TPS-现场改善的推进方法(上)

1、【精益学堂】TPS理论第27期：现场改善的推进方法（上）3现场改善的推进方法-1改善的步骤（1）要明确改善的需求（目标）（2）将现状用标准作业表示（生成表准作业） 各工序能力表 标准作业组合表 标准作业书（3）以现状为基础找出问题（发现浪费）（4）改善（5）做出新的标准作业3-2改善的具体推进方式3-2-1减少传送带、手工作业线体的的工数为了提高线体的应动率，很多情况下线体配置的人员都过多。线体生产效率的提高不仅仅表现在线体应动率的提高。若按上图所示线体均衡表分配作业，不会停线，且线体应动率也很高，但是该线体均衡性差，结果是导致生产效率也会变低。还有，在一条取得工艺均衡的线体，假定其停线现象很

2、少，但这是因为有很多线外辅助工在帮忙的话，也说明生产效率也很低。要提高生产效率，必须提高“整体的效率”。步骤1 把握现状（生成标准作业）观测所有操作的作业时间线上操作工作业时间的观测（用秒表观测重复作业）线外辅助工作业时间的观测（用秒表观测重复性少的作业）生成表准作业生成各工序能力表、标准作业组合表、标准作业书不能将操作做成标准作业，说明有改善的余地。步骤2 确定改善的方向改善各操作工多余的动作和进行工艺平衡将线上工和线外工的工作明确区分开将线上作业也分为惯常作业与（搬运和换产等）非惯常作业（处理信号灯箱显示的问题等），增加能按标准作业工作的线外辅助工。第一：工艺平衡性的提高第二：线体应动率的

3、提高第三：线外辅助作业的改善3-2-2有自动机械、自动生产线的工场的减负改善的推进方式有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。惯常作业操作工的改善：改善作业结构，使其能在一定的循环中操作将生产批量定下来搬运定为定量式或定期式将部件的包装数量与成品的包装数量统一起来将部件进口、印刷品等的部件与原材料的供应量固定。将质检的时间整合它是以JIT为目标的结构改善活动（小批量化、多次搬运等）真正的作业改善改善换产作业（单人换产、一步到位换产等）搬运、部件投放作业的改善（直接投放等）标准作业的生成非惯常作业的改善：信号灯箱的完备信号灯箱的设置改正信号灯箱不好的地方（未处理、

4、处理中的区别，计划停止与异常停止的区别 等）使其显示线体的所有异常情况（新增设备也要连上信号灯箱）也要使其能显示质检、更换刀具、部件供应等的作业指令重新审视操作工的操作范围废除设备、工位负责制所有工位的异常都由非惯常作业者来处理由来解决异常，当同时发生多处异常时，由按顺序处理。没有异常发生时，集中站在一个地方（指定位置）追求一人工（就是使工人在工作时间发挥最大效率）间歇停线与不良品的减少-（1） 改善实施的要点推进操作工的多面手化不让进行非惯常作业的操作工进行惯常作业（因为这样会破坏惯常作业的标准，无法目视知情。）【信号灯箱的外观】信号灯箱的颜色运行中：绿色呼叫：黄色 异常：红色（2）错误的提

5、高自动生产线效率的想法有一些工场为了提高整体的生产效率，在经常间歇停线的设备前后设置一部分库存，在该机器修复之前用库存来维持生产。（在自动生产线设置的不恰当的库存实例）这种方法，表面上看是提高了生产效率，但存在以下一些大的问题。对“多余的作业”的认识会变得很淡薄放、取物件的操作不知不觉就变成了惯常作业，多余的操作变成必要的操作，最后使人错认为这也是创造附加价值的必要工作。改善的需求变的很淡，反应也会不及时因为按照上述方式生产，所以会优先考虑其他方面的问题，而忽略了要点。在自动生产现场，即使是发生生产暂停现象，应动率降低，但可用中间的库存来将那部分损失抵消于无形中。虽然会降低某一时段的生产效率，

6、但为了进行根本性的改善，丰田会有意让线体暂时停下生产。（使问题显在化，将问题点反映到上层，提升问题的高度）3-2-3批量作业工序的改善【类型1】整体都进行批量作业的工场【类型2】流水线中的批量作业（1）批量集中作业存在的问题点很难与后工序在时间上达到一致，会形成库存。生产周期变长增加一些多余的维护因为生产过多而掩盖了其他浪费形成作业孤岛，很难取得工艺平衡。（2） 改善基本思路基本上要以废除批量生产为方向推进改善工作。批量集中作业主要是因为在工艺设计阶段因为无法做到整流化或是in line化才造成的，所以平常就要进行取消批量作业的改善。【错误的改善方向】出现了其他类型工位的批量作业。想要集中批量

7、作业反正已经是批量生产了，再加一点吧就这样做成批量状态下的自动化吧结果最后很难做成in line化，改善停止脱离JIT，成为掩盖其他浪费的原因。（3） 无法消除工数差时的应对之策有一些工位只有在加工生产特定型号时才会产生工数差，很难达到工艺平衡，很多情况下会仅将该工位撤到线外进行批量作业。一般情况下可能会考虑通过工艺重组或使该工位自働化来消除工数差，但在上述手段无法达到目的时，采用如下方法。后补充化。防止生产过多小批量生产。考虑对前工序、分供方需求的平准化设置信号灯箱。发出生产、行动指令注）按照一个流程来设计线体和操作，不论发生怎样的改变，都能使工作在线上进行。3-2-4生产能力的增强对生产能

8、力不足，经常加班的工场用以下的要领来推进改善。第一步：找出瓶颈找出瓶颈工位或是设备追根求源，看到底是人的制约还是机器的制约（标准作业组合表）第二步：审视人与机器的作业组合很多情况下，这种方式就能解决问题有必要再次确认是否已经使瓶颈设备满负荷运转了第三步：明确自己需要将时间缩短几分钟才行，然后改善。改善的着眼点当人成为制约时通过作业组合，取得工艺平衡缩短步行距离缩短手工时间将人的工作与机器的工作分离当设备成为制约时使之满负荷运转看能不能尽快启动开关不能让机器同时工作吗不能加快速度，让它快送快回吗用机器循环线路图来表示设备的动作，明确各操作内容。3-2-5缩短换产时间为了推进小批量化，形成JIT、

9、平准化生产，必须缩短换产时间。（1） 何谓换产时间换产时间的定义：从现在正在加工的部件的加工作业完成开始计算，更换模具、刀具等直到下一型号的第一个正品完成的时间。换产作业分为以下三部分：线外换产。是指不停止机器也能进行的换产作业线内换产。非要停下机器才能进行的换产作业调整。换产后，为了保证品质的精度和要处理异常时停下机器机械的作业这里的换产时间指的是线内换产时间调整时间（2） 缩短换产时间的步骤步骤1：把握现状把握线内换产所花的时间，分析当前的作业方式。将每台设备的换产时间就在表上从问题大的换产现象上着手改善。用秒表观测目标机器或工位的操作时间。（要细致观察作业方式、机器的运动、工装的使用方法

10、等）步骤2：区别线内换产与线外换产根据现状，进行区分做出标准作业，要求按标准执行步骤3：将线内换产线外化尽量进行不停机就可进行的换产操作，使换产在线外进行步骤4： 线内换产的改善考虑工装的通用化 考虑紧固工装的改善及利用中介工装废止调整作业考虑操作并行化对操作工的培训 1、所谓单一换产一般是指线内换产在10分钟以内完成。步骤5：线外换产的改善彻底进行4S，使“找寻”作业降到最小限考虑取消搬运（将经常使用的东西放在最靠近的地方）对操作工的培训步骤6：将线内换产、线外换产标准化，并严格遵守标准化作业要做到无论何人在何时都能进行操作的状态（制作换产指导书）（3） 一步到位换产一步到位（one touch）换产指的是在节拍时间（循环时间/时间节拍）内换产。one shot换产是指在机器加工一个部件的时间内换