270表44二、行业关键战略要素评价矩阵本企业竞争者1竞争者2行业关键战略要素权重评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0203062040204价格竞争0201024080102财务地位0402081040416产品质量0104043030303用户信誉0103033030303综合加权平均值1232228表45三、关键战略要素与企业现状分析蜘蛛图图47建立完善的价值连体系了解竞争对手的战略把握市场行情畅通的流通渠道合理的市场宣传适当价格定位准确的产品定位发挥先行者的优势22四、战略环境预测第五章企业的内部环境分析第一节企业内部环境分析公司内部审计清单主要内容财务状况利润销售收入比、利润有形资产净值比、利润流动资本比、每肌收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率存货周转公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作管理者数量与素质最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的伯用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者的经营观业务人员数量与素质生产技术人员技巧与能力，员工工作动机和态度，技术开发及其他业务人员占全部员工的比率，现有业务人员对未来的适应性，工资政策竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商，销售商、高场中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩，转移），产品系列及其兼容协调设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研，销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力研究与开发研究与开发能力的特性和程度，RD的投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发光成情况RD的成果及其意义过去的战略目标过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战备失败的原因，过去战略对今天和未来的影响表5123环境分析程序图步骤1步骤2步骤3步骤4公司内部审计行业素描当前环境分析未来环境因素预测图51分析领域1、财务状况2、公司结构3、管理者数量与素质4、业务人员数量与素质5、竞争地位和产品系列6、设备与工具状况，7、市场营销能力8、研究与开发能力9、过去的目标与战略程序1、回答表中结出的有关各个领域的问题2、识别公司的长处和弱点分析领域1、历史状况2、营销实践和市场结构3、财务状况4、竞争状况5、营业条件6、生产技术程序1、回答表中给出的有关各个领域的问题2、识别公司在行业内部的长处和弱点3、识别公司在目前行业环境中面临的威胁和机遇分析领域1、政治2、经济3、社会4、技术程序1、识别关键环境因素2、识别这些因素对公司的现实影响3、识别由这些环境因素决定的公司所面临的威胁和机遇分析领域1、政治2、经济3、社会4、技术程序1、选择各个因素的预测方法2、预测各个因素的发展趋势3、识别最高可能影剧院响公司的关键因素4、识别由这些预期因素造成的公司面临的威胁和机遇24第二节企业竞争优势分析一、企业竞争优势产生的源泉1、企业的资源。有形资源。无形资源。战略资源的两大条件。（稀缺性，扩大需求）。短周期资源，标准周期资源，长周期资源。2、企业的能力。整合企业资源使价值不断增值的技能。能力划分的功能分类法表53、企业能力的功能性分类表（见下图）强弱图52表52企业能力的功能性分析表功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统（财务控制能力）多元化公司的战略控制能力强有力做领导公司各部门或各事业部的协调能力公司价值观的定位有效激励的能力信息管理具有较强的协调能力和综合有效管理信息系统研究与开发基础研究能力新产品开发和创新发展能力新产品开发的速度生产制造规模有效的生产系统生产过程的不断改善能力灵活和快速的反应能力营销品牌管理和品牌促进能力对市场变化的反映能力促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分销能力有效的促销和人员推销能力优势和有效的客户服务能力长周期资源。专利、品牌。强烈的保护屏障标准周期的资源。大规模标准化生产。达到有效生产的过程短周期资源。容易被模仿的技术。一定的市场知名度25。能力划分的价值链分析方法依据企业生产经营活动中价值形成的过程来分析企业的能力。3、核心能力理论4、业资源、能力、与竞争优势的关系。图52二、竞争优势的模仿难易性分析。基于资源模仿的难易性。基于能力模仿的难易性四、优势的种类和竞争优势的保持（一）、竞争优势的种类（二）、竞争优势的保持1竞争优势丧失2竞争优势的保持（三）、竞争优势分析的参考工具之一可变因素不变因素。不变弱势。可变弱势。可变优势。不变优势能力取决于资源竞争优势优势取决于能力企业能力（核心）企业资源有形资源无形资源设备、厂房、商标、专利、技术资金、人才声誉、企业文化优势弱势26（四）竞争优势分析的参考工具之二福克纳和鲍曼的顾客矩阵与生产者矩阵理论1、顾客矩阵A低可察觉价格PP纵轴可察觉使价值，表示顾客在购买和使用产品与服务中得到的满意程度。横轴可察觉价格，表示顾客的关心货币价值支出的情愿程度（价格接受与否的态度）图中A代表本企业产品，“”代表竞争企业产品。AA可察觉价格PP图55顾客矩阵中竞争基本运动情况1削减价格2增加可察觉使用价值3顾客矩阵里的其他移动4构造顾客矩阵的主要步骤表54PUV排序比较表（见下页）PUV组成权重A产品（你的）B产品C产品对顾客的重要性等级率等级率重等级率等级率权重等级率等级率权重式样301303904120性能253755125375式样强度201202404、590工程152、537、51152030低高可察觉P使U用V价值高可察觉P使U用V价值27创新提高质量104400、552、525总分100202、5275340价格20、000美元21、000美元26、500美元注等级率表示其他产品与你的产品相比较的相对等级等级率A产品C产品B产品式样性能式样强度工程创新提高质量（30）（25）（20）（15）（10）最重要对顾客的重要性权重最不重要图56可察觉使用价值的组成可高察P觉U使V用价值底低高可察觉价格PP图57竞争战略方案28可高察觉P使U用V价值低低高可察觉价格PP图58圆木滚动高PUV低PP图59竞争者位置2生产者矩阵BCA可察觉使用价值高有平效均性低低平均高单位成本图510生产者矩阵291生产者矩阵的含义。生产者矩阵表示相对的单位产品成本与产生价值的核心能力有效性之间的关系。纵轴表示核心能力有效性，这种能力的有效性只有得到顾客承认，转化为顾客矩阵中PUV之后，才形成真正可持续的竞争优势。横轴表示本企业与竞争企业相对而言单位产品成本的位置，这种位置与顾客矩阵中的PP相吻合，反映着企业在竞争中所处的位置。第三节内部企业环境分析的方法一、雷达图分析法。从企业的生产性，安全性，收益性，成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图示分析法。图略图511雷达图分析法其中最小圆代表同行业平均水平的二分之一或最低水平；中间圆代表同行业平均水平（标准线）；最大圆代表同行业先进水平或平均水平的15倍。二、产品评价法。通过对企业产品的市场条件、生产可能性、成长可能性、安全性的逐一分析评价，来发现企业内部，战略条件的优势与劣势，为选择和制定战略奠定基础。三、内部战略要素评价矩阵法表55企业内部条件战略要素评价矩阵关键战略要素权重评价值加权评价法职工士气产品质量营运资金利润增长率技术开发人才组织结构综合加权评价值020020010015005030100343221060080030030010030240注以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略而言是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。30四、经验曲线分析法（一）概念、原理经验曲线的数学公式CQCNQ/NB式中Q现时的经验N以前某时的经验CQ第Q个产品的单位成本CN第N个产品的单位成本B常数表56学习率常数B对应表学习率X与常数B对应表学习率X常数B1000000950074900152850235800322750415700515650632600738单位成本经验（累计产量）图511经验曲线示意图经验曲线31表57不同学习率下成本降低幅度表学习率（）经验之比Q/N707580859095115432111251197542151915129631752521161284203025201510525383226191373043373023158405144362819106060524434241280665849392714160766859483419（二）经验效益的来源。劳动效率的提高。劳动分工与重新设计工作方法。新的生产工艺。生产设备效率的提高。产品的标准化和产品的重新设计。有效地利用资源（三）经验效益的战略意义R竞争对手1、两企业经验曲线相同单B本企业（学习率与起点成本均相等）位CR成本CR累计产量QRQB图512单2、学习率相同，起点成本不相同。位成CR本竞争对手经验曲线CB本企业经验曲线32累计产量Q图513单3、起点成本相同，学习率不相同。位成本CR竞争对手曲线CB本企业经验曲线累计产量Q图514五、价值链分析法（见下图）企业基础结构（财务、计划等）人力资源管理技术开发利采购进料发货生产销售售后润后勤后勤服务基本活动价值链中做价值活动可分成两大类1、基本活动。进料后勤。生产。发货后勤。销售。服务2、支持性活动。采购。技术开发支持性活动33。人力资源管理。企业基础结构（计划、财务、会计、生产、质量、信息等）本企业价值链图516价值链系统六SWOT分析法1、弱点威胁（WT）组合2、弱点机会（WO）组合3、长处威胁（ST）组合4、长处机会（SO）组表58企业内部优势与弱点企业外部机会与威胁内部优势SS1S2S3内部弱点WW1W2W3外部机会O1O2O3SO战略依靠内部优势抓住外部机会方案（1）O1S1S2（2）O2S1S3（3）O3S3WO战略利用外部机会克服内部弱点方岸（1）O1W1（2）O2W2W3竞争对手价值链供应商价值链客户价值链34外部威胁T1T2T3ST战略利用内部优势抵制外部威胁方案（1）T1T2S1S3（2）T2T3S1S2（3）T3S1WT组合减少内部弱点回避外部威胁方案T2W1七、企业经营类型分析图517企业经营类型第六章企业使命与战略目标第一节企业宗旨一、企业宗旨的概念企业宗旨又称企业使命，指企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。二、企业宗旨的作用1、对确定企业经营理念，经营领域和战略目标具有指导作用。2、对企业的经营资源配置具有指导作用3、为企业内部统一思想认识，建立良好的工作规范提供了共同的经营信念。三、制定企业宗旨的过程四、宗旨陈述的要素分析1、用户2、产品或服务3、市场4、技术5、对生存、增长和盈利的关切6、观念7、自我认知机会强度小大工业理想型风险型成熟性困难型358、对公众形象的关切9、对雇员的关心第二节经营理念一、市场观念二、战略观念三、服务观念四、竞争观念五、效益观念六、人本观念七、创新观念八、信息观念九、法制观念十、质量观念第三节战略经营领域一、战略经营领域极其重要性二、影响确定战略经营领域的主要因素1、企业的历史2、企业领导人的偏好3、企业内外环境要素4、企业的资源5、企业管理能力三、确定企业经营领域应注意的问题第四节战略目标一、企业战略目标的定义二、企业战略目标的特征可接受性可检验性可实现性具有挑战性三、制定战略目标的实例分析四、战略目标的内容1、盈利目标2、市场目标3、生产率目标4、产品目标5、资金目标6、生产目标7、研发目标8、组织目标9、人力资源目标10、社会责任目标36第七章企业总体战略第一节稳定型战略一概念企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。二稳定型战略的特征及采用此战略的原因三稳定型战略的优缺点四稳定型战略的类型（一）无变化战略（二）维持利润战略（三）暂停战略（四）谨慎实施战略第二节发展型战略一概念使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。二发展型战略的特征及采用此战略的原因1特征（讲义321页）2采用发展战略的原因3如何提高成功率降低失败率三发展型战略的基本类型发展型战略的基本类型（表71）密集型发展战略一体化发展战略多样化发展战略1市场渗透1后向一体化1同心多样化2产品发展2前向一体化2水平多样化3市场发展3水平一体化3复合多样化4专业化集中（一）密集型发展战略1市场渗透针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。2产品发展针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。3市场发展将现有产品或服务打入新的地区市场。374专业化集中针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。市场结构可供选择的公司发展战略产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额图71缩小缺口的发展战略（二）一体化发展战略1、后向一体化发展获得供方公司的所有权或对其加强控制。2、前向一体化发展企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。3、纵向一体化战略的理论依据交易费用指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。资产专用性指投资形成后很难再重新配置使用的资产。图72资产专用性与企业战略选择的关系图M交易费用K资产专用性B管理费用C实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异4、水平一体化发展补充产品系列扩展销售促进更好的利用渗入竞争对手的地盘保护目前地位费用M（K）C（K）BC（K）资产专用性KP市场购买纵向一体化38获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。5、一体化战略的利益与成本分析（1）纵向一体化战略利益分析一体化的经济性开拓技术带来战略利益确保供给和需求抵消议价实力与投入成本扭曲差异化能力提高进入和移动壁垒进入高回报产业防止被封阻（2）纵向一体化战略成本分析克服移动壁垒的成本增加经营杠杆降低改换伙伴的灵活性提高的全面限出壁垒资本投资需求封阻获得上、下游研发及技能支持的通道难以保持平衡弱化激励不同的管理要求（3）水平一体化的战略利益分析规模经济性减少竞争对手能迅速扩张企业能力（4）水平一体化的成本分析管理成本政府法规限制（三）多样化发展战略1、具体形式（1）同心型多样化发展增加新的但与原业务相关的产品或服务。（2）水平型多样化发展为现有用户增加新的不相关的产品或服务（3）复合型多样化发展增加新的与原业务不相关的产品或服务2、多样化战略的边际效应分析MBCMVAD1D0D2费用多样化程度MBC1MBC2MVAD1D2多样化程度费用39图73企业业务扩展的边际效应图74管理创新的效应注MVA边际附加值MBC边际管理成本3、多样化战略的利益、成本分析（1）利益分析协同效应（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同）分散风险增强市场力量形成内部资本市场与人力资源市场的效益有利于企业的继续成长（2）成本分析管理冲突新业务领域的进入壁垒分散企业资源第三节公司发展型战略的实施方式一、公司内部发展依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略二、购并指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。表721998年世界十大购并案排名购并双方名称行业总额（亿美元）1埃克森公司/美孚公司石油/天然气863552旅行者集团/花旗集团保险/银行725583SBC通讯公司/亚美达克通讯公司电信723574贝尔大西洋公司/通用电话电子公司电信708745美国电报电话公司/英国电信公司电信/电视682806国民银行/美洲银行银行616337英国石油公司/美国石油公司石油/天然气543338戴姆勒奔驰/克来斯勒公司汽车395139美国家庭用品公司/孟山都公司医药化工3913510西北银行公司银行34352（一）企业购并的类型401、从行业角度划分横向购并纵向购并混合购并2、从购并动机划分善意购并恶意购并3、从购并的具体方法划分联合统一（CONSOLIDATION）控股经营HOLDING收买和兼并ACQUISITION（二）企业购并的动因1、企业发展的动机购并可以节省时间购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险购并可以促进企业的跨国发展2、发挥协同效应生产协同经营协同财务协同人才、技术协同3、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的公司5、避税（三）企业购并的实施1、对目标企业的分析产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况）法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件）经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）财务分析（资产、负债、税款）2、目标公司价值评估1净值法指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。2市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。3净现值法是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。3、资金筹措（1）筹资成本分析（2）筹资方式的选择内部筹资借款发行债券优先股融资可转换证券融资41购股权证融资4、购并后整合战略整合业务整合制度整合组织人事整合文化整合（四）购并的十项指导原则1、精确确定并详细说明购并的目标2、明确阐述合并对双方的股东带来的利益3、保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。4、努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效果。5、让本企业与目标企业双方的主要业务领导都参与合并的全过程。6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）7、明确本企业和目标企业各自的优势、弱点和其他影响企业绩效的关键因素。8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种相互信任的氛围。9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的情感流露。10、对新合并过来的公司实施较少的控制，以同化之，维持并且在可能条件下，改善新合并公司管理队伍的地位。（五）企业购并应注意的问题1、根据企业战略选择目标公司2、购并前应对目标企业进行详细审查和评估3、从自身的实力出发4、重视购并后的整合三、合资经营（一）合资的动机1、资源动机资本、实物资源、技术和专利、管理技巧2市场动机扩展营销能力克服进入市场的阻力转移已经成熟或衰退的产品树立起防止新企业进入的屏障风险动机（二）合资企业的组成形式1、前向一体化形式母公司A母公司B42图75前向一体化合资企业2、后向一体化形式图76后向一体化合资企业3、买回方式图77买回形式的合资企业4、多阶段形式图78多阶段形式合资企业（三）合资伙伴的选择1、合作伙伴的合资动机2、合资双方的相互信任程度3、合资企业主要活动与各方的一体化程度4、合资各方文化差异5、合资各方的经济实力和市场地位合资公司合资企业母公司A母公司B母公司A母公司B合资企业母公司A合资母公司B43（四）合资企业得亏损分析第四节紧缩型战略一、概念和特征紧缩型战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。二、类型1、转向或重组战略2、放弃部分分部的战略3、纳入优势企业经营范围的战略4、清偿战略三、优缺点第五节混合型战略（略）第六节战略选择的方法与影响因素一、战略分析和选择方法（一）波士顿矩阵分析法图79波士顿矩阵问号明星金牛瘦狗20181614121086421042151050201高相对市场份额低业务增长率（）44说明1、业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标。2、划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。3、图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。对每个经营单位的二因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。（二）通用电气公司的经营计划方格53131单位实力（竞争地位）图710通用电气公司的战略计划方格说明1、由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界限使用1、3、5。2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量）。3、每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额产业市场前景不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位高中低高中低产业吸引力赢家赢家赢家问号中间状态输家利润提供者输家输家弱中强经营单位的竞争能力无吸引力吸引力中等吸引力强45图711荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵（三）霍福尔的产品/市场发展矩阵竞争地位强中弱图712霍福尔的产品/市场发展矩阵说明1、图中的竞争地位分为强、中、弱三档，产品/市场发展阶段实际就是产品寿命周期。2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占有企业资产的比重来衡量）。3、每个圆圈中的阴影扇形表示该单位的市场份额。竞争地位强中弱强中弱强中弱成长模式盈利模式平衡模图713三种典型的产品/市场发展矩阵CFB开发成长扩张成熟（饱和）衰退产品市场发展阶段AEG开发成长扩张成熟衰退产品/市场发展阶段46竞争地位强弱建立市场份额建立市场份额发展（成长）市场集中增加市场份额市场集中或抽资、清算维持现状或抽资抽资或清算放弃市场集中、抽资或消减资产转向、清算或放弃图714产品/市场发展矩阵的运用（四）汤姆森（ATHOMPSON）和斯特克兰AJSTRICKLAND方法。市场增长迅速市场增长缓慢图715二、战略态势选择的影响因素企业过去的战略管理者对风险的态度企业对外部环境的依赖性企业文化与内部权势关系时期性开发成长扩张成熟衰退产品寿命周期的阶段1、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并3、放弃4、清算1、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化3、同心多样化1、抽资转向2、多样化3、放弃4、清算1、同心多样化2、复合多样化3、合资经营竞争地位弱竞争地位强47竞争者反映三、战略态势选择的误区盲目跟随他人过度分散投资领域排斥紧缩型战略战略规划与执行的非系统性第八章经营单位战略第一节成本领先战略一成本领先战略的内涵指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。二成本领先战略的实施条件三成本领先战略的优缺点四实施成本领先战略的案例研究第二节差异化战略一差异化战略的内涵是将企业