黄石市商业银行绩效考核管理办法

1、1 / 75 文档可自由编辑 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 20032003 年年 1212 月月 黄石市商业银行黄石市商业银行 绩效考核管理办法绩效考核管理办法 II / 75 文档可自由编辑 目目 录录 第一篇第一篇管理办法管理办法 .1 1 第一章 总则.1 第二章考核方法.2 第三章 季度考核.8 第四章 年度考核.9 第五章 申诉及其处理.11 第六章 附则.14 第二篇第二篇实施细则实施细则 .1515 第七章 考核评分表设计及填表说明.15 第八章 考核评分表填表说明.37 第九章部门考核.38 第三篇第三篇 附件附件 .4040 附件一： 一般人员态度考核指标评定表

2、.40 附件二： 员工能力考核指标评定表.41 附件三： 周边绩效考核指标评定表.46 附件四： 管理绩效考核指标评定表.47 1 / 75 文档可自由编辑 第第一一篇篇 管管理理办办法法 第一章 总则 第一条第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分 发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际 情况，特制定本办法。 第二条第二条 考核对象 1.黄石市商业银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条第三条 考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作

3、。 3.通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水 平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升 自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条第四条 考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条第五条 考核用途 2 / 75 文档可自由编辑 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条第六条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较

4、大的目标，以 35 项为好，可视具体情况增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使 目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、 完成上一级目标为基准； （四）民主性：在确保公司基本目标完成的前提下，所有考核目 标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。 第七条第七条 工作绩效目标的设立 （一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责 规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考 核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商 定，并报上

5、一级主管领导批准后，更改方可生效。 第八条第八条 考核周期 3 / 75 文档可自由编辑 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第 一个月的 1-15 日内完成，年度考核于次年元月 1630 日完成。 第九条第九条 考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会职责 由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发 展部经理、稽核监控办公室主任等组成公司考核管理委员会，领导 考核工作，承担以下职责： 1.最终考核结果的审批； 2.中层管理人员考核等级的综合评定； 3.员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1.对考核各项工作进

6、行培训与指导并下达总体经营指标，分解 到各部门；（计划财务部配合） 2.对考核过程进行监督与检查； （稽核监控办公室配合） 3.汇总统计考核评分结果；（科技发展部配合） 4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5.对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（稽核监 控办公室配合） 7.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动 培训、奖励惩戒等的依据； 4 / 75 文档可自由编辑 8.对考核制度提出修改建议。 （三）各部门负责人的职责 1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2.负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3.负

7、责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4.负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5.指导属下员工收集整理考核信息； 6.负责所属员工的考核评分； 7.负责本部门员工考核等级的综合评定； 8.负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 第十条第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。 第十一条第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩 效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标

8、。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三 个方面考核： 5 / 75 文档可自由编辑 1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对 应岗位职责的任务绩效指标。具体参见黄石市商业银行任务绩效 考核指标 2.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发 挥。 3.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力 和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。 主要包括以下几类： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识能力

9、（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 6 / 75 文档可自由编辑 （四）单项绩效维度：为突出公司某一阶段的工作重点，设立单 项绩效维度。单项绩效维度由主持该项工作的部门提出申请，行长 办公会审批，人力资源部协同该部门设计相关考核指标，在下一考 核期初下达到各有关部门，列入参与该项工作部门负责人或岗位的 任务绩效指标中，并赋予适当的权重。同时可依据任务的重要程度 附加考核结果的奖惩条例。 当该项工作完成既定目标时，由主持该项工作部门申请，行长 办公会核准，撤销该项绩效维度，并在人力资源部备案。 第十二条第十二条 考核指标的权重

10、权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该 指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核 和年度考核的相关内容。 第十三条第十三条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核 者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考 核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考 核申诉的处理。 第十四条第十四条 考核程序 1.各考核主体对被考核人进行考核评分； 2.人力资源部统计汇总所有人的评分，将统计结果反馈到相关 部门负责人； 7 / 75 文档可自由编辑 3.部门

11、负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人 力资源部； 4.人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批 后反馈到各部门，由公司高管、各部门负责人和人力资源部将最终 考核结果反馈给相关被考核人。 第十五条第十五条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分， 具体定义和对应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 ABCD 定义定义达到目标接近目标低于目标远低于目 标 得分得分 10085-9960-84 59 以下 第十六条第十六条 综合评定个人等级 （一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维 度得分，得到被考核人的个人综合得分。

12、 （二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格， 具体定义见表 2。 8 / 75 文档可自由编辑 表 2 综合评定个人等级定义表 等级等级优秀优秀合格合格基本合格基本合格不合格不合格 定义定义 实际表现显 著超出预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 在计划/目 标或岗位职 责/分工要 求所涉及的 各个方面都 取得特别出 色的成绩 实际表现达 到或部分超 过预期计划 /目标或岗 位职责/分 工要求，在 计划/目标 或岗位职责 /分工要求 所涉及的主 要方面都取 得比较出色 的成绩 实际表现基 本达到预期 计划/目标

13、 或岗位职责 /分工要求， 在主要方面 有明显不足 或失误 实际表现未 达到预期计 划/目标或 岗位职责/ 分工要求， 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误 （三）比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限 制在 15%以下， “优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后 根据比例限制确定。 第十七条第十七条 部门评定等级 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人全年的 9 / 75 文档可自由编辑 任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。 根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各 个部门的综合评定等级。 第十八条第十八条 综合评定个人

14、等级、部门评定等级与得分系数的对应 关系 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人综合评定个人 等级等级 优秀优秀合格合格基本合格基本合格不合格不合格 综合评定个人综合评定个人 得分得分 90-10080-8980-8975- 79 65- 70 60- 65 60 以 下 个人得分系数个人得分系数 1.050.950.950.850.80.750.3 比例限制比例限制 15% 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等部门评定等 级级 优秀优秀合格合格基本合格基本合格不合格不合格 部门得分系部门得分系 数数 1.00.950.950.80.5 第十九条第十九条 人力资源部

15、将根据个人得分系数与部门得分系数计算 员工的岗位津贴、年度奖金。 10 / 75 文档可自由编辑 第三章 季度考核 第二十条第二十条 中层管理人员与一般员工都需参加季度考核。 第二十一条第二十一条 季度考核的结果用于年度考核的基础数据。同时， 作为下一个季度发放岗位津贴的依据。 第二十二条第二十二条 考核维度以工作绩效为主，中层管理人员考核任务 绩效、管理绩效；一般员工考核任务绩效与态度。 季度考核流程见下图： 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每一个半月，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评

16、分 1.一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2.中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把考核结果反馈给部门负责人 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 部门负责将考核结果反馈给员工 员工是否接受 受 考 核 申 诉 流 程 否 11 / 75 文档可自由编辑 图图 3-13-1 季度考核流程图季度考核流程图 是 季度考核结束 12 / 75 文档可自由编辑 第四章 年度考核 第二十三条第二十三条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作

17、能 力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和 能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加周边绩效维度和综 合素质能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘、岗位津贴升降 以及计算年度奖金、培训的依据。 （二）对当年在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因 的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核。 （三）部门年度考核：反映部门整体工作任务的完成情况。 第二十四条第二十四条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核增加了综合素质能力考核指标。年度考核的 具体得分为： 个人年度考核综合得分=（每季度考核综合得分 %） + 年度 综合素质能力考

18、核得分 % + 年度周边绩效考核得分 %（针对 部门正职） 。 （二）参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度 元月 1620 日对有关指标评分。 （三）年度考核评定于下一年度元月 2125 日完成，并汇总到 人力资源部。 13 / 75 文档可自由编辑 （四）人力资源部在 30 日前把考核结果上报考核管理委员会批 准。 第二十五条第二十五条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖 金发放、聘任职称、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见 黄石市商业银行薪酬设计方案 。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般 有以下几类： （

19、一）职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升 对象。年度考核“不合格”的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋 升一级。年度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本 合格”者，或管理绩效单项评分连续三次为“不合格”的管理者， 或综合素质能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级； 对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续两 年以上考核“不合格”的员工，公司予以辞退。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不 同的考核系数。具体见黄石市商业银行薪酬设计方案详细说明 第二十六条第二十六条 部门年度考核结

20、果的用途 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见黄 石市商业银行薪酬设计方案 14 / 75 文档可自由编辑 第五章 申诉及其处理 第二十七条第二十七条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向 人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第二十八条第二十八条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调 查协调，提出建议。 第二十九条第二十九条 申诉受理 （一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项

21、无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不 予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行 调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的， 人力资源部上报考核管理委员会处理。 （三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个 工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上 报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员 会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并 将处理结果通知申诉人。 （四）详细流程见附件申诉流程图 。 15 / 75 文档可自由编辑 16 / 75 文档可自由编辑 提交申述书 人力资源部调查情况 是否

22、受理？ 是 能否进行协调？ 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 图图 5-15-1 申诉流程图申诉流程图 协调解决 附件：考核申诉流程图、表格 员工不满考核员工不满考核 结果结果 17 / 75 文档可自由编辑 表表 5-25-2 员工申诉表员工申诉表 申诉人姓申诉人姓 名名 所在部门所在部门岗位岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ） 其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表表 5-35-3 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决

23、方案： 18 / 75 文档可自由编辑 协调结果： 经办人: 备 注： 19 / 75 文档可自由编辑 第六章 附则 第三十条第三十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考 核结果只反馈到个人，不予公布。 第三十一条第三十一条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十二条第三十二条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本 办法有抵触的规定一律以本办法为准。 第三十三条第三十三条 本办法自颁布之日起实施。 20 / 75 文档可自由编辑 第第二二篇篇 实实施施细细则则 第七章 考核评分表设计及填表说明 一中层正职一中层正职 中层正职考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考

24、核维度中层正职考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核维度 有所不同。有所不同。 （一）季度考核（一）季度考核 1.考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 2.考核周期： 每季度考核在下一季度第一个月的 115 日完成。 3.考核主体： 直接上级分管行长/副行长，对任务绩效、管理绩效进行 考核。 4.考核组织 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工 作。 21 / 75 文档可自由编辑 考核表格考核表格 表表 7-1-17-1-1 中层正职任务绩效、管理绩效考核中层正职任务绩效、管

25、理绩效考核- -直接上级评分表（季度）直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部 门 岗 位 序 号 指标 权 重 完成情况 ABCD 1% 2% 3% 4% 任 务 绩 效 80% 5% 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 绩 效 100% 管 理 绩 效 20% 4 管理力度 5% 考核人 签字： 年 月 日 22 / 75 文档可自由编辑 季度考核统计表季度考核统计表 表表 7-1-27-1-2 中层正职考核统计表（季度）中层正职考核统计表（季度） 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（

26、%） 5（ %） 任务绩效 80% 加权合 计 A1=F1=A1 1（5% ）管理绩效 20% 2（5% ） 23 / 75 文档可自由编辑 3（5% ） 4（5% ） 加权合 计 A2=F2=A2 季度总分=F1+F2 备注： 24 / 75 文档可自由编辑 （二）年度考核（二）年度考核 1.考核维度： 绩效考核只考核周边绩效，季度考核的任务绩效、管理绩效 数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 对作为长期指标的综合素质能力进行考核，在年度考核中一 次使用。 2.考核周期： 元月 1620 日完成周边绩效、综合素质能力考核。 元月

27、 2125 日完成季度、周边绩效、综合素质能力考核数据 的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3.考核主体： 直接上级分管行长副行长，对综合素质能力进行考核。 同级其他中层正职，包括职能部门和业务部门的正职， 共同参与相互间的周边绩效考核。 直接下级本部门副职及正职直接管理的一般人员。作为 部门正职的下级，参与对部门正职综合素质能力的考核。 4.考核组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇 总。 人力资源部负责年度的周边绩效、综合素质能力考核的组织、 25 / 75 文档可自由编辑 过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇

28、总统计工作。 26 / 75 文档可自由编辑 考核表格考核表格 表表 7-1-37-1-3 中层正职周边绩效中层正职周边绩效- -同级考核评分表（年度）同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核 人部 门 岗位 部门一：部门二：部门三：部门四：部门五： 序 号 指标 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动 性 2% 2 响应 时间 2% 周 边 绩 效 10% 3 解决 问题 时间 2% 27 / 75 文档可自由编辑 4 信息 反馈 及时 2% 5 服务 质量 2% 考核人 签字： 年 月 日 备注：备注：1 1

29、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责 人；人； 2 2部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3 3包括自我评价。包括自我评价。 28 / 75 文档可自由编辑 表表 7-1-47-1-4 中层正职综合素质能力考核中层正职综合素质能力考核- -直接上级评分表直接上级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素 质能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 29 / 75 文档

30、可自由编辑 表表 7-1-57-1-5 中层正职综合素质能力考核中层正职综合素质能力考核- -直接下级评分表直接下级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素 质能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 30 / 75 文档可自由编辑 年度考核统计表年度考核统计表 表表 7-1-67-1-6 中层正职考核统计表（年度）中层正职考核统计表（年度） 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评分本项得分 第一季度 (17.5%) 第二季度 (17.5%) 第三季度 (17.5%) 第四季度 (

31、17.5%) 季度 得分 70% 加权合计 F1= 1（2%） 2（2%） 3（2%） 4（2%） 5（2%） 周边 绩效 10% 加权合计 C2=F2=C2F2=C2 1 （ %）综合 素质2 （ %） 31 / 75 文档可自由编辑 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 能力 20% 加权合计 A3= B3F3=A3B3 年度总分=F1+F2+F3 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的 平均值。 32 / 75 文档可自由编辑 二中层副职二中层副职 （一）季度考核（一）季度考核 1.考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不

32、考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中 一次使用。 2.考核周期： 每季度考核在下一季度第一个月的 115 日完成。 3.考核主体： 直接上级部门正职，对任务绩效、管理绩效进行考核。 4.考核组织 人力资源部负责季度任务绩效、管理绩效考核的组织、过程 监督、汇总统计等工作。 33 / 75 文档可自由编辑 考核表格考核表格 表表 7 72-12-1 中层副职任务绩效、管理绩效考核中层副职任务绩效、管理绩效考核- -直接上级评分表（季直接上级评分表（季 度）度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部 门 岗 位 序 号 指标权重完成情况

33、ABCD 1% 2% 3% 4% 任 务 绩 效 80% 5% 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 绩 效 100% 管 理 绩 效 20% 4 管理力度 5% 考核人 签字： 年 月 日 34 / 75 文档可自由编辑 季度考核统计表季度考核统计表 表表 7 72-22-2 中层副职考核统计表（季度）中层副职考核统计表（季度） 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务绩效 80% 加权合 计 A1=F1=A1 1（5% ）管理绩效 20% 2（5% ） 35 / 75 文档可自由编辑 3（5%

34、） 4（5% ） 加权合 计 A2=F2=A2 季度总分=F1+F2 备注： 36 / 75 文档可自由编辑 （二）年度考核（二）年度考核 1.考核维度： 季度任务绩效、管理绩效的数据作为年度考核的基础数据， 以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2.考核周期： 元月 1620 日完成综合素质能力考核。 元月 2125 日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理 工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3.考核主体： 直接上级部门正职，对综合素质能力进行考核。 直接下级本部门副职直接管理的一般人员。

35、作为部门副 职的下级，参与对部门副职综合素质能力的考核。 4.考核组织： 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇 总。 人力资源部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督、 汇总统计等工作。 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 37 / 75 文档可自由编辑 考核表格 表表 7 72-32-3 中层副职综合素质能力考核中层副职综合素质能力考核- -直接上级评分表直接上级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素 质能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月

36、日 38 / 75 文档可自由编辑 表表 7 72-42-4 中层副职综合素质能力考核中层副职综合素质能力考核- -直接下级评分表直接下级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素 质能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 39 / 75 文档可自由编辑 年度考核统计表年度考核统计表 表表 7 72-52-5 中层副职考核统计表（年度）中层副职考核统计表（年度） 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评 分 本项得分 第一季度 （20%） 第二季度 （20%） 第三季度 （20%）

37、第四季度 （20%） 季度得 分 80% 加权合计 F1= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 综合 素质 能力 20% 4 （ %） 40 / 75 文档可自由编辑 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 加权合计 A2= B2F2=A2B2 年度总分=F1+F2 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的 平均值。 41 / 75 文档可自由编辑 三一般人员一般人员 ( (一一) )季度考核季度考核 1.考核维度： 考核任务绩效。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考 核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中 一次使用

38、。 2.考核周期： 每季度考核在下一季度第一个月的 115 日完成。 3.考核主体： 直接上级部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 42 / 75 文档可自由编辑 考核表格考核表格 表表 7 73-13-1 一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度）一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 姓名 部 门 岗位 序 号 指标 权 重 完成情况 ABCD 1% % 2% 3% 4% 任务 绩效 80% 5% 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 态度 20% 4 纪律性 5% 考核 人 签字： 年 月 日 43 / 75

39、 文档可自由编辑 季度考核统计表季度考核统计表 表表 7 73-23-2 一般人员考核统计表（季度）一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务绩效 80% 加权合 计 A1=F1=A1 积极性 （5%）态度 20% 协作性 （5%） 44 / 75 文档可自由编辑 责任心 （5%） 纪律性 （5%） 加权合 计 A2=F2=A2 季度总分=F1+F2 备注： 45 / 75 文档可自由编辑 （二）年度考核（二）年度考核 1.考核维度： 季度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以 一定的

40、权重进入年度考核中。 季度考核的态度维度数据作为年度考核的基础数据，以一定 的权重进入年度考核中。 考核综合素质能力。能力是一项长期指标，在年度考核中一 次使用。 2.考核周期： 元月 1620 日完成综合素质能力考核。 元月 2125 日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理 工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3.考核主体： 直接上级部门正职或副职，对能力进行考核。 同级人员本部门员工参与相互间的能力考核。 46 / 75 文档可自由编辑 考核表格考核表格 表表 7 73-33-3 一般人员能力考核直接上级评分表（年度）一般人员能力考核直接上级评分表（年度） 考核期间

41、： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素 质能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 47 / 75 文档可自由编辑 表表 7 73-33-3 一般人员能力考核同级评分表（年度）一般人员能力考核同级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素 质能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 48 / 75 文档可自由编辑 年度考核统计表年度考核统计表 表表 7 73-43-4 一般人员考核统计表（年度）一般人员考核统计表（年

42、度） 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评 分 本项得分 第一季度 (20%) 第二季度 (20%) 第三季度 (20%) 第四季度 (20%) 季度 得分 80% 加权合计 F1= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 综合 素质 能力 20% 4 （ %） 49 / 75 文档可自由编辑 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 加权合计 A2= C2F2=A2C2 年度总分=F1+F2 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的 平均值。 50 / 75 文档可自由编辑 第八章 考核评分表填表说明 1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考

43、核 期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任 务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人 在季度末自己填写。 2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边 绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3.考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级等级 A AB BC CD D 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分 100857050 4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权 重和评分情 况统计计算出所有人的综合得分。 51 / 75

44、文档可自由编辑 第九章部门考核 以部门负责人全年的任务绩效和周边绩效考核得分作为该部门 考核得分。 表表 9-19-1 中层管理人员周边考核交叉表中层管理人员周边考核交叉表 考核部门 备选 被考 核部门 综 合 管 理 部 人 力 资 源 部 稽 核 监 控 办 计 划 财 务 部 党 群 工 作 部 市 场 营 销 部 营 业 部 信 联 支 行 集 兴 支 行 大 冶 支 行 下 陆 支 行 综合管理部 人力资源部 稽核监控办 计划财务部 党群工作部 市场营销部 营业部 信联支行 集兴支行 大冶支行 下陆支行 52 / 75 文档可自由编辑 注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关

45、系 53 / 75 文档可自由编辑 表表 9-29-2 部门年度考核统计表部门年度考核统计表 部门负责人考核得分部门负责人考核得分 任务绩效（ ）周边绩效（ ） 部门部门 第一 季度 得分 第二 季度 得分 第三 季度 得分 第四 季度 得分 年度周边绩 效考核得分 部门得分部门得分 (任务绩效 与周边绩 效的加权 平均值) 1.1.综合管理综合管理 部部 2.人力资源 部 3.计划财务 部 4稽核监 控办 5市场营 销部 6党群工 作部 7科技发 展部 54 / 75 文档可自由编辑 8营业部 9信联支 行 10集兴支 行 11大冶支 行 12下陆支 行 13 55 / 75 文档可自由编辑

46、 第第三三篇篇 附附件件 附件一： 一般人员态度考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 积极性 长期坚持学 习业务知识； 对于额外任 务能主动请 求并且能高 质量完成； 工作中善于 发现问题， 并经常提出 新思路和建 议。 主动学习业 务知识；主 动承担一般 的额外任务； 工作中有时 能够提出新 的思路和建 议 偶尔主动学 习业务知识； 有时主动完 成一般额外 任务；能提 出个别的新 思路和建议 基本上不主 动学习业务 知识；很少 主动请求承 担额外任务； 不能提出新 思路和建议 ABCD 协作性 主动协助同 事出色的完 成工作 能够与同事 保持良好的 合作关系， 协助完

47、成工 作 根据同事的 请求能够提 供一般协助 不能积极响 应同事的请 求或者协作 任务的完成 质量较差 责任心 ABCD 56 / 75 文档可自由编辑 工作有强烈 的责任心 工作有较强 的责任心 工作有一定 的责任心 工作责任心 不强 ABCD 纪律性 能够长期严 格遵守工作 规定与标准， 有非常强的 自觉性和纪 律性 能够遵守工 作的规定和 标准，有较 强的自觉性 和纪律性 基本能够遵 守工作规定 和标准，基 本能够遵守 纪律，但有 时出现自我 要求不严的 情况 不能遵守工 作规定和标 准，经常发 生违规情况， 自觉性和纪 律性差 57 / 75 文档可自由编辑 附件二： 员工能力考核指标

48、评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力 ABCD 关系建立 容易与他人 建立可信赖 的积极发展 的长期关系 能够与他人 建立可信赖 的长期关系 较为自我， 不易与他人 建立长期关 系 刚愎自用, 不易与他人 相处，自我 封闭 ABCD 团队合作 善于与他人 合作共事， 相互支持， 充分发挥各 自的优势， 保持良好的 团队工作氛 围 能够与他人 合作共事， 相互支持， 保证团队任 务的完成 团队合作精 神不强，对 工作有影响 不能与他人 很好合作， 独断专行 解决矛盾 ABCD 58 / 75 文档可自由编辑 巧妙地和建 设性地解决 不同矛盾 能够解决已 发生的矛盾

49、， 不致对工作 产生大的负 面影响 解决矛盾手 法生硬，影 响工作顺利 进行 遇到矛盾不 知如何解决 ABCD 敏感性 对他人较关 心，容易感 知别人的想 法，体谅他 人，善于领 会他人的请 求，并付之 于适当的言 行 能关心他人， 体谅他人， 领会他人的 请求，有时 帮助想办法 解决 有时能关心 他人，体会 他人的苦衷 不太关心他 人，对他人 的需求毫无 感觉 影响力影响力 团队发展 ABCD 59 / 75 文档可自由编辑 易于与他人 沟通，积极 促进团队协 作，在团队 中是自然的 核心人物， 并能引导团 队达到组织 目标 能够根据公 司要求努力 促进团队的 协作和沟通， 使工作顺利 开展

50、 尚能与他人 合作，但协 调不善，影 响工作 无法与人协 调 ABCD 说服力 能够表述自 己的主张、 论点及理由， 比较容易的 说服他人接 受某一看法 与意见 能说服下级、 同事、上级 接受某一看 法与意见 说服别人比 较困难 无法说服别 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 应变能力 ABCD 60 / 75 文档可自由编辑 待人处世很 灵活，善于 审时度势， 很容易适应 岗位、职位 或管理的变 化所带来的 冲击，并能 顺应其变化 很快适应环 境，取得主 动 待人处世较 灵活，能够 根据公司要 求，认可公 司变化所带 来的冲击， 并能顺利的 完成转变 对公司的变 化或角色的 转变不太适 应，工作

51、开 展有困难 待人处世刻 板，适应性 差 ABCD 影响能力能积极影响 他人的思维 方式和努力 方向 能以自己积 极的言行带 领大家努力 工作 有时能影响 他人 对他人几乎 无影响力 领导能力领导能力 评估 ABCD 61 / 75 文档可自由编辑 能合理评价 他人的技能 和绩效，使 下属心服口 服，并能使 下属明确努 力方向 能较为合理 的评价他人 的技能和绩 效，指出其 不足 能够按公司 要求对他人 作评估 无法正确评 估他人 ABCD 反馈和培训 善于了解下 属需要，通 过一对一的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展 能够根据实 际情况，通 过培训和反 馈帮助他人 成长和发展 不能很好的

52、 利用反馈和 培训的手段 对下属的工 作无反馈和 培训 ABCD 授权 善于分配工 作与权力， 并能积极传 授工作知识， 引导部属完 成任务 能够顺利分 配工作与权 力，有效传 授工作知识， 完成任务 欠缺分配工 作、权力及 指导部属之 方法，任务 进行偶有困 难 不善分配工 作与权力， 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 ABCD 62 / 75 文档可自由编辑 激励 了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提高积极 性，并使员 工积极努力 地工作 有制度，能 够利用奖励 和表彰等方 式提高员工 积极性 有一定的制 度，但不能 充分发挥作 用，无改进

53、 措施，员工 积极性不高 工作主要靠 命令与指示 ABCD 建立期望 善于与员工 沟通，给下 属订立明确 合理的工作 目标和标准 并建立合理 的期望 能够与员工 沟通，给下 属订立明确 的期望目标 和标准 能够给下属 订立工作标 准和分配任 务 无法给员工 建立期望 责任管理 ABCD 63 / 75 文档可自由编辑 能够充分与 下属沟通， 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训，让下属 对自己的工 作担负责任 能够与下属 沟通，注重 过程管理， 指导和协助 员工完成任 务 虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCD 口头沟通简明扼要， 具有出色的 谈话

54、技巧， 易于理解 抓住要点， 表达意图， 陈述意见， 不太需要重 复说明 语言欠清晰， 但尚能表达 意图，有时 需反复解释 含糊其词， 意图不明 ABCD 倾听能够很好的 倾听别人的 倾述，很快 明白倾述人 的想法和要 求 能够注意倾 听，力求明 白 能够倾听， 有时一知半 解 不注意倾听， 常常不知对 方所云 64 / 75 文档可自由编辑 ABCD 书面沟通 表达清晰、 简洁，易于 理解，无可 挑剔 几乎不需修 改补充，比 较准确的表 达意见 文章不够通 顺，但尚能 表达清楚主 要意图 文理不通， 意图不清， 需作大修改 判断和决策能力判断和决策能力 ABCD 战略思考能透过现象 看本质，

55、把 握组织面临 的挑战和机 会，兼顾短 期和长远目 标 能够根据现 状，了解组 织面临的挑 战和机会 主要忙于事 务性工作， 有时也会注 意公司的前 景和对策等 问题 对公司的将 来不太关心， 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 创新能力 ABCD 65 / 75 文档可自由编辑 工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习， 注意规避风 险，锐意求 新，在工作 中有较大创 新 工作中能够 努力学习， 提出新想法、 新措施与新 的工作方法 并有风险意 识 按步就班， 很少提出新 想法、新措 施与新的工 作方法 因循守旧， 墨守成规 ABCD 解决问题的 能力 能迅速理解 并把握复杂 的

56、事物，发 现关键问题、 找到解决办 法 问题发生后， 能够分辨关 键问题，找 到解决办法， 并设法解决 发现问题， 能够想办法 解决，但有 时抓不注关 键 遇到问题， 束手无策 推断评估能 力 ABCD 66 / 75 文档可自由编辑 对所做决策 有良好的权 衡和判断评 估 大致能作出 正确的判断 和评估 对事物有大 概的判断和 评估，缺乏 方法和手段， 结果不能十 分可信 对日常工作 经常判断失 误，耽误工 作进程 ABCD 决策能力 善于确定决 策时机，提 出可行方案， 合理权衡， 优化选择， 对困难的事 件处理果断 得当 善于确定决 策时机，提 出可行方案， 但在权衡、 选择时偶有 适当

57、，大多 数日常事务 处理果断得 当 能够确定决 策时机，但 很少提出可 行方案，常 求助于他人 遇事优柔寡 断，缺乏主 见 计划和执行能力计划和执行能力 准确性 ABCD 67 / 75 文档可自由编辑 能够按照计 划严格执行， 并确保在每 个细节上减 少差错 能按照计划 执行，比较 注意细节， 偶有差错发 生并能迅速 改正 能大致按计 划执行，不 太注意细节， 偶有差错发 生 工作无计划， 随意，常出 差错 ABCD 效率 时间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率高，完 成任务速度 快，质量高， 效益好 工作效率尚 可，能分清 主次，能够 按时完成工 作，基本保 证质量 工作效率较 低，需要别 人帮助才能 完成任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成 任务 计划和组织 ABCD