2017年企业后备干部培养计划

2017 年企业后备干部培养计划 随着各种所有制经济公平准入、平等竞争新格局的形成，国有企业面临前所未有的竞争，为实现土建处“五年发展规划”，打造具有国内竞争力的工程总承包企业，高素质人才队伍建设成为当务之急，而人才队伍建设的关键在于各级各类后备干部的培养。 一、指导思想： 认真贯彻党的十七届五中全会和中央经济工作会议精神，全面落实集团党委一届二次全会和首届二次职代会暨 2011 年工作会议精神，以科学发展观为统领，以创建“五好”党组织为抓手，以提升党员素质为重点，巩固和扩大企业发展成果，切实保障和改善职工生活，促进企业和谐稳定，加快转变经济发展方式，打造具有国内竞争力的工程总承包企业，加快转变经济发展方式，打造具有国内竞争力的工程总承包企业，努力实现企业新跨越、新发展，以优异成绩庆祝中国共产党成立 90 周年。 二、推荐、培养对象的标准： 凡年龄在 35 周岁以下的、在工作优秀的中、青年干部，政治思想坚定，业务能力强，有一定组织协调和领导能力，本职工作成绩突出，威信较高，文化程度高的作为推荐、培养对象。 三、推荐、培养的原则和程序： 按照公开、平等、竞争、择优的原则，先由项目部领导干部讨论，然后开会进行民主测评，根据民主 推荐结果填写推荐表，最后写出推荐考察材料，上报上级，经公司研究决定任命。 四、后备干部培养机制： 1、培养后备干部工作是公司乃至各项目部党支部的重要职责和迫切任务，是落实科学发展观，保证企业可持续发展的重要工作。我项目部成立以党支部书记张成树和项目部经理王铁良为主要负责人的培养机制，加强人才队伍建设。 2、后备干部选拔要以中青年大学生为依托，选拔政治可靠，业务过关，人品过硬的人才充实干部队伍。项目部采取民意调查形式，积极发现人才确定后备干部人选。并按照不同岗位，不同层次的工作任务确定后备干部培养个体方案。 3、在后备干部培养工作上要加强培训，强化过程管理。突出实践锻炼和岗位培训，提高后备干部岗位专业化水平。要为年轻干部的成长营造良好的环境氛围，形成珍惜人才，大胆培养，合理使用的人才管理理念。关心、帮助、支持年轻干部、后备干部，明确自己的发展方向，加强自身的修养，提高工作能力。特别要把增强党性锻炼，增强人格力量贯穿培养全过程。 4、建立年轻后备干部考核制度。采取民意调查、组织考核相结合的方式，做出对年轻后备干部的考核意见，并及时反馈给个人。根据考核情况修订培养和提高的措施，项目部依据考核调查情况，对后备干部进行 调整。 5、根据有关的干部任用原则，三年提拔合格技术员为工地技术负责人，如工作成绩突出则进入项目部领导干部队伍，特别优秀的年轻后备干部提拔为项目部副经理委以重任。 总之，后备干部队伍建设要将选、育、用三阶段有效结合，全过程进行监控 ;将后备干部进行细分，注重分门别类和因材施教，针对性的进行培养。以后备干部队伍建设带动整个人才队伍建设，打造企业核心竞争力 ;以高素质人才队伍做保障，才能推动企业又好又快持续向前发展。 2017 年企业后备干部培养计划 企业的竞争，最终是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业 核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着我司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平及保证公司可续持发展。为保障公司实现具有国际竞争力的世界级移动通信企业、进入世界同行前五名的目标有充足的人力资源储备，特制订出后备管理干部的开发及培养计划如下。 一、实施目的 实行后备管理干部的开发及培养计划，保证企业发展有充足的管理干部储备，形成后备管理干部的“资源池”，保证后继有人。 二、 实施范围 办事处主任、部门经理、分支机构经理等管理干部的储备开发及培养。 三、实施时间 2003 年 4 月为实施准备期， 2003 年 5 月开始正式实施。 四、实施步骤和办法 1、后备干部培养对象的申请办法及程序 各分支机构的业务骨干 (一般不超过职员数的 30%，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定。 )作为后备办事处主任及部门经理的培养对象，各地级办事处主任及部门经理作为分支机构经理的培养对象，并需填写后备管理干部培养对象审批表。后备部门经理 /办事处主任由所在部门经理 (或办事处 主任 )及分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销副总批准后成为后备干部培养对象 ;后备分支机构经理由分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销总部总经理批准后成为后备干部培养对象。以上审批表均由营销总部管理部备案，并由管理部会同人力资源部对后备干部培养对象的人员资料进行建档，与公司总部其它类后备干部形成后备管理干部“资源池”的人才库。 2、后备干部培养对象的开发过程 (1)后备干部培养对象的职业生涯规划 为了让后备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，管理部将会同人力资源部将按公司职业生涯规划管理办法指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定一名导师 (其主管以上管理者 )以导师制的方式帮助及指导他们。 (2)后备干部培养对象的培训实施 后备干部培养对象要求的基本素质是敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：一是创新能力 (即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力 );二是学习成长能力 (即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力 );三是协同能力 (即协同整合团队 有效开展工作的能力 );四是分析判断能力 (即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力 );五是贯彻实施能力 (即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力 )。因此，营销总部管理部需根据后备管理干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理干部“资源池”的人才库档案内。 (3)后备干部培养对象的面谈、评估、考核 为及时掌握后备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，分支机构经理应不定期与后备办事处主任 (或部门经理 )进行面谈，区域高级经理则应不定期地与后备分支机构经理进行面谈，同时都应做好面谈记录及归档，交营销总部管理部备案 ;并在每季度，由其直接上级作为第一考察人对后备管理干部开发和培养对象的工作绩效、态度、能力等进行考核评估，分支机构经理及高级经理分别作为后备办事处主任 (或部门经理 )、后备分支机构经理的第二考察人进行审核，考核时需填写后备干部培养对象季度考核评估表，并于每季度的首月 10 日前交至管理部并进行存档。 3、后备管理干部的开发过程 (1)工作实践 根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等 ，视具体情况安排相应的助理、代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工 作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理干部的实际工作能力和潜质。 (2)培训实施 公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验 ;对后备分支机构经理还应以“ T”字型人才要求进行培养，以一至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、研发以及人力资源、财务等方面综合管理课程的培训 ;同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。 (3)年度评 价及考核 后备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每年年底需对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公司后备管理干部“资源池”的整体质量。 (4)人才输出 在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部“资源池”中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的后备人才进行提拔任用。 五、实施责任 1、人力资源管理是公司全体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的 责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人 才，能否举荐和培养出合格的后备管理干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。 2、后备管理干部的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各分支机构需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理干部开发和培养计划得以顺利实施。 3、公司的营销总部管理部及人力资源部需对后备管理干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理