某公司人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告

某公司人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告人力资源规划及员工职业生涯管理体系设计报告北大纵横管理咨询公司导读2员工职业生涯规划人力资源规划1总则目的规划人力发展促使人力资源的合理利用配合公司的发展需要降低用人成本原则全面性既要考虑公司各个部门人力资源情况，也要考虑每个员工个体的发展、培训及需求等情况；客观和公正性无论是做人力资源发展规划还是做员工职业生涯规划，对各个部门的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑；协作性制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各方部门的关系和工作管理责任总经理领导公司人力资源规划相关工作行政副总协助总经理领导公司人力资源规划相关工作人力资源部负责人力资源规划的组织和管理工作拟定人力资源规划相关制度、流程以及相关方案负责人力资源规划、开发和管理相关工作其它职能部门/销售公司协助和配合人力资源部进行相关工作人力资源现状分析使用的方法分析内容总部行政专业、总部人力资源专业、总部财务专业、总部其他职能专业人员、销售公司职能专业人员总部行政管理、人力资源管理、财务管理、其他职能管理人员、销售公司职能管理人员业务员和商务代表销总、分总、商务经理2006年12月31日数据2007年8月31日数据2007年数据截至8月31日2006年10月到2007年8月31日数据各年司龄结构各种司龄人员/总人员人均销售额销售额/人数2007年人均销售额月均销售额12流失率平均月流失率12月流失率流失人数/（期初人数期末人数）/2人群划分与人数取值现有人员司龄结构分析人员使用效率分析流失率分析职能专业人员职能管理人员直线业务人员直线管理人员2007年数据截至8月31日年平均人数（期初人数期末人数）/2人数取值备注包含内容/计算公式内容分析类别过去三年济民医药的人员效率大度提升，其中直线业务人员效率提升最快，但职能管理人员效率并没有跟上大幅度提升的节奏单位万元/人月均截至至2007年8月31日，公司各类人员比率较为均衡，其中业务人员与非业务人员比率为241，非业务人员仍有较大效率提升空间从人员流失现状看，2006年实行改革以来，人员流失趋于平稳，11个月人员流失率仅为16，低于行业内平均水平其中职能管理人员11个月仅流失2人，流失率最低约为2职能专业人员11个月流失75人，流失率约为37，居所有人群最高其中总部职能专业人员11个月流失60人，流失率最高，约为50，该类人员流动性较高的特性以及公司缺乏晋升机制是主要原因销售公司职能专业人员流失率一般，约为19公司直线管理者流失率较低，约为847，公司人力资源政策对销售倾斜力度较大是主要原因公司直线业务人员流失率约为12，低于行业内一般水平从司龄结构看，截止至2007年8月31日，大部分员工司龄在3年以下，1年司龄的人员中，职能专业人员居多，管理者司龄大部分在3年以上，直线管理者司龄大部分在5年以上，说明关键人才主要来自内部提拔2010年济民医药公司人员规模和结构估算假设按照公司3年战略规划销售队伍目标建立10个销售公司、87个分公司每个销售公司有销总1名每个销售公司1名商务经理每个分公司1名分总直线管理人员2007年8月31日数据为基准职能专业人员的效率业务员数量/职能专业人员数量假设到2010年，职能专业人员的效率提高15职能专业人员以2007年8月31日数据为基准职能管理人员的效率业务员数量/职能管理人员数量假设到2010年，职能管理人员的效率提高15职能管理人员业务员按照公司3年战略规划中销售队伍目标为基准到2010年实现1325名业务员、人均销售额300万商务代表假设商务代表与业务员同比率增长直线业务人员假设依据类别2010年公司人员结构预测人员现状以2007年8月31日截止日期为基础6128571商务代表67132666734业务员总计10019931001136总计1733919216职能专业人员483553职能管理人员73145471805直线业务人员6117562直线管理人员2010年各类人员比率2010年各类人员人数现有人员比率现有各类人员人数如果职能人员的效率提升30，2010年的人员结构将更优化，业务人员与非业务人员比率将为31人员现状以2007年8月31日截止日期为基础7128571商务代表68132666734业务员总计10019451001136总计1530019216职能专业人员474553职能管理人员75145471805直线业务人员6117562直线管理人员2010年各类人员比率2010年各类人员人数现有人员比率现有各类人员人数人员需求估算假设和相关计算公式以2006年10月到2008年8月各月的流失率为基础，估算全年流失率假设未来3年每年的流失率维持该比例不变流失率假设依据类别毛需求流失人数总需求直线管理人员流失率76直线业务人员流失率1539职能管理人员流失率39职能专业人员流失率352007年8月31日人员规模各类人员流失率3年；各类人员流失率用2007年月均流失率12离职人数2010年人员规模2007年8月31日人员规模毛需求备注计算公式科目到2010年济民可信医药公司累计需要1476人，其中直线管理人员69名，直线业务人员1021名，职能管理人员36名，职能专业人员350名济民可信医药公司未来三年总需求（未考虑直线与职能人员相互转化因素的情况下）19933398314541172010年人员预测8571233064955毛需求（人）36653职能管理人员350227216职能专业人和1021372805直线业务人员691462直线管理人员总需求（人）流失人数（人）2007年8月31日人员现状依据战略，公司职能管理者中70、直线管理者中40、直线业务人员55、职能专业人员全部都来自外部招聘职能人员外聘为主占70；内部提升为辅，占30高层、专业人员以“挖”为主；基层以内部提升为主，外聘在同等条件下优先考虑江西省本地人直线人员（销总）主要依靠内部提升直线人员（分总）内部提升为主，占60；外聘为辅，占40直线人员（业务员）从打工业务员中提升比重占45，外部招聘比重占55外聘人员以江西籍为主，特别是储备线人员外省招聘人员占15人才招聘布告招聘调入广告招聘职工引荐校园招聘委托招聘人才交流会网络招聘内部外部招聘济民可信医药公司可以采用的招聘渠道因此为了实现战略目标，济民医药需要对外招聘1476人，内部培养511人100705540外部招聘比率14768612556128外部招聘人数1136职能管理人员0350职能专业人员5111476总和4591021直线业务人员4169直线管理人员内部培养人数总需求假设直线人员内部培养最终来自职能专业为了加速内部人才的成长，我们需要完善公司培训体系，为不同员工群体定制贴身的培训课程，强化培训考核评估制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件拟定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训需求分析济民可信医药公司培训体系职能人员销总分总业务员新员工企业文化培训公司制度培训上岗技能培训专业能力培训管理能力培训文化制度培训业务管理能力培训综合管理能力培训文化制度培训产品知识培训营销能力培训文化、制度培训各类人员需要的培训打造内部讲师队伍，形成人人会讲，人人愿讲的局面，提升培训的效果，最终促使员工素质的整体提升通过培训在各层级选拔内部培训师。依据培训能力给内部培训师定级。依据培训师级别给与相应的激励。如津贴、提升机会等依据人员类别特点，选择各类人群必讲课程，对于某类人群必讲课程，该类人群中每个人都应成为通过公司考核的内部培训师。加强内部培训师的考核，将考核成绩与内部人才选拔直接挂钩，成为晋升的硬指标。另外，我们将从考核周期、指标设置、结果应用三方面完善现有考核体系，强化考核指挥棒的作用，使优秀员工在考核中凸显出来考核周期考核周期分为月度考核、阶段考核、年度考核考核指标职能人员以岗位职责和计划为标准设计考核指标管理层级越高，综合性指标、结果性指标越多，权重越大销总、分总除了考核基础毛利、目标毛利、数量销售指标外，增加管理运营指标销总的考核指标更加综合、全面，且综合性指标权重比分总高业务员在原有基础毛利、目标毛利基础上，增加对战略品种数量考核考核结果应用经济激励考核结果与绩效工资、业绩提成、各种奖金挂钩职位晋升本职岗位表现出色的员工考虑职位升迁、优先享受培训机会培训根据考核结果对比，有计划地进行培训，提升员工能力以岗位评估为手段，以岗位价值为基础设定薪酬体系，同时将岗位评价结果应用于员工奖金的分配，减少员工分配的不公平感岗位价值指数岗位名称举例以宽带薪酬为手段，解决人岗不匹配时的内部公平以及员工晋升缓慢带来的激励问题初级管理等级中级管理等级高级管理等级管理职系开发职系销售职系运作保障职系职级1档2档3档X档1档2档3档X档1档2档3档X档工勤职系）生产职系150180举例薪酬在与效益挂钩的基础上，提升职能与直线人员阶段激励的力度，提升业务员分品种完成目标的激励力度，促进员工按计划完成目标薪酬总额月薪阶段奖年终奖济民可信医药公司薪酬结构业务员销总、分总职能人员阶段奖比例从过去20提升至50薪酬总额月薪超毛奖金在原有结构上，把年终与超毛奖标划为四部分，大部份阶段发放，少量年终发薪酬总额销售提成薪酬总额按照基础毛利和目标毛利提成，实际金额与品种销售数量挂钩，奖金双月发放，与业务员综合考核挂钩奖金导读2员工职业生涯规划人力资源规划1总则目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。原则系统性原则针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。动态原则根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。员工职业生涯规划管理的组织体系员工1）进行自我评估；2）设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标；3）制定相应的行动计划，并在实践中不断修正；4）执行具体行动计划。员工直接上级充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业辅导人，对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。人力资源部1）在济民医药内部建立系统的员工职业生涯规划制度；2）对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能；3）帮助员工确定合理的职业发展路径；4）及时向员工传达济民医药公司内部的职位空缺信息。一个完整的职业生涯规划应由员工本人、员工直接上级和人力资源部三者共同努力完成公司对员工职业生涯规划的具体管理工作了解情况谈话制度确定目标和实施计划管理程序示意具体执行人、工作内容和记录表单提供培训回顾评估谈话制度制定下一年的计划提供培训员工及其直接上级谈话制度（老员工在每年末进行，新员工在转正后一个月内）。由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促员工谈话制度的执行，并汇总相关资料。人力资源部建立员工职业生涯发展档案，督促职业辅导人指导员工填写员工职业生涯规划表（每两年填写一次）、能力开发需求表（每年填写一次），以上表格新员工在转正后一个月内填写。人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按公司培训管理制度执行。人力资源部每年应同员工职业辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解在过去一年中员工个人的考核情况及晋升情况、以及公司的培训工作效果，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。员工及其直接上级员工职业辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。同上员工职业生涯规划管理的三大子系统概述员工职业生涯规划子系统济民医药人力资源部通过建立一套完整的管理制度、工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。职业发展通道子系统职业发展通道建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同济民医药公司的发展保持一致。内部晋升机制建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，为优秀员工提供更多的晋升机会。内部招聘机制建立公平、公正、公开的内部招聘制度，推行能上能下的用人机制，为优秀员工提供更多发展机会。员工开发子系统根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和辅导人制度等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。职业生涯规划子系统员工职业生涯规划的基本操作程序自我评价管理程序示意现实审查确定职业发展目标制定行动计划工作内容、具体执行人及各自责任可以采取进行自我评估测验、与主管领导谈话等方式，对员工的员工知识、技能、资质、职业兴趣等进行确定。员工根据自己当前技能或兴趣与期望工作之间存在的差距确定所需要的改善机会和培训需求；主管领导协助员工进行自我评价，包括提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。员工主管领导员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣和优势、可能参与的开发活动、公司的人才需求等方面的信息进行交流。所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。员工根据自身情况和公司的人才需求确定哪些需求具有开发的现实性；主管领导就绩效评价结果及员工与济民医药公司的发展规划相匹配之处同员工进行沟通。员工与上级主管针对目标进行讨论，并填写职业生涯发展规划表。员工确定目标和判断目标进展状况的方法；主管领导确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标；人力资源部协助和监督主管领导的职业生涯指导工作，建立员工职业生涯发展规划档案根据员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排参加培训课程和研讨会、现场工作指导等方式，除填写公司的能力开发需求表外，员工应制定个人的职业发展计划。员工制定达成目标的步骤及时间表；主管领导审核时间表的现实性和可操作性；人力资源部确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、现场实习等。员工职业生涯规划表证书/简要介绍此技能；技能/能力的类型目前具备的技能/能力84736251参加过的培训已涉足的主要领域毕业学校毕业时间年月最高学历教育状况岗位名称部门年龄姓名员工职业生涯规划表（续）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍一下自己的专长弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造你认为对自己最重要的三种需要是321对此工作不满意的地方对此工作满意的地方职务部门单位其他单位工作经历简介职业发展通道子系统岗位晋升岗位层级划分公司所有岗位划分为4个层级，操作层、基层管理、中层管理和高层管理。操作层包括总部职能部门的普通员工，销售公司、分公司中普通员工基层管理包括总部职能部门的二级部门经理、销售公司职能经理和分总中层管理包括总部职能部门总监、副总监、销总、副销总高层管理包括总经理、运营副总和行政副总岗位晋升定义是指岗位层级的上升变化，如操作层上升到基层管理岗位晋升规定原则上，实行员工逐级晋升，员工跨档级晋升须经公司高层管理者讨论后由总经理特批方能实现。公司出现岗位空缺时，人力资源部首先进行内部人才选聘根据内部人才档案表挑选合适人员，并与相关部门负责人沟通与目标人面谈由人力资源部组织岗位晋升考核，考核合格则办理相关手续济民可信医药公司岗位晋升任职资格和晋升途径3年以上司龄2个相关岗位工作经验4年以上司龄8年以上司龄基本任职资格业务员/商务代表（2年）总部或销售公司职能岗位（1年）分总职能专业人员/销售公司职能人员（2年）其它相关岗位（1年）职能部门二级经理或销售公司职能经理业务人员职能专业人员分总、二级部门经理、销售公司职能经理分总或商务经理（2年）销售公司副总/销售公司行政人事经理/总部产品经理（1年）销总总部产品经理（2年）销售公司副总/销售公司行政人事经理（1年）销总部门二级经理、职能部门经理（2年）部门副总监（1年）部门总监销总（2年）职能部门总监（1年）运营总监（副总监）（半年）运营副总职能部门总监（2年）销总（1年）运营总监（副总监）（半年）运营副总部门总监/销总（2年）人力资源总监（副总监）（1年）行政副总晋升途径分总销售公司职能经理总部部门二级经理销总、副销总、总监级岗位销总部门总监副总岗人员来源目标岗位注由于企业高速发展，以上晋升途径经总经理特批在各岗位的工作时间可以适当缩短普通职能人员晋升通道示意图副总普通职员人员职能部门二级经理销售公司职能经理职能部门总监3年3年3年销总职能部门总监业务人员岗位晋