思腾思特：青岛啤酒-青啤公司管理流程实施--战略规划流程

思腾思特青岛啤酒青啤公司管理流程实施战略规划流程青啤公司管理流程实施战略规划流程2002918青岛思腾思特管理咨询（中国）公司STERNSTEWARTCOALLRIGHTSRESERVEDNOPARTOFTHISPRESENTATIONMAYBEREPRODUCEDORTRANSMITTEDINANYFORMORBYANYMEANS,ELECTRONICORMECHANICAL,INCLUDINGPHOTOCOPYING,RECORDING,ORANYINFORMATIONSTORAGEANDRETRIEVALSYSTEM,WITHOUTTHEWRITTENPERMISSIONOFSTERNSTEWARTCO版权所有。没有思腾思特管理咨询公司的书面允许，任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVAIS9AREGISTEREDTRADEMARKOFSTERNSTEWARTCOEVA是思腾思特管理咨询公司的注册商标。日程安排管理流程概述战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的相关流程及说明日程安排管理流程概述战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的相关流程及说明前言管理程序是公司最高管理层管理下属业务单元的有效手段。公司对下属业务单元的管理是通过这些管理程序来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理程序包括战略规划程序资本计划/预算程序经营计划/预算程序对中高层经理的业绩考核和激励其他管理程序，如投资评估、内部审计等这些管理程序在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌。管理程序概述战略目标和战略计划资本计划/预算经营计划/预算业绩考核和激励公司最高领导层采购、生产经营流程管理程序物流供应销售其他管理程序（如投资管理、内部审计等）公司管理流程概述主要活动设定总体目标品牌目标地区目标事业部事业部下属城市海外市场预期成果评估现状自我评估竞争对手评估市场评估确立优先重要市场市场竞争定位明确战略设定时间确立资源投入优先顺序调整目标、重新定位确立地区/品牌/细分市场的战略制定战略举措明细下一年度经营计划考虑可能的风险和相关举措3年的战略计划产品/市场/生产/研发/财务/人力资源等对备选战略的评价年度经营计划主要运营假设具体行动方案主要业绩指标风险和相应举措EVA表损益表资产负债表现金流量表资金需求表其他附属表格公司发展愿景3年战略目标财务目标EVAEPS销售收入增长率非财务目标市场份额品牌结构设定目标确立战略制定计划战略/营运计划财务预算考核激励以具体的财务数字明确管理的责权利建立相关绩效目标，对管理层进行考核建立有效的激励制度，奖励管理者和员工的有效努力以EVA为核心的考核体系EVA奖金激励体系AB公司管理流程示意设定目标确立战略制定计划战略/营运计划财务预算考核激励5年的资本计划和预算示意5年的战略目标和计划预算准备会（布置有关经营计划和预算的会议）定稿，报董事会批准预算有关战略和目标布置的工作会议，反复质询预算质询会（总部和业务单元对经营计划和预算的反复质询）2月4月6月10月11月8月9月12月管理流程和责权机制概览战略规划经营计划/预算资本计划/预算业绩考核和激励公司组织结构管理程序董事会总裁、高管层战略发展总部财务总部营销管理总部人力资源总部决策/审核决策/审核建议参与参与决策/审核决策/审核建议参与审核知情/审核决策/审核建议建议审核知情/审核决策/审核参与参与各事业部建议/审核参与思腾思特公司配合青啤实施战略规划的流程实施总部重组关键管理流程实施管理论坛/技能培训战略规划经营计划和预算考核激励管理议题研讨管理技能培训8月1日9月1日10月1日10月30日总部配合部门目前进度重组推进小组总部已完成流程设计部分已基本完成，启动培训和实施战略发展总部营销管理总部战略发展总部营销管理总部财务管理总部财务管理总部人力资源总部高管层准备中相关部门培训研讨汇报日程安排管理流程概述战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的相关流程及说明战略规划的主要目标审查行业和市场的吸引力，未来三年的战略发展目标，并决定产品和业务组合规划量化的财务目标和长期的公司资源需求确保战略计划是积极的，也是可行的确保行业状况、公司战略和战略计划的逻辑上的一致性和可靠性通过对各业务单元战略目标和计划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向认同公司的战略目标和战略计划把公司的战略目标分解到本业务单元，并确立相应的战略计划由战略计划驱动经营计划和预算的进程确保战略计划是由精密审慎的分析支持的了解公司战略及其对日常运营的影响确保日常的运营工作符合公司的整体战略确保长期股东价值的最大化公司总部业务单元管理者战略规划的主要原则战略规划的过程是对公司发展愿景的体现及细化，是对将来的展望战略规划的过程必需以严谨的市场及竞争形势分析和翔实的事实为基础总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略和战略计划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略和战略计划公司战略发展部门提供集团高层领导和业务单元在战略规划过程中的支持，是发起者，而不是批准者战略计划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要设定战略目标主要活动设定总体目标品牌目标地区目标事业部事业部下属城市海外市场预期成果公司发展愿景3年战略目标财务目标EVAEPS销售收入增长率非财务目标市场份额品牌结构设定战略目标确立战略制定行动计划从上而下分解目标,从下而上验证目标总部事业部分解目标市场估测动态调整目标设定合理而有挑战性的张力目标基于数据和事实，总部和事业部共同制定战略目标明确阐明设定总体目标的有关假设设定集团总体目标设定事业部目标设定事业部下属地区目标主品牌副品牌主品牌副品牌确立战略主要活动现状评估自我评估竞争对手评估全国性竞争对手地区性竞争对手市场评估规模/利润情况增长潜力细分市场构成调整目标确立地区/品牌/细分市场的战略维持和增强全面攻击选择性进攻与对手合作退出战略发展特定市场确立优先重要市场市场竞争定位明确战略设定时间确立资源投入优先顺序预期成果设定战略目标确立战略制定行动计划现状评估市场评估自身评估竞争者评估确定优先市场明确当前的竞争定位覆盖区域人口状况市场容量/增长细分市场构成竞争品牌品牌集中度目标消费者消费者偏好终端盘点市场总体利润率水平市场变动趋势主要竞争者市场份额渠道组织销售组织价格体系促销手段利润率水平产能和使用状况品牌强度产品结构成本结构竞争优势结论整体市场事业部区域市场事业部下属地区市场品牌结构市场份额渠道组织销售组织价格体系促销手段利润率水平产能和使用状况品牌强度产品结构成本结构竞争优势从下而上进行市场评估华东事业部上海、江苏、浙江、安徽高中低上海江苏浙江安徽高中低国内海外大陆市场总体市场示意华东高中低华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛高中低台港澳欧美东南亚其他发展中国家海外市场覆盖区域人口状况市场容量/增长细分市场构成竞争品牌品牌集中度目标消费者消费者偏好终端盘点市场总体利润率水平市场变动趋势青啤国内高端产品市场评估东南事业部市场2001年，福建省总啤酒消费量为128万吨，人均消费量全国第一，总量全国第三沿海地区经济相对较发达，啤酒消费量大，市场集中2001年啤酒消费量（128万吨）208129744福州（5区8县）宁德三明、南平漳州（8县2区）厦门其它示意细分市场分布25万吨24万吨高中低全面评估竞争态势华东事业部上海、江苏、浙江、安徽高中低上海江苏浙江安徽华东高中低华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛台湾高中低国内海外主要竞争者市场份额渠道组织销售组织价格体系促销手段利润率水平产能和使用状况品牌强度产品结构成本结构竞争优势青啤国内高端产品市场竞争者评估示意全国市场总体市场主要竞争对手深度分析竞争优劣势通过一系列广告攻势，摆脱了低档品牌的形象，并得到消费者认可高效的渠道管理减少了冲货的发生专场买断、开盖促销力度大，导致销量提升需要资金链支持负债率高，财务风险大主要竞争对手雪津市场份额高端市场中档市场60（精品）品牌形象及消费者认知通过广告将品牌形象向中高档提升财务情况广告及促销力度大，导致销售费用上升，利润大幅下降负债率高，8亿贷款价格体系高档产品雪津纯生目前定价略低于青岛纯生中档产品精品出厂216,经销价275,进店26,零售34元，给批发商返利2元渠道5家一级经销商、380家二级批发商，所有产品走同样渠道经销商向厂商押金以防止窜货广告促销专场买断；非常大的开盖有奖面；免费送酒产能利用目前60万吨，目标80万吨产能示意目前东南市场竞争态势恶性竞争啤酒厂商的经济效益越来越差消费者的价格敏感度越来越高非可持续发展银城惠泉雪津轮流做庄主要竞争厂商产能利用率普遍不高，但仍进行产能扩建市场容量128万吨，总产能已超过160万惠泉正扩建新厂主要厂商高价买断酒店促销权，大力度地进行开盖有奖促销，使销售费用迅速上升惠泉120万/年买断牡丹连锁酒楼促销权雪津每箱酒超过50的中奖面激烈的开盖促销竞争，使消费者忠诚度降低利润份额逐步向价值链后端转移经销商低价销售抢占市场，仅靠厂家返利获得利润示意竞争态势预期结果区分区域、细分市场评估自身能力华东事业部上海、江苏、浙江、安徽高中低上海江苏浙江安徽华东高中低华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛台湾高中低国内海外品牌市场份额渠道组织销售组织价格体系促销手段利润率水平产能和使用状况品牌强度产品结构成本结构竞争优势青啤国内高端产品自我评估全国市场总体市场示意客观分析优劣势东南事业部示例优势劣势工厂设在福州、漳州、厦门主要城市，辐射周边富裕地区。消费者对青岛啤酒品牌有较高的美誉度。副品牌形象提升存在较大困难品牌定位不清五星长期的低档定位和一系列营销失误导致品牌美誉度低榕城和五星重产品促销，轻品牌促销品种结构未能跟上当地消费趋势纯生啤酒在福建日趋盛行渠道合理性差使用一些排他性渠道，经销商实力弱使主品牌铺货率低夜场还未开发注重销量，对销售队伍没有利润指标考核办事处/业务员职能定义不清，没有严格的监管机制示意产品不适应当地消费者的口味较苦，容易喝醉主品牌铺货率、宣传推广力度低客观分析优劣势公司整体示例优势劣势销售队伍对品牌定位认识不统一以为青啤替代所有区域品牌大众化市场心理销售员是卖福特，而不是劳斯莱斯主品牌老化、透支年轻人细分市场对品牌忠实度低无针对性促销如体育杂志，CHANNELV广告投入有限华润将为雪花牌投入1亿元广告促销费缺乏长期规划对事业部负责人的考核基于年度，致使关注短期业绩而忽视长期的发展（对品牌的营销投入小于产品营销）对市场缺乏细分消费者细分经销商细分消费场合、场所细分重视谈竞争对手，而忽略消费者过分重视对竞争对手行动的反应终端应该是消费者，而非零售商对当地消费趋势、消费者口味缺乏系统性调研主品牌知名度、美誉度保持较高水平全国产能布局和渠道建设已具规模示意确定优先市场消费者收入水平变动趋势啤酒消费的变动趋势消费者群体总量人均消费量消费者差异化程度细分市场变动市场开放程度地方保护主义是否严重渠道的发达程度市场竞争的激烈程度高中低华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛海外华东核心市场潜在市场确定优先市场示意成长市场核心市场成长市场潜在市场细分市场高中低华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛海外华东明确当前的竞争定位挑战者跟随者区分定位领导者示意明确战略和资源配置高端市场中端市场低端市场整体市场事业部市场地区市场目标调整根据已有的目标设定和现状评估的结果，分析当前目标的可行性，进行必要调整明确今后35年的竞争地位根据调整后的目标和竞争定位，选择未来35年相应的营销战略根据战略选择进行35年的资源分配规划目标调整资源分配战略选择根据市场调整战略和经营目标调整集团总体目标调整事业部目标调整事业部下属城市目标目标设定时的假设现状评估的结论原料价格竞争者反应市场壁垒。市场增长高增长市场萎缩巨大消费潜能上升下降下降市场趋向开放市场封闭地方保护主义在近期不能消除价格竞争品牌竞争价格战选择市场战略和竞争战略青啤的竞争优势强弱强弱对手的竞争优势竞争战略根据市场重要性和竞争状况制定地区/品牌/细分市场的营销战略维持和增强全面攻击选择性攻击与对手合作退出战略发展特定市场青啤的相对竞争优势核心市场潜在市场强弱市场战略市场重要性成长市场在何处竞争目的总结业务单元在哪些市场消费者、产品、地域、渠道竞争的选择，并基于事实的基础判断这些选择的可行性。客户渠道产品垂直整合程度描述目标客户情况，阐明选择的理由描述目标地区情况，阐明选择的理由描述目标渠道情况，阐明选择的理由描述主推产品系列，阐明选择的理由描述需要控制或拥有的产业链环节情况，阐明选择的理由地区模版如何竞争描述竞争对手的价值定位，竞争优势的来源，维持优势的计划目的总结业务单元如何在目标市场进行竞争，特别是如何吸引客户以及如何取得竞争优势。客户竞争对手产业链总结对客户的价值所在，阐明定价和利益，并简要评述该价值定位对客户的可接受程度描述对于其他利益相关者期望得到的关系，如对员工、政府等描述希望与主要供应商、经销商形成的合作关系，包括对待他们的方式是竞争性的或是合作伙伴性质的内部/外部参与者模版东南事业部市场战略举例示意主品牌竞争战略市场举措采取竞合的战略，避免正面全面交火，实现赢利性增长品牌投入而非单纯促销投入拉动需求、建立消费终端的忠诚度提升品牌和产品潜在价值，完善市场定位避免正面与竞争对手的冲突，不打价格战，高举高打专挑最富吸引力的细分市场而非全面交火放弃大众市场心态，针对高端细分市场充分发挥青啤品牌的绝对优势培养高端、高利润的消费市场等待时机，打破平衡以利润和资本力量说话随实力变迁，动态调整竞争战略资源分配核心市场潜在市场细分市场高中低华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛海外华东人力、管理、资金等方面的需求根据细分市场战略确定资源需求根据不同市场的优先级确定资源分配35年资源分配方案示意成长市场制定行动计划主要活动预期成果制定战略举措明细行动计划35年的战略计划产品/市场/生产/研发/财务/人力资源等对备选战略的评价设定战略目标确立战略制定行动计划市场规划驱动供应链、生产系统的规划供应链生产市场、销售消费者价值传递方向战略设计逻辑传递方向明确品牌、市场战略定位和营销战术优化供应链管理集中采购垂直整合自建或外购仓储、运输系统配置优化生产管理产能分布产能配置品种组合成本控制与生产灵活性之间的取舍市场战略思路的明确是规划生产和供应链系统的前提和指导123战略计划是价值传送的方案理解价值期望选择目标定义利益/定价技术设计产品采购生产分销服务定价包装广告促销/公关选择价值提供价值传达价值描述市场选择和如何进行竞争资源混合专利流程选择功能物理特征审美品质整合原材料产能地点部分产品组装渠道整合存货仓库运输担保速度吸引力/独立性目的总结不同功能单元所需的关键行动来支持所选择的战略。形成价值传送体系的功能单元在不同的行业是不同的。业务单元应该确立与自己行业相关的价值传送体系。具有吸引力且与所选择战略一致的机会应该在行动方案中列出模版制定35年的战略计划三至五年的战略华东主品牌副品牌华南东南西南东北北方淮海胶东鲁中青岛海外200320042005市场份额/EVA2设定里程碑1设定战略目标3阐明战略内容公司战略计划主要内容宏观经济环境分析国内外三年宏观经济环境发展趋势政府和相关法律分析行业发展分析行业三年发展展望产品发展趋势行业法规和经营环境变化主要竞争对手分析竞争对手近年的业绩对比分析竞争对手的未来战略举措竞争对手的举措对本公司的影响核心竞争力分析历史业绩及发展趋势SWOT（竞争优势/竞争劣势/主要机会/主要威胁）分析三年战略计划（供选择）产品战略计划市场战略计划生产战略计划研发战略计划兼并收购/剥离财务战略计划人力资源管理战略计划信息管理战略计划其他对备选战略的评价主要要资源需求预测资本投入人力需求和前一年的战略计划的差异和总结示意战略计划是针对战略缺口提出的方案1、在现有业务领域寻找未来发展计划市场渗透战略市场开发战略产品开发战略2、建立或收购与公司目前业务有关的业务前向一体化后向一体化水平一体化3、增加与公司目前业务无关的、富吸引力的工作1、密集性成长2、一体化成长3、多样化成长时间净收益战略的缺口现有生产线或项目带来的净收益期望的未来净收益战略缺口战略计划和经营计划的区别战略计划经营计划主旨时间性目标主要内容对公司愿景的体现和细化当年的运营方案和“业绩合同”未来的35年（在未来1020年的愿景的基础上）下一年度针对计划期的战略目标，具有长期性关注战略目标针对战略计划中某1年的目标，并根据目前可获取的信息进行调整关注经营指标是一系列的战略选择，包括在哪些方面竞争，如何竞争，如何变化成本结构以带来可持续的回报对战略创新行动进行定义以建立与经营计划的衔接战略创新行动作为经营计划的前提和起始点形成执行这些战略性创新行动的详细行动方案、所需资源、责任人、时间进度等财务体现重点是计划期的价值增值长期的财务预测，包括对战略灵活性和财务稳定性的测试重点是衡量指标和控制工具某一年的财务预测战略计划和经营计划的区别（续）战略计划经营计划主要特点具体议题关注行业结构和竞争者优势随着管理者经验和经营复杂程度的增加，制式标准化较低当行业结构和竞争者数据库建立时，成为每年度的正式流程当行业和竞争者动态变化时，可以对具体议题进行个案研究对外部因素的关注关注于收入、成本费用、投资、现金流以及人力资源等制式标准化较高每年度的预算流程中的必需部分月度或季度的差异化分析和滚动调整对内部因素的关注是否XYZ业务具有足够的吸引力我们应该服务于哪一个细分市场我们是否应该后向整合到ABC行业我们应该如何利用直销渠道我们应该采取何种具体方案来提高销售收入10我们明年应雇用多少新的销售人员如何最大化生产能力的利用日程安排管理流程概述战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的相关流程及说明日程安排管理流程概述战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的相关流程及说明战略规划的制定流程战略规划的年度盘点流程战略议题的分析和解决流程战略规划的制定现状和解决方案缺乏明确的战略规划制定的程序缺乏明确的战略计划来指导年度经营计划和财务预算的制定和执行缺乏明确的战略计划的年度调整和修订现状由明确的管理人员，如执行副总裁驱动这一过程长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标，并是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者,和自身优劣势的了解基础上建立的建立一个考虑由上至下的指导和自下而上的信息汇总。这是一个反复协商的过程，以协助建立事业部负责人以及业务经理的主人翁感和积极性最佳实践建立规范的战略规划的制定程序明确相应业务部门/事业部/子公司在战略计划制定流程中的权责划分，严格按照流程进行战略计划的制定通过制定公司整体目标以及细化的目标，使各事业部/子公司对公司整体战略有所了解，并相应制定各自的战略计划明确规定战略计划的分析和相应内容，使编制者有据可依解决方案公司战略规划的制定流程战略发展总部总部业务部门/事业部/子公司公司最高管理层/战略与投资专门委员会信息收集/分析公司总体战略目标质询/修改/批准公司战略目标下达公司战略目标提供相关业务资料/建议质询业务部门/事业部/子公司的战略计划重新评估公司的发展愿景质询业务部门/事业部/子公司的战略计划修改业务部门/事业部/子公司的战略计划业务部门/事业部/子公司战略计划公司高管层会议制定业务部门/事业部/子公司战略计划董事会审核批准公司战略目标审批意见汇总二级单位战略计划公司总体战略计划公司总体战略目标分解公司战略规划的制定流程战略发展总部总部业务部门/事业部/子公司公司最高管理层/战略与投资专门委员会信息收集/分析公司总体战略目标质询/修改/批准公司战略目标下达公司战略目标提供相关业务资料/建议质询业务部门/事业部/子公司的战略计划重新评估公司的发展愿景质询业务部门/事业部/子公司的战略计划修改业务部门/事业部/子公司的战略计划业务部门/事业部/子公司战略计划公司高管层会议制定业务部门/事业部/子公司战略计划董事会审核批准公司战略目标审批意见汇总二级单位战略计划公司总体战略计划远景计划对未来的远景计划价值定位战略、经营、质量、财务结果关键因素主要的人力、投资计划对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进行系统、全面的分析需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内容公司总体战略目标分解战略计划质询会会议目的为公司年度最重要的管理会议，对各事业部的战略计划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员总裁、副总裁、公司战略发展总部、营销管理总部、财务总部、人力资源管理总部、管理推进总部等的负责人，各事业部/子公司负责人及管理部战略制定负责人（只在质询本事业部/子公司计划时出席；战略与投资专门委员会应受邀请参与；时间八月上旬，三天会议议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标执行副总裁介绍公司总体战略计划初稿执行副总裁宣布会议规则各事业部呈报本事业部战略计划，接受与会人员质询执行副总裁总结发言，明确各事业部需修改的要点及时间表会议规则各事业部的呈报材料图表一律用投影形式，统一格式、页数等质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各事业部计划都有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料执行副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略目标初稿各事业部战略计划提前3周提前45周提前1周会后后续活动执行副总裁总结、分发会议上关于各事业部计划修改要求的要点，计划完成时间表责成修改，战略计划科跟踪进度，总裁最终审批战略发展总部汇总编制公司总体战略计划，经审批存档、下发战略规划的制定权责划分董事会总裁、高管层战略发展总部财务总部营销管理总部人力资源总部决策/审核决策/审核建议参与参与决策/审核决策/审核建议参与参与知情/审核决策/审核参与参与参与参与各事业部参与参与参与战略目标的制定战略计划质询会战略计划的制定日程安排管理流程概述战略规划的目的、原则和主要内容战略规划的相关流程及说明战略规划的制定流程战略规划的年度盘点流程战略议题的分析和解决流程战略议题分析及解决流程战略发展总部相关部门/事业部公司最高管理层/战略与投资专门委员会进行初步调研分析提供相关业务资料/建议/人员支持发现新的问题成立特别战略工作小组能否解决议题否解决方案继续跟踪分析/放弃是审批/修订/下发执行列入战略计划/当年预算执行方案取得突破是否战略议题分析及解决流程流程说明战略发展总部相关部门/事业部公司最高管理层进行初步调研分析提供相关业务资料/建议/人员支持发现新的问题成立特别战略工作小组能否解决议题否解决方案继续跟踪分析/放弃是审批/修订/下发执行列入战略计划/当年预算执行方案取得突破是否特别战略工作小组应该吸纳业务部门/事业部的工作人员，充分利用他们对特定议题的了解必要时工作小组可以邀请行业专家，聘请专业咨询人士如果研究认为新的议题仍有重要的战略意义，工作小组应该继续跟踪分析跟踪分析应该有必要的成本效益分析、可行性分析等，如果认为议题经济、战略意义很小，则应该及时放弃公司高管层审核解决方案，重点是看方案的战略意义和可行性根据议题的迫切性和战略意义大小，列入公司的35年战略计划，或者当年预算（迫切的战略议题），并且让相关部门迅速行动起来，抓住战略机会日程安排管理流程概述战略规划的目的、原则和主