精益生产看板德信诚管理ppt课件

1、Quality 3. 少人化-有弹性的组织，柔性制造； 4. 辅助人员-做非标准的工作； 5. 团队协作-荣辱与共；,1. 多技能工一人多岗制,这样做， 有何好处?,3、多技能员工,这样做，有何好处?,3、多技能员工,Route A,标准作业单,4、标准作业,4、标准作业,简言之：通过有效率的劳动提高生产效率,标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。 标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准

2、手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）,4、标准作业,用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产,标准作业,作业顺序,标准作业三要素,4、标准作业,标准作业综合单,4、标准作业,标准作业综合单,2/2,门框加工U形加工单元示意图,4、标准作业,5、现场5S,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L01,2,3,4,5,7,

3、8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,现场的重新规划，建立地质系统,5、现场5S,* 通过对现场人物分析，起码我们要做到:,5、现场5S,尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障,设备故障多？,6、设备TPM,T P M 是什么,TPM的其他称呼,Total Productive Management 全面生产经营,TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全 全公司的生产革新活动，全

4、面创新管理(工具）,Total Productive Maintenance,T P M,Total Perfect Manufacturing 全面理想生产,Total Plant Management 全面工厂管理创新,Total Profitable Management,全面盈利经营,6、设备TPM,TPM = PM + ZD + 小组织活动,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“

5、0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,预防医学,预防维护,延长寿命,日常 预防,防止故障,日常保全 清扫、注油、检查,健康 检查,测定故障,定期点检 诊断技术,提前 治疗,故障维修,提前对策 预防维修,TPM的思想与理念,6、设备TPM,自主保全活动的目的,6、设备TPM,第 7STEP (自主管理),第 5STEP (自主点检),第 4STEP (总点检),第 3STEP (清扫加油基准书作成),第 2STEP (发生源困难减少

6、对策),第 1STEP (初期清扫),第 6STEP (工程品质保证),STEP,促进目的,促进内容,发现缺陷 能力的培养,改善能力 的培养,产生防止老化 的能力,培养知道设备 构造的能力,产生判断设备异常 的能力,4M和品质的原因 管理的能力,设备和现场管理 体制化的构筑,-.运用5感找到缺陷,-.改善设备清扫困难的地方 -.改善点检困难的地方 -.找到发生源进行改善,-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成,-.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准,-.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力,-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施,-.1 6 ST

7、EP 的体制化, 习惯化,第 0STEP (整理整顿),不用品的清除 已发现浪费的清除,-. 清除不必要的物品 -. 必要品要定物, 定量, 定位置,自主保全活动的步骤,6、设备TPM,定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 定 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套） 定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调） 定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格 定 ：确定点检记录内容项目及相关分析,八定,6、设备TPM,发现问题

8、,想出解决办法,写成OPL并向大家解释,一起讨论,其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进,6、设备TPM,TPM One-Point Lesson (典型问题类),主题:,滚铣机压力泵上坏掉的销栓,现象:,工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为 30kgf/cm2) 突然下降且无法回复.,原因:,液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.,纠正

9、措施:,1. 重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM) 2. 更换半圆连接柱销 3. 拧紧固定压力泵的螺丝 4. 重新设定压力 (释放压)为30kgf/cm2.,预防措施:,在压力泵与马达连接处画上对准标志; 每6个月检查一次. 每班开始前检查压力表.,停机损失: 约8小时.,OPL案例,6、设备TPM,Single Minute Exchange of Die (快速换模),SMED在50年代初期起源于日本 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来 最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟,7、快速换模-SMED,切换过程中的时间损

10、失,7、快速换模,7、快速换模-SMED,缩短切换时间的法则,1、平行作业,2、手动，脚不要动,3、使用专用的工装夹具,4、与螺丝不共戴天,5、不要取下螺栓、螺丝,6、基准不要变动,7、快速换模-SMED,7、快速换模-SMED,7、快速换模,这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线的时间。,改进前,改进后,储存在带轮子的架子上-不需要推车 固定存放地点，并用彩线标出 用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品,在部件运输前必须先找到一部推车 因部件存储地点不固定，需要寻找部件 很难区分各部件分别适合于什么样的产品,7、快速

11、换模-SMED,使用功能性夹具,为什么使用夹具 ? 螺栓易丢失 螺栓不匹配 螺栓紧固需长时间 夹具的类型 梨型孔 U 型槽 C 型垫圈 吸盘,7、快速换模-SMED,8、全员品质管理,产品 设计,职场 环境,材料,设备 精度,加工 条件,担当 人员,不出不良 产品设计,不出不良 产品设计,材料 管理,设备 管理,设备管理 与作业 标准,作业标准 教育训练,全员、全面、全过程,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,8、全员品质管理,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入 故障报警,故障报警种类,设置、确认,维护,不制造不良品

12、,8、全员品质管理,不流出不良品,停 机,确 认,隔 离,对 策,培 训,跟 踪,头脑风暴,8、全员品质管理,阻 止,不接受不良品,1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了,2、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3、合适的反馈及对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,8、全员品质管理,9、防呆措施,Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是要利

13、用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,9、防呆措施,最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产生不合格品。 第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。 第三层次： 利用防呆设计检查出不和格品。,Poka-Yoke的三个层次,9、防呆措施,10、工序平衡,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行

14、时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,Cycle Time(CT),10、工序平衡,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期： 2000/08/18,10、工序平衡,单元目录,课程内容,改善与革新的差别 何谓自然工作小组与其目的 自然工作小组的架构 自然工作组的形成流程 自然工作组的参与提案 自然工作参与PDCA,第四单元持续改善,常时和通常的能力就充分,该做的正正当当的做,

15、特别的能力很大的投资,KAIZEN Continuous Improvement,INNOVATION,大的变化 大的成果,用小的变化 累计起来,核心的 Idea 独创性,创造性 产生法,一点点,1、改善与革新的差别,T Together E Everybody A Achieve M More,“我们是老虎队！”,2、自然工作小组定义与目的,装配部,注塑部,品管部,高级组长 组长 高级品质检测员 品质检测员 初级品质检测员,新员工进行组装部的现场培训,遴选及分配,生产部中的自然工作组,高级组长 组长 高级塑胶操作员 塑胶操作员 初级塑胶操作员,高级组长 组长 高级组装操作员 组装操作员 初级组装操作员,3、自然工作组总体架构,1 同一个自然工作组,2 同一个部门中的同一个班次,3 同一个部门,当有晋升机会时，优先权会给予下列单位中的合格人选：,3、自然工作组总体架构,4、自然工作组的运作流程,奖励机制,督导委员会,工作组领导,支援资源,参加部门,装配部,注塑部,培训和教练,公司期望和 小组的目标,技能评估和考核,绩效评估和 沟通机制,分享和不断改进,NWG 运作流程,支援配合部门,品质部,设备部,作为自然小组的日常