服装生产与运作管理6供应链管理

1、1,服装生产与运作管理,席阳,2,第六章 供应链管理,通过本章学习，要求学生达到下列要求： 了解供应链管理的定义 了解供应链管理和采购管理 掌握库存管理,3,本章教学内容,第一节 供应链管理概述 第二节 供应链物料管理和采购管理 第三节 供应链的库存管理,4,本章教学重点,为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列内容作为本章教学重点： 物料管理和采购管理 库存管理,5,本章教学难点,库存管理模型,6,第一节 供应链管理概述,“供应链”由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。 原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节

2、，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。,7,供应链结构示意图,8,供应链 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初 的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节,9,供应链的内容,10,供应链,供应商,供应商,供应商,存货,存货,分销商,存货,存货,生产商,客户,客户,客户,市场研究数据 生产进程信息 工程设计数据 定单流和现金流,满足最终用户的想法和设计 物质流 信用流,11,服装企业供应链,指：围绕服装企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料（包括主、辅料）开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供

3、应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,12,供应链管理,Supply Chain Management，SCM 指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）、交给正确的客户（Right Customer）即“7R”， 并使总成本最小。,13,供应链管理思想的提出背景 进

4、入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。 3“C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。 为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。 供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。,14,传统的管理模式 一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式。 纵向一体化（Vertical Integration）

5、：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。 纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。,15,供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。 供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（Horizontal Integration），即

6、把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。,16,供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”， 供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 供应链应是集成系统。,17,供应链管理的范畴,18,供应链管理 对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制 从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束 涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发 商、零售商

7、、金融企业. 总体目标： 供应链增值最大化 供应链 价值链 增值 问题： 如何实现最大增值？ 如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？,19,供应链管理 供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？ 满足顾客要求 “八个合适” 合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息 并实现： 快速响应 生产能力、计划、运输、库存 最小偏差 时间、质量、品种、数量 最小库存 “库存是万恶之源”。目标 零库存 最小供应成本 运输成本+订货成本+库存成本+资金成 本+缺货损失+机会成本 全面质量 运输、库存各环节 生命周期支持 完整的售后服务,最终用户 其他企

8、业 下个工序、分厂,20,实施有效供应链管理的基础 共同利益基础上的相互信任！ 是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制 如果没有这个基础，则： 互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 “零库存”风险 可能只是局部的精益 不是整个链的精益，只不过把库存 转移给上下游，仍然承受成本代价,21,供应链的构成（管理对象）,三个流 物流 满足“八个合适” 信息流 信息畅通、信息共享 资金流 交割，互相持股 资金纽带 供应链的构成形式 松散型 纵向集成 企业联盟 企业集团 虚拟企业,22,纵向集成,纵向集成 拓延企业边界（通过企业并购或企业新建） 后向一体化 可

9、提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。 前向一体化 可变被动为主动 考虑因素：经济性、技术可行性、管理可行性,铁矿,钢,汽车,分销系统,交易商,硅,集成电路,电路板,计算机 手表 计算器,农业,面粉加工业,原材料 (供应商),后向联合,当前的变化,前向联合,制成品 (客户),烤制品,23,虚拟公司,虚拟公司 任保持各自独立性 对外体现出整体性 靠技术相互连接 PC, 传真,互联网 等. 每个公司都发挥其优势 利益共享，风险共担 短期性 合作基础：共同利益基础上的相互信任 现代通信与网络技术的支持 电子商务,24,供应链管理,由于供应链牵涉到多方，因此对供应链的管理能力就可以构成企业的核心竞

10、争力。这便形成了供应链管理的三个层次： 战略层：上、下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力，供应链协同的管理。 战术层：配额的分配，采购和生产决策、库存策略和运输策略。 作业层：具体的生产计划、运输路线安排等。,25,第二节 供应链物料管理和采购管理,物料包括各种原材料、在制品、零部件和产成品。对于制造性企业来说，生产过程实质上是物料的转化过程。 主要原材料 辅助材料 间接材料或工具 在制品或半成品 成品,26,物料管理,现代企业的物料管理是指对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。,

11、27,物料管理的目的,低价格 高存货周转率 低物料保管成本 避免停工待料 防止物料损失 呆废料处理,28,采购管理,采购需求： 接受采购要求 决定自制还是购买,29,供应商选择,供应商选择考虑的要素 设备能力 生产能力 质量保证 财务状况 供应商的管理水平 供应商的发展潜力 合同执行情况,30,供应商管理,供应商管理模式 传统：0-1博弈 现在：双赢 合作伙伴,31,订货管理,订货过程要低成本、高效率 订货跟踪,32,第三节 供应链的库存管理,库存 “具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。” 资源的闲置就是库存,33,采购,输入,转化,输出,供应商,收货,原材料库存,在制品库存,成品库存,生产阶

12、段,发货,顾客,批发商,生产企业的物料流,34,库存的作用,缩短订货提前期，改善服务质量 稳定市场需求 节省订货费用 防止短缺 防止生产中断 形成规模经济：争取数量折扣、分摊订货费用或生产准备费用,35,库存的弊端,占用大量资金 发生库存成本 腐烂变质、损坏等引起的损失 掩盖企业生产经营中存在的问题,36,库存的两面性,从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。 从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行。,37,思考,既然库存有这么多作用， 为什么还有很多企业 去追求“零

13、库存”？,38,作为缓冲的库存,运作管理,39,传统库存管理 把提高库存作为解决生产过程中出现问题的首选。 “治标不治本” 越来越大的库存不仅会带来更大的浪费，而且使生产过程的固有缺陷被掩盖得越来越深，生产系统变得越来越脆弱，埋下严重隐患。 现代“零库存”管理 “降低库存暴露生产系统中的问题改进生产系统更完善的生产系统进一步降低库存”良性循环,40,通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、 暴露问题、解决问题 .,41,为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但同时库存又占用了大量的资金。 怎样既保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用达到最小，是管理人员关注的问题。 库存控制的目标

14、就是防止超储和缺货。,库存控制的目标,42,库存的分类,按再生产过程和配送过程中所处的状态分为： 原材料库存 在制品库存 成品库存 备品、备件、工具、工艺装备库存,43,44,库存的分类,按库存的作用分为： 周转库存 安全库存 调节库存 在途库存,45,库存的分类,按用户对库存的需求特性分为： 独立需求库存 来自用户对企业产品和服务的需求 需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计 相关需求库存 企业内部物料转化各环节之间所发生的需求 可根据产品的独立需求来确定,46,47,48,库存管理-ABC分类法,ABC分类法的基本思想 意大利经济学家帕累托（Pareto）在统计社会财富的分配时

15、，发现大约占人口总数20%左右的人占有社会财富的80%左右 2080律：20%左右的因素占有（带来）80%左右的成果，物资，人员，设备，产品，市场等,49,A,B,C,80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80%,占资金的比例 占品种的比例,ABC分类示意图,50,库存管理-ABC分类法,按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。 分成A、B、C三类，分别进行管理。,ABC分类法,例：ABC分类法,物资及其用量情况表（一）,物资及其用量情况表（二）,ABC分类汇总表,54,ABC分类法管理原则,A类物资 严密控制，包括最完整、精确的记录，最

16、高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施，使库存时间最短。 B类物资 正常控制，包括做记录和固定时间的检查； 只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。 C类物资简单控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等,55,库存控制系统,通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低 多长时间检查一次库存量？ 何时提出补充订货？ 每次订多少货？,56,库存控制系统（一）,固定量系统 订货点和订货量都为固定量 提前期（Lead time, LT） 从发出订货至到货的时间间隔。 包

17、括：订货准备时间、发出定单、供方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等过程。,57,58,特点：定量不定期,固定量系统,库存量,时间,订货点RP,Q,Q,0,LT,LT,连续监测库存状态 连续盘点 缺货风险较小 较低的安全库存 定量不定期 适合于重要物资的管理,59,库存控制系统（二）,固定间隔期系统 每经过一个相同的时间间隔，发出一订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。 节省费用,60,固定间隔期系统,特点：定期不定量,交货时滞,库存检查时刻,定期控制法,库存,时间,订货量,订货量,订货量,订货量,目标库存量S,T,定期监测库存状态 定期盘点 缺货风险较大 较高的

18、安全库存 定期不定量,T,61,有一个预定的库存水平（HSL）； 按预先确定的周期检查库存水平并随后提出订货，将库存补充到预定的目标水平； 该系统没有订货点，每次定期检查，在现有库存量的基础上补充订货； 关键是要确定固定检查期（T）和预定的库存水平（HSL）；,62,库存控制系统（三）,最大最小系统 综合策略 加入判断订货点 固定间隔期系统的改进，定期判断是否需要订货。,63,最大最小系统,64,有一个预定的最大库存水平（S）和最小库存水平（s）； 订货策略：按预先确定的周期检查库存水平，当库存量小于s时，提出订货，将库存补充到预定的目标水平（S）；当库存量大于s时，不提出订货； 该系统没有固

19、定订货点，每次定期检查，通过比较现有库存量与s的大小来决定是否补充订货； 关键是要确定固定检查期（T）和S、s；,65,经济订货批量模型,随库存量增加而增加的费用 资金成本 仓储空间费用 物品变质和陈旧 税收和保险,66,随库存量增加而减少的费用 订货费 设备调整准备费 购买费和加工费 （折扣） 生产管理费 缺货损失费,67,库存总费用最小化 年维持库存费（Holding cost）, CH 年补充订货费（Recorder cost）, CR 年购买费（Purchasing cost）, CP 年缺货损失费（Shortage cost）, CS,68,存储成本 （Holding Costs，C

20、H） 物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利息、保管员的工资福利、库房租金、保险费、水电费等等。 与存货单元的价格成正比 订货成本 （Ordering Costs，CO ） 处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关。 缺货成本（Shortage loss Costs，CS ） 由于缺货造成的损失,69,假设条件：-1,外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量； 一次订货量无最大最小限制； 采购、运输均无价格折扣； 订货提前期已知，且为常量；,70,假设条件：-2,订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数； 不允许缺货； 补充率为无限大，全部订货一次交付； 采用固定

21、量系统,71,72,数量,订货成本,保管成本,QH/2,DS/Q,73,最优订货批量,订货点：,74,课堂练习,某企业年需要某物资量为14400件，该物资的单价为0.40元，保管费率为25。每次订货成本为20元。 试求： （1）经济订货批量为多少？ （2）一年应该订货几次？ （3）全年的库存总成本(应包括购货费用)是多少？,75,解： 需求速度D14400件/年， 物资单价h0.40元/件 订货成本S20元/次， 单位物资年保管费用H0.40250.10元/年件,76,（2）订货次数14400/24006（次） （3）库存总成本,77,思考,如果订货提前期LT10天，如果每年按照240天计算，

22、那么订货点（ROP）应该为多少？,78,例,S公司以单价10元每年购进某种产品8000件。每次订货费用为30元，资金年利息率为12%，单位维持库存费按库存货物价值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。,79,价格折扣模型,依次求不同折扣点价格的订货批量,80,单价,订货批量Q,P1 P2 p3,0 Q1 Q2,当Q P2 P3,有数量折扣的经济订货批量的确定,81,0 Q1 Q2 订货批量Q,维持库存费,订货费,购买费,总费用,费用,在有价格折扣情况下各种费用与订货批量的关系,82,最佳订货量,最佳订货量,可行的最小费用 最佳订货量,可行的

23、最小费用,可行的最小费用,出现可行最小费用的三种情况,83,折扣1的 总成本曲线,折扣2的 总成本曲线,折扣3的总成本曲线,总成本（$）,0,1,000,2,000,订货数量,折扣2的“Q”值,700,714,718,84,价格折扣模型,取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货批量Q*，若Q*可行，即为最优订货批量，停止。否则转步骤2； 取次低价格代入基本EOQ公式求出Q*。如果Q*可行，计算订货量为Q*时的总费用和所有大于Q*的数量折扣点所对应的总费用，取其中最小费用所对应的数量即为最优订货批量，停止。 如果Q*不可行，重复步骤2，直到找到为止。,85,例题,某公司想通过价格折扣减少其总库存费用。已知一次订货费为4元, 单位维持库存费为库存物品价值的 2% ，年需要量为