第7讲 绩效管理.ppt

1、第七讲 绩效管理,主要内容,白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企业任销售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公司的政策是：不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以白铭并不能确认。 今年，他干得特别出色，9月底已经完成了全年的销售任务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的变化，而同市另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人

2、员的工作情况。 白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他的建议。 几天后，白铭辞职离去。,开篇案例,【思考】白铭与公司的矛盾是什么？,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,第一节 绩效管理的概述,一、绩效的含义与性质 绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。 绩效(performance):是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度是指工作的行为。,什么是绩效,绩效是结果 绩效是最终的工作结果。

3、对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。 绩效是行为 是人们实际的并能观察到的行为表现，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来测量。 绩效是素质 绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。该观点强调员工潜能与绩效的关系。,绩效的性质,多因性 Pf（S.O.M.E） Performance Skill Opportunity Motivation Environment 绩效 技能 机会 激励 环境 多维性：指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。 动态性,绩效的多因性、多维性为进行绩效考核与绩效管理提出了多角度、全面系统的绩效考核思

4、路；绩效的动态性解释了为什么绩效考核和绩效管理存在一个周期的问题。,影响绩效的关键因素： 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等； 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等； 包括流程、协调、组织在内的工作方法； 工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。,内因 外因,稳定 不稳定,能力（技能）,努力（激励）,环境（工作）,机会（运气）,二、绩效评价与绩效管理,绩效评价（performance appraisal) 又称为绩效考核，是指企业对员工工作表现的鉴定或对工作情况的评定。 绩效管理(performance

5、 management) 比绩效评价有着更广泛的涵义。它是综合管理组织和员工绩效的系统。它通过将员工工作和组织目标联系在一起，提高组织业绩实现组织目标。具体是指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺,绩效评价 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估,绩效管理的内容系统,绩效计划,绩效沟通,绩效反馈,绩效考核,三、绩效管理的作用,绩效管理对组织的作用 将组织战略转

6、化成实际的定量目标与定性目标 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中。 通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效的人才。,绩效管理对管理者的作用 有利于员工自我管理 减少员工之间因职责不明而产生的误解 及时得到来自下级的信息 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差,绩效管理对员工的作用 了解自己的绩效，提高个人能力 使个人的职业规划更切合实际 了解别人眼中的自己 得到与自己贡献相匹配的薪酬,第二节 绩效考核的内容及流程,一、绩效考核的概念 绩效考核:是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定员工在履行工作职责中的工作行为和工作

7、效果。本质上是回答“员工干得怎样？”的问题。是对员工对组织的贡献和价值进行评价和认定的过程。,林格尔曼著名的“拉绳子”实验经常称之为“林格尔曼效应”分析了在拉绳过程中,单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时,林格尔曼发现尽管总体拉力增加,但每个成员施加的平均拉力减少,这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。,如何消除团队中的“社会惰性”？ 明确个人贡献 工作再设计 按贡献分配 有效地激励和惩罚,二、绩效考核的目的及意义,目的 1.直接目的通过考核找出员工在履行本岗位职

8、务上的差距，公平决定职工的待遇和定位。（奖惩、升降、激励） 2.间接目的找出差距以后，加强人力资源的合理开发和充分利用，改良企业文化，提高工作质量。（沟通、引导、培训、开发） 3.根本目的提高和维持企业经营的高效率。,绩效考核的目的,评价过去的工作表现； 改善现在的工作表现； 制定将来的工作标准； 提供员工任用、升降、调配的依据； 评估培训与发展的需要； 检验培训与招聘选拔的效果； 确定薪酬、奖金的依据； 收集信息帮助决策； 激励员工、协助员工制定职业生涯规划。,绩效考核的意义,1.对个人的利益Benefits to Individual （1）认同感，有价值感 （2）对其技能及行为给予反馈

9、（3）激励性 （4）导向性 （5）参与目标设定的机会 （6）讨论员工的观点及抱怨的机会 （7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,2对管理者的利益Benefits to Manager （1）对管理方式的反馈 （2）改进团队表现 （3）对团队计划及目标的投入 （4）对团队成员更好的理解 （5）更好地利用培训时间和预算 （6）确定如何利用其团队成员的优势,3对公司的利益Benefits to Company （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （4）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工,三、绩效考核的内容

10、及流程,绩效考核的内容 工作业绩 工作数量、质量、成本 工作态度 积极性、责任心、协作性、服从性、 纪律性 工作能力 技能、理解力、判断力、创造力、 计划力、协调力、督导力、决策力、 控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力,绩效考核的三大类型：,1、品质主导型这个人怎么样？ 看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。,一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊

11、？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。,2、行为主导型工作是如何做的？ 行为主导，是说具体都干了些什么。主要对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评价，衡量其是否符合企业要求、是否有成效。 适合于那些绩效难以量化考核或需要规范行为完成任务的工作岗位。,考核项目 考

12、核指标 计分,职 务 行 为,是否准确拟定了检查项目； 是否按正确方法检查炉内温度； 是否在规定温度时刻作业； 是否在工作中配备灭火器材； 作业时是否佩戴安全帽、安全鞋； 是否正确穿戴作业服； 材料放置合乎要求； 准备工作是否到位；,例：锅炉作业人员考核表,有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再

13、咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。,3、效果主导型工作结果怎样？ 考核的重点是工作的产出和结果，强调干出了什么成绩。适用于工作成果易于量化考察的岗位。（售货员、服务员、技术员）,考核指标 考核标准 计分,销售计划 销售费用 回款率 市场占有率 已有重要客户 新客户 客户满意度 销售表格 销售分析及总结,及时、全部完成 合理控制 100% 不断增加 流失率低 不断增加 高 及时上交 质量高,例：销售人员业绩考核表,克莱尔，女性，MBA学位，曾经在华尔街某公司当过经济人，被应聘到某公司研究“成本分析系统”。克莱尔的岗位以前曾有过三任前

14、职，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔任职的过程中收集大量的信息并进行调查和研究，但由于克莱尔没有明确的完成工作的时间要求，因此每周参加老板召开的例会，均未在会上汇报过工作内容和进度，老板一直认为她工作不得力。克莱尔经过努力，很成功地完成了这项工作，但由于公司没有对她完成的任务进行正确的考核，她的工作成果并未受到重视，年终只获得很少的奖金和报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。此后，公司老板在应用她开发的“成本分析系统”为企业管理带来效益的时候，才认识到公司失去了一位难得的人才。,绩效考核流程,绩效考核流程的步骤: 步骤1制定考核标准 步骤2实施考核并记录绩效 步骤3考核

15、结果的分析与评定 步骤 结果反馈与实施纠正 步骤5结果的运用,第三节 常用的绩效考核方法,1、排序法（Ranking Method） 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。（销量、产量、客户数量和建议数量等） 排序法的特点是：绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。,2、对偶比较法（Paired Comparison Method）,对偶比较法是员工和员工之间进行比较。,注：好于：差于 根据每一个特定指标空格内所得“”的个数之和排序。,3、硬性分布法（Forced Distribution Method）,硬

16、性分布就是强迫给员工分布，对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。,4、范例对比法,此法通常从五个维度进行考评，即以品德、智力、能力、贡献和体格作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、差、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施考绩时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后将各维度分数总和，作为

17、被考评员工的绩效等级。,举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、4、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价，又称量表法。,5、尺度评价表法（Rating Scale Method）,6、行为观察量表法（Behavior Observe Scale）,行为观察量表法(BOS)，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单，又称行为清单法。 行为观察量表 举例：考评中层管理人员的管理技能,行为观察量表的优缺点:,优点 有效指导员工行为 有利于监控员工行为 有利于反馈 缺点 花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单

18、独的工具 除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际,7、行为锚定等级评价法（BARS）,Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS 把量表测评法与关键事件法结合起来，使之具备二者的优势。通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。,建立行为锚定等级评价法的步骤： 1、获取关键事件 2、开发绩效维度 3、重新分配关键事件 4、将这些关键事件进行评价 5、建立最终的绩效评价工具,举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。,绩效管理与开发的工具平衡计分卡,平衡计分卡（Balance Score

19、 Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和咨询公司总裁大卫P诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，发明并推广的一种战略绩效管理工具。 1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。,财务维度 为了财务的成功，我们应该如何面对股东？,顾客维度 为了实现远景，我们应该如何面对顾客？,内部业务流程维度 为了让股东和顾客满意，应该擅长哪些流程？,学习与成长维度 为了实现使命，应如何保持革新与改善能力？,远景与战略,平衡计分卡为组织衡量绩效提供了四个基本维度：,1、财务维度 Financial Perspecti

20、ve： 财务性的业绩指标，反映组织的盈利状况。如经营利润、投资回报率、股东收益、营业收入、销售成本等。,2、顾客维度（Customer Perspective）,在选择顾客维度的评价指标时，组织必须回答的两个重要问题： “谁是我们的目标顾客？” “我们为之服务的价值定位是什么？” 评估指标如：客户满意度、客户投诉率、市场份额、客户获利能力等,3、内部业务流程维度（Internal Process Perspective）,为了更好地服务顾客，实现组织的价值定位，要求每一项内部业务流程都要有效地运作。 研发、生产、销售、售后等业务流程的绩效评估指标。,4、学习与成长维度（Learning Gro

21、wth Perspective）,主要以员工技能，信息系统以及组织文化为主要内容。是实现其他三个维度目标的“强化剂”和“根基”。 如：员工培训支出、员工满意度、信息系统的建设和使用方面的指标、组织凝聚力、组织价值的认同感,平衡计分卡是： 绩效考核的工具 组织战略管理系统 绩效沟通的工具,关键绩效指标体系（Key Performance Indicator， KPI）,KPI的理论基础是二八法则。一个组织在价值创造的过程中，每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完成的，20%的关键构成考核的主体。 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,KPI的具体内涵：,1、KPI来自组织战略目标的分解 2、KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系 3、KPI是组织中关于绩效沟通的共同词典,360度绩效评估,通过不同的评估主体对员工绩效进行全方位、多角度评估的绩效评估方法。 企业管理中，360度绩效评估的评估主体有： 自我评估 上级评估 下级评估 同事评估 顾客评估,360度绩效评估的优点：,1、通过全面的测评能够获得对被考评人的全面意见 2