地铁公司战略发展规划(xx市地铁集团战略发展规划)

XX地铁集团企业发展战略规划第一部分XX地铁集团战略规划的重要性随着XX市经济发展水平的不断提升，人民群众对公共交通服务质量和服务要求不断提高，地铁已经成为XX市城市发展和市民出行不可或缺的重要交通工具。随着XX地铁集团（以下简称“XX地铁”）的日益发展壮大，自2010年2013年，仅仅不到4年的时间，XX地铁已经由原来的不到200人的公司，发展成14个分（子）公司，下辖8000余人，总资产约230亿元的超大型国有企业集团。其经营领域涵盖地铁建设、运营、公交巴士、房地产、展览服务、餐饮酒店、教育业等，形成了多产业、跨专业、多元化的发展模式。仅从地铁运营产业看，XX地铁的建设发展规划提出，自2011年至2020年，平均每年建设里程16公里，共建成160公里，加上已建成一号线和二号线工程50公里，届时，地铁运营总里程达210公里。地铁出行人次将由现在的日均60万人次增加到200余万人次。加上未来市政府计划将公交和城际铁路交由XX地铁管理，如此大规模的发展和扩张速度，注定了XX地铁在短时间内面临快速发展、迅速扩张以及多元化和跨专业等诸多机遇和挑战。因此，要在飞速发展中始终立于不败之地，其核心问题在于国有资产的保值增值和社会效益，在保证效率，兼顾公平的同时，实现XX地铁长远发展和员工个人发展的和谐统一。在这样的情况下，XX地铁要统筹如此多的公司和如此纷繁复杂的产业，又要应对未来的市场竞争，如果没有一个长远且结合XX地铁实际情况的企业战略发展规划，就无法实现这样的目标。礼记中庸中提到“凡事预则立，不预则废，言前定则不跲，事前定则不困”。包括地铁行业在内，行业竞争在做一件普通的事情时，没有规划便不可取，没有战略规划甚至会造成难以想象的严重后果。所谓企业战略规划，就是指依据企业外部环境和自身条件状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。美国著名的管理专家德鲁克指出“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作”。所以，企业的使命和任务,必须转化为目标。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视,企业要想提升自己的核心竞争力,就必须建立提升核心竞争力的战略目标”。对于一个拥有8000员工数百亿资产的企业而言，如果没有科学而切实可行的战略规划，就没有发展方向和发展目标，同时也会影响到各方面制度的实施，从而带动整个企业经营业绩负向变动，最终人浮于事，效率低下，最终使企业逐步走向困境。因此，根据XX地铁目前的实际情况和未来XX市经济发展和行业发展趋势，要做到如下几点一是要对XX地铁的外部环境以及政策进行分析。二是要对XX地铁内部现状和特点进行分析。三是要对XX地铁发展总体战略进行规划。四是要制定具体的发展策略和核心竞争力。五是制定具体的实施要点和时间表。根据以上五点，结合本次清华大学高级研修班的一些经验和方法，特提出如下发展战略规划建议。第二部分XX地铁外部情况分析与判研1、国内及XX地区经济环境对地铁未来发展的影响（1）国内宏观经济政策状况根据国家统计局2013年1月18日公布的数据显示，2012年全年国内生产总值519322亿元，按可比价格计算，比上年增长78。第一产业增加值52377亿元，比上年增长45；第二产业增加值235319亿元，增长81；第三产业增加值231626亿元，增长81。全年城镇居民人均总收入26959元。其中，城镇居民人均可支配收入24565元，比上年增长126。全年城镇居民人均可支配收入中位数21986元，同比名义增长150。全年社会消费品零售总额207167亿元，比上年名义增长143（扣除价格因素实际增长121），在商品零售中，限额以上企业（单位）商品零售额93330亿元，增长148。其中，汽车类增长73。全年固定资产投资（不含农户）364835亿元，比上年名义增长206（扣除价格因素实际增长193），增速比上年回落34个百分点。其中，国有及国有控股投资123694亿元，增长147，民间投资223982亿元，增长248，占全部投资的比重为614。根据以上数据，结合近年来国内经济发展的趋势，我们可以初步发现以下特点1、国内经济发展速度持续向好，以固定资产投资方式拉动经济发展的方式虽然出现调整，但是短期内仍然是主要国家和地方推动经济增长的方式。2、第三产业，包括地铁运营服务在内的现代服务业增长速度加快，整个行业处于快速发展时期，在十二五末期有望全面超过第二产业成为最主要拉动经济增长的马车。3、人民生活水平持续提升，人均可支配收入大幅度提升，同时对公共服务的质量和要求也在不断提高。4、消费品市场繁荣，汽车类消费增长迅速，私家车保有量急剧增加。5、国内继续建设投资仍旧增加，国有企业投资基本建设和控股虽然落后于民营经济，但是在一段时间内仍然是投资的主要拉动力量。同时，显示出国有企业对外发展投资的良好信心和趋势。（2）国内宏观经济政策转型可能造成的影响结合2012年中国国家宏观经济指标，十八大报告，国务院总理李克强及其经济学导师厉以宁的经济观点，从第十二个五年计划末期到第十三个五年计划，国家经济的主要驱动方式很可能将由过去的出口型和投资拉动型转为“民生经济型”，其主要方式就是立足提高居民收入水平，政府全面加大解决就业的投入，同时解决城乡二元制结构，推动城镇化发展水平，全面提高社会保险制度的普及程度。其中，坊间还流传关于全面推动国有企业股份制改革以及放开独生子女第二胎等一些新政策。那么，根据新的经济政策增长方向和趋势，未来城市公共服务领域，以及和民生相关的各个领域仍然是政府优先发展的目标。因此，地铁作为地方以固定投资拉动经济解决就业的重要领域，作为服务民生，改善地方交通环境，沿线商业地产发展的助推器，地铁在地方和国家经济发展政策中的重要性继续增加。但是，具体的经营和管理方式，可能与国家对整体国有企业改革或者股份制一样，要发生改革或变革。（3）地铁产业未来发展趋势及现状根据有关机构统计，目前除北京、上海、广州、深圳、天津、南京外，武汉、沈阳、西安、成都、哈尔滨、杭州、重庆、大连、石家庄、长春、苏州、东莞、南昌等20余个城市都已正在建设或者已经获得国务院立项批准建设，全国地铁规划和在建总里程已达到3000公里以上，另有30余城市正在申请。按照目前地铁造价平均5亿元/公里的成本，仅地铁建设一项，该产业产值就有望达到15万亿元。未来低碳、环保、绿色低能耗、低污染的轨道交通行业不仅是国内未来优先发展的重点行业，也是未来XX地区交通优先发展的趋势。目前东北地区除XX市已建成1、2号线（总长约50公里）外，大连、长春、哈尔滨均在规划地铁线路。前面根据2013年国民经济统计公报可以看出，在私家车特别是城市私家车持续增加的情况下，城市特别是地区中心城市交通拥堵状况将持续加剧，而国家也将对高能耗的汽车行业进行整合和引导。以沈阳为例，年增加机动车10万余辆，未来城市地面交通将呈现持续恶化的状况，因此未来XX城市轨道交通必然成为市民出行和政府优先发展的主要方向。（四）XX政府政策及经济发展方向对地铁的影响XX市十二五规划中，明确提出了要建设先进装备制造业基地、国家中心城市和生态宜居之都等“三大目标”，其中市委书记XX和市长XXX的报告中明确提到优先发展轨道交通，全面建设4、9、10号线，形成与周边城市和地区相连接的轨道交通枢纽，同时将实现地铁运营网络化。这可以说是，对地铁发展最具主要意义的外部利好因素之一。打造中心城市和宜居城市，轨道交通作为低污染低能耗的环保低碳行业，必然是XX市未来优先发展的方向。特别是XX市2013年底城镇居民人均可支配收入有望超过30000元，居民的收入持续增加，对公共交通的服务质量、服务方式、和服务标准都提出了更高的要求。因此，原来服务质量差、舒适度和准点率较差的公交行业如不进行全面设备更新和改革，只能成为日益衰落的“夕阳行业”，而地铁、轻轨和城际铁路的只要跟上科技发展的步伐并不断满足公众对服务水平提升的需求，发展就会成为城市的“朝阳产业”。目前，XX除在建和已建的近200公里的地铁外，浑南地区的轻轨已投入试运营，城际铁路已进行前期施工筹备。未来随着打造国家中心城市城区面积的进一步扩大，政府可能对轨道交通行业进行整合，将融资平台的压力进一步由政府转向轨道交通行业本身。一方面对XX市轨道交通行业的服务、科技研发以及经营管理提供更高的要求，或者进行政企分开等改革。例如股份制，上市或引进民营、外资企业战略投资者，在强化政府国有资产管理，引进先进经验对国有资产进行保值增值的同时，做大地铁产业集团；另一方面政府有望学习广州、香港、申通地铁的先进经验，给予XX市地铁或者轨道交通行业更多如税收、土地、水电等优惠政策和产业扶持政策，鼓励集团化、多元化发展，加强自身造血能力，提升管理水平和经济效益。如此一来，未来10年，XX地铁将迎来大扩张，大发展的“黄金十年”。2、影响XX地铁发展的具体因素及经营风险（1）政府的政策导向和体制对公司的影响众所周知，地铁作为耗资巨大的公众交通建设项目，一条线路仅建设资金则动辄上百亿元。随着物料及人工成本的增加，仅XX地铁每公里造价就已由原来的4亿元飙升至目前的每公里5亿元。如此投资巨大、见效慢的项目，只能由政府投资，而且在初期由政府代管，那么这样就造成了一定经营和管理上的难题，具体体现如下1、经营管理体制上的压力。目前XX地铁的经营管理体制相比广州地铁的产学研一体化、深圳借鉴香港地铁管理体制、上海的上市公司管理体制和香港严格的“四权三会”等优秀的经营机制，处于相对落后的状态。“类似于80年代末90年代初的“厂长制”（清华高级研修班张银杰教授语），存在政企不分的明显问题。目前，集团公司和指挥部一套人马，两个牌子，高级管理干部主要由政府公职人员担任，优点是在建设阶段协调政府资源有优势，缺点是政企不分，效率偏低，随着公司产业日益增加，管理难度也日益增大。2、融资难度上的压力。面对地铁庞大的融资数目，随着未来4、9、10号线建设成本的增加，融资难度已经成为了制约经营发展的主要问题之一。目前，XX地铁建设的1、2号路线均是由政府主导,融资结构为50财政资金,50银行贷款。近年来，XX地铁与金融机构达成协议，采取融资租赁方式，对现有资产投入资本运作进行融资。这些资金可短期内解决沈阳地铁建设压力，但是未来，新建项目的政府出资额可能将由原来的50降至30，甚至更低，而且从目前地方政府“卖地经济”难以维继的情况来看，如果没有新的资本运作方式，未来融资的压力仍然是难以逾越的困难。（二）公司内部治理机构带来的经营风险1、经营和效益方面的压力。目前，XX地铁总资产约230亿元，年总收入仅为45亿元，其中还包括运营分公司创造的70以上的收入。虽然对外公布年盈利额为6000万元左右，但是即使根据这个对外公布的盈利额考虑，也可以看到目前XX地铁的存在盈利能力偏弱，利润率和资产回报率偏低的现状。另外，目前XX地铁分公司多数处于亏损和不盈利、微利状态，如按正常财务统计角度将资产折旧率计算在内，则XX地铁目前盈利能力亟待提高。2、广告资源开发和房地产业务拓展方面的压力。车站广告经营权是地铁资源开发的重要环节，作为目前仅次于车站票款收入的地铁运营第二大收入来源。2011年6月和2012年2月，分别以705亿和603亿元的价格竞得了XX地铁1、2号线十年的车站广告经营权。虽然百灵时代广告公司拥有较强的资源支撑和经济实力，但是其在XX本土地区经营存在“水土不服”的风险以及人员成本支出过大的风险。特别是目前针对新的互联网和移动终端技术新变革浪潮影响，以及金融危机导致广告投放企业缩减广告投放量和广告投放额度，都将对广告资源开发造成风险和影响。从房地产开发角度看，目前XX地铁的房地产开发工作仍属于“政策性公司”，其主要功能是通过政府政策性划拨土地经营建设公租房、廉租房和一部分经济适用房工作。在经营管理上，更多的是考虑政策性因素。借鉴广州、深圳、上海及香港等先进城市的地铁经营经验，补充地铁庞大的建设运转开支重要的功能就是通过获得地铁沿线地上地下土地，进行商业开发来弥补其巨大的建设、运营成本。而目前存在的主要风险则是（1）XX地铁的房地产开发过多局限于政策性，开发项目利润率偏低、工期长的政府公租房项目过多，利润率高、市场化强的商品住宅开发项目和商业地产开发项目目前还没有涉足。（2）国家宏观调控政策对房地产项目的打压，导致对开发企业的贷款、政府划拨土地以及房价增速都带来一定不确定因素。2012年XX市商品住宅均价为6626元，虽然相比大连地区上升空间较大，但是从2012年6月以后，房价增幅明显放缓，涨幅比上年同期下降81，可见，相当一个时期内国家出台的房地产调控政策还将对房地产开发企业带来相当的影响。（3）目前XX地铁还应在房地产和商业地产项目开发上加大深度和广度，如未来不能按照全面市场化的机制运作房地产项目，必然容易造成经营风险，而给XX地铁带来更多的经营、开发和后期管理上的负担。3、人力资源管理带来的风险因素。应该说从总体情况看，目前XX地铁从体制上，不缺乏吸引优秀人才的基础条件。其优势在于稳定的工作环境、相对稳定的收入、具备成长性的行业特点。但是，随着东北地区其他城市如长春、大连、哈尔滨等市的地铁建设运营，甚至包括本市浑南有轨电车项目，都会使地铁人才的竞争更加激烈。同时，原有地铁建设时代的人力资源机制还处于转型期，用人机制和薪酬机制灵活性还有待提高，除2007年和2010年，通过面向全国自主招聘和接手港铁公司引进较多的人才外，2010年以后，高端技术、管理和经营人员引进较少，目前已经成为制约XX地铁多元化发展的瓶颈。同时，随着其他城市对地铁人才的竞争，XX地铁也逐步出现了人才跳槽流失的状况，这种状况会随着其他东北乃至无锡、杭州等地铁建设和运营速度加快呈现逐步严重的趋势。因此，必须加快人力资源管理方式的改革，在人力资源管理领域实现不同业务类别和不同工种、人员实现区别化和差异化对待，全面加强绩效考核机制，靠优厚的福利吸引人，良好的愿景激励人，靠优秀的制度留住人，其中激励制度是核心和关键。第三部分XX地铁内部情况分析与特征1、XX地铁的发展阶段（1）XX地铁所处的发展阶段，XX地铁有限公司成立于2004年4月，是承担XX市城市快速轨道交通建设和运营管理的大型国有独资公司。XX地铁在建设和发展过程中，大致经历了两个时期初创期（2004年4月2010年9月）此阶段也可以称做建设期、筹备期，以1号线开工筹备建设为起点，以1号线开通运营为终点。该阶段XX地铁设立了工程、监理、安监、运营、总工办、质监处、财务处、办公室等处室，其主要职能设立是围绕地铁1号线开工建设和试运营而设立的，该历史时期XX地铁1号线成功完成建设并试运营，组建了运营公司，实现了XX城建历史上2300年最大规模投资的市政建设工程。成长期（2010年9月）此阶段，XX地铁1号线稳定运营，2号线开通运营，4、9、10号线获得批复并筹备开工建设。在多条线路开工建设的基础上，XX地铁开始进行多元化的扩张和探索，先后组建物业公司、房地产公司（房地产业），接收XX国际展览中心（现代服务业）、城市通公司（信息服务业）、XX丰城巴士公司（交通运输业）、建兴幼儿园（教育业），组建企管处、人力资源部、土地中心等一系列职能部门，初步对组织架构、人员结构、管理体制、经营方向、战略布局方面进行改革和探索。目前，XX地铁已经走过初创期而处于成长期的发展阶段，下一阶段将以XX地铁完成集团治理结构全面改革、子公司产权和股权结构改革、全面提升多元化经营管理水平和多条线路建设而进入发展期，也可以说是即将进入快速扩张期。2、XX地铁资源与能力分析（一）XX地铁现阶段核心竞争力目前，XX地铁现阶段的核心竞争力主要体现在三点地铁运营建设的独家垄断资源、政府的各类政策扶持倾斜资源、和现代化的舒适、安全、准点的运营服务。其中最重要的是舒适、安全、准点的运营服务。首先，地铁建设运营的独家垄断资源将决定在相当一段时间内，XX地铁具有在地铁交通运营上的独家垄断优势，在未来放开公共服务定价体系情况下，和未来地铁网络化线路实现，市民对地铁出行形成依赖性后，拥有垄断性优势。其次，由于是XX城建历史上2300年最大规模的建设项目，以及负责数百亿元的庞大国有资产管理，XX地铁得到了省委、省政府和市委、市政府的高度重视，在政策扶持、融资平台、资源协调方面，XX地铁都有着较为突出的优势。此外，由于地铁指挥部和集团公司一套人马两个牌子，各大分管领导和处室负责人多数由政府抽调，在政府管理协调上，集团公司也存在一定优势。最后，XX地铁提供的低碳、舒适、环保、准点和快捷的运营服务，是其他交通方式不可比拟的，而且随着国家倡导低碳、环保的生活，以及XX地面交通压力大，空气污染、堵车严重和市民对地铁出行的依赖，这种优势将持续扩大。（2）人力资源与企业价值观分析1、人员学历占比情况目前，XX地铁员工总数为8100余人，为XX市大型国有企业集团，平均年龄运营公司为263岁，集团公司35岁，其他子公司33岁。其中员工研究生以上学历人数为110人，占比为137；本科以上学历人数为1540人，占比为19；大专及以下学历人数为1983人，占比为24。由此可见，XX地铁员工高学历人员比例相对偏低，不利于提升XX地铁科技水平和管理能力，存在人员知识结构的瓶颈。2、人员薪酬福利情况员工2012年度月平均薪酬，运营为为3400元（应发），相比XX市国有大中型企业2012年度月平均薪酬5000元（应发）左右，XX地铁在XX地区国有大中型企业中处于中等偏下的水准。这组数据显示，单一考虑薪资水准XX地铁相比同类企业和室内国有大型企业，无明显竞争优势。3、人力资源情况优劣分析（1）周边城市地铁开工建设导致高级人才竞争加剧。目前，全国十余个城市开工建设地铁项目，对地铁人才竞争相当激烈。无锡、杭州、大连等城市地铁给予技术人员开出的薪酬，比沈阳地铁现有薪酬高出一倍以上，仅本市浑南轻轨，给予工程师等技术人员的薪资，也比XX地铁运营公司高7080。这样的情况导致XX地铁难以吸引有深厚专业背景的地铁高级技术人才，自身高级技术人才也处于流失率逐年加大的情况，尤以运营分公司表现的最为明显。（2）目前，XX地铁高职级管理人员人员结构比例科学性和合理性有待提高。管理学提出的一些企业“重将轻相”的问题在XX地铁表现的较为明显，具体体现在高级管理人员中专业技术、土建、设备和工程类人员占比较大，管理类、经营类人才占比偏小。这样的人员机构导致公司在管理、治理、战略发展和多元化经营战略上，存在智力资本和人力资本不足的情况。（3）目前安检、站务、工务、司机、售票员、项目监理等技术含量较低的人员和基础管理工作人员市场替代性强，招聘与供给都处于比较充裕的状态。4、企业价值观优劣分析企业价值观一般来说是指企业及其员工的价值取向，是指、企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是为员工所接受的共同观念。地铁建设筹备期，XX地铁是作为政府的一个部门XX市地铁建设指挥部，主要目的是全力以赴保证XX地铁1号线的开工建设及投入运营。其高层管理人员主要是在政府各委办局抽调，中层技术人员多来自工程建设、运输等一些国有企业招聘，基层人员部分来自招聘，大部分来自其他渠道推荐。这样的人员结构一是员工以政府指令为导向，带有强烈的行政机构色彩，员工普遍缺乏现代企业治理和管理意识。二是“重技术、轻管理，重建设、轻经营”，大多数人对经营、管理和资源开发工作缺乏正确的认识和重视，认为”能吃苦、能干活、能加班、能顶住压力完成任务”就是优秀的员工。同样，在提拔中层干部上更倾向于“听话”、“吃苦”、“能干活喜欢加班”的人员。三是员工竞争意识不强，创新意识不强，缺乏长远职业生涯规划，混日子，吃大锅饭的思想时有存在。经过2011年、2012年的逐步改革，特别是新任指挥接任XX地铁以来，集团公司在企业治理和经营发展方面都进行了探索和改革，目前企业文化取得了如下成就（1）提出了“人文地铁、科技地铁、绿色地铁”的理念，确定了地铁的对外形象标识。（2）建立了“团结进取、求真务实、甘于奉献、勇于担当”的地铁精神，确立了地铁员工的作风理念和奋斗理念。（3）建设了较为完备的高水准的党群工会和廉政监察机制，组建党群办公室，确立了地铁集团党管干部的机制；（4）开展了集团和各分公司的篮球、足球、乒乓球以及排球比赛、演讲比赛、文艺晚会，组建集团公司运动队、成立文学社出版求索杂志，开展井冈山培训、清华大学高级研修班和党的群众路线教育实践活动等各类有影响力的活动，提升了基层员工和中高层员工的凝聚力和向心力。（5）组建人力资源部、企管处等部门，在经营管理、人力资源管理、战略管理方面提出了新的管理思路和方式，向现代企业管理制度迈进，并成为西安、大连、哈尔滨等城市学习的榜样。但是，在企业发展中仍然存在一些不足和问题，具体体现在（1）员工从上至下市场意识和经营意识严重不足，大锅饭和平均主义思想仍然严重。（2）在日常经营管理中，未能将“科技地铁、人文地铁、绿色地铁”在生产生活中践行，服务意识仍然有待提高；（3）经营理念，经营观念没有适应市场需要，现代企业管理制度和观念，没有完全扎根于管理环节和员工、管理层心中。（4）没有建立核心价值观、行为准则，没有企业明确奋斗目标，企业文化和形象仍处于模糊状态。（三）经营管理方面优劣分析1、目前XX地铁组织架构及职能XX地铁目前共分26个处室及分公司，其中集团内处室共19个（分别为办公室、党委办公室、总工办、前期合同处、设备处、财务处、工程一处、工程二处、安全生产监督管理处、质量监督管理处、预算合同处、保卫处、工会、预算审核中心、企业管理处、人力资源部、土地储备中心、资金处、审计处），集团管控的处级分公司7个（分别为运营分公司、房地产开发公司、国展中心、物业管理有限公司、城市通（盛京通）公司、地铁巴士公司和地铁公交公司）。2、目前组织结构存在的风险和问题目前，XX地铁的机构设置和组织结构仍然不是真正意义上的现代企业管理模式，一是董事会、监事会未能真正意义上建设完善，独立董事制度、专业委员会制度也未引进。总体上处于带有强烈行政色彩的权力集中式管理模式，这样的结构缺乏现代企业管理制度的制约机制。二是从公司目前的部门设置来看，对于工程建设和设备技术方面仍然处于倾斜状态，对资产管理、资源开发和经营方面、公司管理方面重视度有待提高。三是集团公司在整体功能划分和定位上比较模糊，未明确界定集权和分权的范围、限度，可能导致集团政令下达与具体公司差异化经营存在的矛盾的问题，同时不利于快速对市场发展和经营做出反应。当然，这种管理模式是跟沈阳地铁目前所处的发展阶段密不可分的，随着XX地铁的发展重心由建设向经营管理方面倾斜，组织结构必然跟随着业务发展扩张进行调整。3、总公司与各子公司的关系目前，XX地铁下属公司与各子公司关系，既有独立法人的子公司如国际展览中心，也有分公司如运营分公司等。XX地铁党组、党委决定公司领导干部任免，行政命令由集团公司行政系统传达，各子公司重大经营事项须经指挥办公会确认。集团公司虽然只是控股股东，但是公司重大决策、人事任免和经营战略更多的是由集团公司决定。这种管理模式的优势在于可以集中力量协调资源配置，通过集团政令推进工作，或者争取扶持政策。保证政策的持续性和有效性。但是劣势在于目前XX地铁处于集团快速扩张和多元化发展阶段，各分公司和子公司除一部分产业业态和地铁有关联外，还有一部分关联较少例如展览业、苗圃、自行车公司、建兴幼儿园、体育公司等。这种多元化发展需要下属子公司有更大的灵活应变权限和决策权，而未来随着市场发展的千变万化，集团公司很难对下属子公司在市场经营中的全部问题在短时内做出决策和操作策略。同样，目前XX地铁的企业管理方式追求绝对控制权，但是随着企业多元化发展，对内企业发展部分子公司需要引进战略投资、融资或改进管理，对外可能进行资本运作成立合资公司或参股其他公司。目前绝对控制型的集团子公司发展模式在未来企业快速扩张和改革期间，将遇到更大的风险和挑战。4、经营管理方面分析XX地铁2012年度对外公布的销售收入为45亿元，盈利约6000万。实际上这个数字是一个财务数字，整个地铁系统除运营公司和国展中心处于微利状态外，其他分公司多数处于不盈利和亏损状态（其中运营公司未计入车辆设备采购费和折旧费）。应该说，XX地铁45亿元大部分销售收入还来自于地铁运营分公司、国展中心和公交巴士公司几家单位。可以说，XX地铁主要收入来源为地铁、公交运输业，附加产业来自展览业、物业、城市通公司、百灵时代广告拨付以及和铁科院等部分工程设备合作项目。从财务角度上看，存在主营业务收入不高，利润率偏低等情况。各子公司都没有成立完善的现代企业组织架构模式，部分公司接收时人员和亏损负担极大，已经成为XX地铁的沉重包袱。另外一部分产业因为考虑到政策性和公益性因素，如苗木公司、自行车公司、房地产公司，所开发的业务投资大，见效慢，而且行业存在一定风险性。还有一部分收入存在不确定性和违约风险，如承揽1、2号线车站广告的百灵时代广告公司目前的现状。总的来说，目前显示XX地铁经营创收能力较弱，多种经营方面进展程度尚待加速，各公司效益和收益率偏低，各分公司人员效率和投入产出比较差。未来如需解决以上问题，必须在公司发展战略和产业结构上进行全面改革和调整，特别是解决目前以政府机关的思维模式经营企业的问题，由目前的“政绩任务政府思维导向”转化为“利润效益公司治理思维导向”。（四）管理流程与业务组合分析XX地铁在20112013年期间，在财务、审计、监察、合同管理、资金运用和预算管理方面都出台了相应的科学合理的管控流程和相关制度，在关键职能管理上公司实现了重大管理决策和人财物的有效管控。目前管理流程优劣如下优势（1）初步建立了全面预算管理制度，对工程建设资金的计划使用，降低工程建设和运营成本，规范资金使用和防控投资风险方面起到了积极的作用。（2）不断完善的合同管理制度和招投标管理制度和流程，可以有效防控经营和管理风险。（3）已经积极推进的人力资源绩效管理体系和企业管理体系，已经成为推进公司战略计划实施的重要平台，同时使企业管理向精细化和效益化迈进。（4）纪检监察工作和制约体制逐渐成熟，有效防控可能在经营中出现的廉政风险。特别是建立了财产申报制度及对党组直管干部外出请假制度，对廉政风险点进行了防控。（5）建立了经营目标责任状制度，对各子公司年初确定经营指标进行绩效管理和考核。问题（1）企业尚未建立战略管理意识，战略管理观念淡薄，没有战略管理目标、战略措施、战略规划，缺乏具备现代企业管理制度知识的管理类人才。（2）人资资源前瞻性有待增强，经理人、中层管理人员和基层员工职业发展和职业生涯规划体制没有建立。集团公司和子公司相对缺乏高水平公司的公开、公平、公正的晋升机制，同时人员晋升渠道没有建立技术、行政、经营三个序列，晋升渠道较为单一，论资排辈和托关系现象时有发生。人才引进较为单一，外来优秀人才难以进入中层管理层和工程师以上岗位。（3）绩效考核体系有待完善和加强，相比XX地区同类国有大中型企业，员工和管理层薪酬标准较低。缺乏奖金绩效激励和股权激励制度。（4）预算管理没有实现各子公司差异化管理，各子公司预算控制责任与经营管理活动责任分离，缺乏预算管理问责制。（5）各子公司之间的经营发展计划在集团层面缺乏整体性和横向协调性，计划缺乏长远性和前瞻性。（6）多种经营方面，缺乏新业务发展的进入准则、评估分析机制，缺乏投资领域的产业分析及判断标准，投资方向不明确，投资缺乏战略前瞻。（7）尽管制定了合同管理、资金审计和招投标管理规范，但是在具体工作中，缺乏现代企业制度的制衡机制、制约机制，导致在关键点上廉政风险时有发生。稽核监督、财务监控、审计监督、考核监督和舆论监督的作用未能有机结合。公司董事会、支部领导班子、经理层重叠、职责不清，缺乏足够制约机制和风险点确立及防控。第四部分XX地铁发展战略规划制定一、战略发展原则战略发展原则是制定XX地铁总体战略的出发点，结合XX地铁发展阶段制定战略发展规划，是保证企业战略发展的关键和前提，战略发展原则将依据以下四个原则制定。1、可持续性发展原则XX地铁未来实现长远发展打造“百年地铁”，必须实行可持续发展战略。这要求在工程建设、运营和资源经营管理方面实现效益最大化，要求避免和摒弃因为短期效益、短期政绩而损害XX地铁长远发展的行为。2、市场导向发展原则要求XX地铁成为市场主体，一切以市场为先导以市场竞争为助推剂，依据市场需求开展建设、经营和运营服务，依据市场原则开展经营、管理、招聘、投资等各项工作。3、效益与成本优先原则全面提升集团公司和分公司、子公司效益意识，以效益和效率为先导，改变现有以营业收入为指标的考评模式。将效益、利润率作为考评各子公司的首要考评指标，全面推进效益意识和成本核算意识。4、多元化经营发展原则在做强主营业务的情况下，利用XX地铁的资源优势、政策优势和目前初步接收的多个子公司现有资源，开展相关多元化经营，拓展商业地产、餐饮旅游、广告传媒、教育培训、信息金融服务等新项目和新产业。同时，相关产业之间既存在差异，又彼此具备关联和产业支撑互补，核心是实现以地铁及相关资源为纽带的联系。在集团总公司层面下设三个集团，分别负责工程建设、运营管理和多元化经营开发工作。5、科技创新发展原则要牢牢把握十二五期间以及下一个五年计划中优先发展低碳环保行业，轨道交通行业，民生行业，现代服务业以及鼓励扩大内需和消费的趋势，结合XX地区经济社会发展情况，把握世界轨道交通发展新趋势、新动向，学习广州地铁加大科技创新、科技研发力度，适时组建研究中心，教育培训中心，积极推动手机支付和一卡通服务消费支付领域，采取成立合资公司等模式，建设地铁相关产业设备生产公司，加强地铁建设运营设备本地化率。6、现代企业化治理原则建立健全完备的现代企业管理制度，完善推动全员持股计划，完善董事会、监事会人员治理结构，引进独立董事制度和战略投资者制度。进一步明确董事会、监事会、控股股东权限，董事长与总经理责权利。同时引进总裁制和CEO制，对现有董事长、总经理制进行改革，建立明确和完善的管理层绩效考核和经营分红制度，改革现有月工资的陈旧薪酬体系。7、品牌化发展原则继续发扬作为政府重要公益服务企业的社会责任意识，强化公司品牌化经营战略，做大做强XX地铁无形资产，增加参与提升XX地铁品牌形象的社会活动和宣传活动，建立地铁品牌视觉IC体系，通过品牌化提升XX地铁的服务水平和公众形象。附表XX地铁集团战略发展原则黑色内部动力驱动蓝色外部驱动主导红色统筹战略可持续性发展原则效益与成本优先原则市场导向发展原则多元化经营发展原则现代企业化治理原则科技创新发展原则品牌化发展原则二、公司愿景以建设“人文地铁、科技地铁、绿色地铁”为宗旨，不断建设和拓展地铁业务，不断为城市居民提供安全、方便、准点、快捷的优质轨道交通服务；依托地铁相关产业，以公众利益为先导，兼顾效益成本，开发地铁相关资源，做大做强地铁产业集团，为市民和社会做出更多的贡献。以人为本，以创新精神和科学发展为奋斗目标，实现可持续发展，实现员工与企业共成长，团结一心以打造“百年地铁”的经营发展理念。三、公司使命（一）XX地铁总体定位XX地铁的定位是基于城市轨道交通建设、经营及附属资源开发，促进城市交通发展，满足人们现代化低碳环保出行生活而成立的开展地铁建设、运营和相关产业经营的大型国有企业集团。（二）XX地铁的发展方式依靠地铁4、9、10号的建设和开发，使地铁网络不断拓展，扩大公司经营规模，使国有资产做大做强。同时，通过多元化发展和资源开发工作，协调各类资源，切实加强沈阳地铁的经营能力和造血能力。通过引进现代化的股权治理结构和现代企业管理方式，提升企业市场化和竞争性，谋求夸行业夸地区发展，为跻身全国领先的优秀地铁集团而努力。（三）XX地铁的核心竞争力XX地铁的对外核心竞争力是依托轨道交通的垄断性，为乘客提供安全、方便、准点、快捷的优质轨道交通服务。XX地铁的经营管理核心竞争力是基于政府大力发展轨道交通的政策扶持基础上，庞大的国有资产和资源协调能力和管理创新能力。（四）员工与客户公司秉承“以人为本，兼顾效率”的发展理念，为员工提供优质的职业生涯发展平台和高品质的待遇，公司致力于实现员工与公司的共同成长。公司承认员工的差异性，但是不提倡平均主义，公司努力实现员工个人自我价值和公司企业发展愿景的和谐统一。XX地铁以服务为核心，致力于为客户创造价值，并不断提升客户满意度。致力于公司和客户的共赢、共成长、共发展是XX地铁坚持不懈并一以贯之的理念。（五）效率与效益XX地铁以效率为先导，效率是公司发展的生命线和核心环节，注重不断提升效率是XX地铁竞争的关键。XX地铁将企业效益和社会公众效益放在首要位置，并根据市场化的原则，致力于实现企业效益和社会效益的最大化，从而实现对国有资产的保值增值。三、战略规划本战略规划共分第一、第二、第三战略发展期，共12年。（1）短期发展目标（20132017年）本阶段是实现现代化企业管理改革，4、9、10号线初步运营，地铁运营总历程超过200公里，资产规模超过700亿元，员工总数超过10000人。初步实现多元化发展战略，将XX地铁建设成为跻身成国内地铁发展前列，东北地区首屈一指的优秀地铁企业，此阶段计划初步实现扭亏为盈。（2）中期发展目标（20172021）XX地铁各支线建成，XX地铁总运营里程超过300公里，资产突破1200亿元，员工总数超过12000人，成为XX地区资产首屈一指的国有大中型企业，跻身全国优秀地铁经营城市行列，企业完成股权改革及上市，集团各下属经营企业资产优质，经营效益良好。此阶段房地产行业下属商业地产有望成为利润最大贡献行业，集团将实现逐年盈利增加的目标。（3）远期发展目标（20212024）XX地铁各线路运转良好，全面控制XX轨道交通行业并涉足其他交通、教育、房地产、现代服务业、餐饮酒店、信息服务等行业，具备自主研发能力，实现资产突破1500亿元，员工总数超过15000人，成为跻身世界先进行列的地铁运营企业。下属各产业根据规模发展成为若干由集团控股的产业集团。四、短期规划期战略各子业务发展目标（一）集团总公司及下属集团（1）完成现代企业治理制度的改革，以市场化和效益最大化为先导。实现管理体制科学、经营机制完善、业务组合健康、管理模式先进，建立完善的董事会、监事会和独立董事制度，适度引进战略投资者。（由下图可见较为完善的公司治理结构）（2）公司总资产由230亿元增加至700亿元，年收入由目公司广大基层员工董事长（独立董事）总裁、CEO、总经理董事会监事会股东副总经理、公司中层干部及骨干成员前的45亿元提升至10亿元，成为XX地区资产规模最大的国有企业集团之一。（3）完成地铁4、9、10号建设并运营，实现XX地铁网络化运转。（4）在目前集团公司组织架构基础上，下设三个集团（总公司），分别为（具体见后附图片说明）集团总公司负责集团资金预算管理、使用、划拨、审计、监察工作，负责党务、工会、宣传及品牌文化建设工作，负责集团公司管理、战略发展、下属集团（子公司、处室）经营及绩效考核、人力资源和管理和规划。协调下属集团、子公司的资源调配以及经营发展和经营方向，防控投资和廉政风险点。建设集团负责地铁工程建设、招标、安监、保卫、质量监督和土地储备工作，部分处室可独立成子公司，部分业务如工程招标、咨询和其他技术、设备租赁技术、资源输出环节等也可成立子公司。运营集团统筹运营公司（或未来运营一、运营二公司，运营公司本身也可按中心分解为机电、通号、工务、调度、车辆等子公司）、物业公司、一卡通公司（未来可成立针对两卡合一后在商业网点购物而成立的盛京通科技信息公司）、公交巴士公司、物流储运公司等和运营管理直接关联的公司。经营集团负责国际展览中心、餐饮旅游公司（含国展酒店或未来成立的旅游公司）、广告经营公司（引进战略合作者接手XX地铁其他线路广告开发公司）、传媒公司（将地铁报经营权收回并组建地铁视讯传媒广告公司，经营地铁视讯广告等）、房地产公司（主要负责商业地产和商品住宅的开发）、商业贸易管理有限公司（负责市府广场商业及房地产公司开发的商贸地产项目）、教育培训公司（负责建兴幼儿园幼教产业集团化发展，以及地铁职业培训技术学院的组建，承担XX和其他地铁城市人员的技能培训及进修）（二）各下属分公司1、地铁运营公司未来到2017年XX地铁运营总历程将突破200公里，拥有5条线路，日均客流量将由现在日均60万人提升至日均120万人次，年收入由目前的3亿元增加到6亿元。同时，在4、9、10号线成立后，组建运营二公司，并将下属机电、车辆、通号、工务、调度等中心成立为子公司，加强责权利和风险负责制。进一步提升运营管理水平，列车准点率、人均服务乘客数进一步提高，车隔进一步缩短，每公里地铁配备人员进一步由目前的60人/公里压缩至40人/公里。2、地铁房地产公司未来房地产公司主营业务应由目前承载政府要求建设的公租房、廉租房项目向商业地产、商贸地产和商品住宅这些利润率较高的业态方面发展，同时可根据XX地铁的土地储备开发商业地产、商铺等产业，学习香港地铁的经验，集团的大量收入来源于商业地产的出租和开发。其核心要点是充分分析和利用集团现有储备土地，同时依托新线开通优先在地铁沿线开展商业地产项目的开发。3、地铁一卡通科技信息公司主要用于研发和沟通XX市各商业网点使用一卡通进行消费、购物等需求，一卡通两卡合一后，由原来的单一储存乘车费用，拓展到通过在超市和商场设置的终端可以进行购物、消费、药品、食品、服装等各个领域，全面实现储值卡市场化开发和资金运作最大化。同时，针对目前正在普及的手机支付业务，该公司将承担针对地铁乘车、公交乘车等手机支付技术的开发和应用。4、地铁教育培训公司分为幼儿教育和职业技术教育两部分，依托建兴幼儿园幼儿教育产业为基础，将幼儿教育产业连锁化，满足地铁集团员工内部需求的同时，对外招生，打造一流的国有高端教育产业。同时，依据2010年已注册的XX地铁职业技术培训学校和十三号街完备的培训设备设施，开展中专和职业技术教育及培训并对外招生，组建培训基地，为地铁建设运营提供人才培训，同时承担地铁内部员工技能培训和外地地铁有偿来XX培训。未来成熟后，可采取“校中校”模式成立大专院校，或在外地成立职业技术培训分校。未来地铁4、9、10号线建成后，预计将新增2000名站务、工务、通号等人员，这些人员绝大多数都可以通过XX地铁组建自身教育公司来实现培训和教育。5、地铁广告经营公司（传媒公司）在未来通过合资或控股模式成立新的地铁广告经营公司，接手4、9、10线或百灵时代现接手的1、2号线车站广告经营权，同时整合公交巴士及站点广告经营资源。积极开发地铁视讯资源和车站、车厢内部视讯资源。回购与XX日报集团成立的第一时间地铁报，将地铁报做大做强，并进行分众服务，加大经营和活动开展力度。由于XX地铁的核心广告优势不在于策划和开发以及营销，因此，地铁广告公司如成立仅负责整体资源的整合、管理和控制即可，不必将过多精力用在设计和开发上，而应整合传统媒体、纸媒、电视媒体、网络媒体和广告公司，充分实行代理制运作模式。6、地铁商业贸易管理公司可以采取合资的方式，对市政府地下4万平商业项目进行管理和运作。同时，对房地产公司开发的新的商贸设施项目进行管理和运作，包括未来对国际展览中心闲置土地进行商业项目开发后，对商贸设施、写字楼进行管理和经营。7、地铁物流储运公司利用国际展览中心及运营车辆段大量场地，组建物流储运公司，开展物业储运或第三方物流工作。主要服务于地铁集团及各子公司如巴士公司等物流及仓储等，同时承接部分地铁关联单位、施工单位仓储物流业务。附图地铁未来建设、运营及经营三大支柱集团与集团总公司关系6、战略实施要点（一）主要发展战略要点未来XX地铁发展战略规划中，要涉及多个发展方向。（1）可持续发展战略规划纲要（年度发展计划）；（2）市场导向发展纲要（全集团及各子公司市场化发展的政策、策略、制度、体制及机制）；（3）多元化经营发展原则（子公司成立经营发展计划及完备的市场调研计划、相关多元化的业务组织与统筹）；（4）效益与成本优先原则（完备的预算决算制度、由营业收入为导向转移到以利润和利润为考核指标的制度、各公司自负盈亏与薪酬激励体系）；（5）现代企业化治理原则（完善而具有前瞻性的招聘、晋升、培训、选拔机制，各公司和集团公司在内完备的现代董事会、监事会、独立董事治理结集团总公司（财务、审计、预算审核、企管战略规划、监察、品牌、总办、人资、党团地铁建设集团地铁运营集团地铁经营集团工程公司、监理公司、技术输出租赁公司、土储中心、设计、咨询公司、投融资机构运营一、二分公司以及下属可分解的工务、通号、站务、车辆、机电等公司物业公司、公交巴士、城际铁路、一卡通公司、一卡通科技公司、物流储运公司国展中心（展览公司、工程搭建公司）、酒店、旅游公司、教育培训公司（职业技术学校）广告传媒公司商贸管理公司房地产公司构和薪酬模式）；（6）科技创新发展原则（组织成立技术研发中心引进资金和技术并应用到生产中，以科技创新应用为导向开展集团公司及子公司各项工作，引进科技人才）；（7）品牌化治理发展纲要。（需要制定品牌发展战略、集团整体文化和CI形象识别、专门的品牌发展部门和策略、品牌营销策略）（2）业务管理模式未来集团公司发展中，对下属公司及公司发展战略可做如下划分1、集团战略型集团公司直接参与制定的业务战略，例如对工程、运营和经营三大集团的划分，集团公司及股权治理结构的确立，土储中心、房地产公司或和集团利益攸关的子公司设立、投资、人员选派等。2、财务监督型经营单位制定业务战略，但须符合公司预算要求，例如巴士公司。3、战略影